第七章渠道成员合作与冲突

第七章渠道成员合作与冲突第七章渠道成员的合作与冲突学习目标:1、理解渠道依赖的含义2、掌握中间商业务量分析和依赖矩阵3、理解渠道关系的内涵4、理解渠道冲突的原因5、掌握渠道冲突的表现形式与管理策略3/3/20232章节目录7.1渠道依赖与应用7.2渠道合作与渠道关系7.3渠道冲突及管理本章小结3/3/202337.1渠道依赖与应用1、渠道依赖的含义（理解）2、渠道依赖的应用（掌握）3/3/202341、渠道依赖的含义渠道依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是中间商渠道存在的基础、是渠道成员功能专业化（中间商功能交换理论）的必然结果。3/3/202351、渠道依赖的含义渠道成员的专业化体现在每一位渠道成员都拥有各自的核心竞争力，如生产能力、销售能力、市场拓展能力、良好的物流网络能力等，这些核心竞争力是渠道成员所需要相互依赖的、相互使用的。3/3/202362、渠道依赖的应用1973年，Dickson提出了渠道依赖的一个重要应用：中间商业务量分析渠道依赖矩阵中间商业务量分析为生产制造商提供了一个管理经销商的分析框架，能够帮助生产制造商精确评价经销商经营本公司产品的业绩和潜力，有利于公司的营销渠道达到动态平衡。3/3/202372、渠道依赖的应用它意味着，一个生产企业在与其经销商打交道时，可以采用中间商业务量分析，根据其分析结果，针对不同的中间商应用不同的策略。如下图所示：“一个假设的分析结果”现实中，这些数据可从销售报表中得来生产制造商可采取4种中间商策略：1）积极投入策略2）防御巩固策略3）放弃策略4）战略退却策略3/3/202383/3/202393/3/2023102、渠道依赖的应用图中左上角的两个中间商，正处于销售额快速成长阶段，而生产制造商对于它们的利用很不够，因此应该采用积极投入策略，加强对于它们的利用。3/3/2023113/3/2023122、渠道依赖的应用图中右下角的那个中间商，尽管它销售公司产品占公司总销售额的比率较大，但是它的销售额增长率正在下降，因此生产制造商应考虑采用战略退却策略——一方面利用它，另一方面视情况减少对于它的依赖。3/3/2023133/3/2023142、渠道依赖的应用图中左下角的两个中间商，无论是销售额还是销售增长率都非常的低，生产制造商对于它们的利用基本可以忽视，表明这两个中间商不适合这条营销渠道，因此应该采用放弃策略。3/3/2023153/3/2023162、渠道依赖的应用图中右上角的那个中间商，销售额和增长率均很好，因此生产制造商应考虑采用防御巩固策略——巩固其市场占有率和增长率。此外，通过成本构成分块(图右上的圆所示)，还有助于企业比较成本和利润分布，发现营销渠道中存在的问题。3/3/2023173/3/2023182、渠道依赖的应用中间商业务量分析为生产制造商提供了一个管理经销商的分析框架，能够帮助生产制造商精确评价经销商经营本公司产品的业绩和潜力，有利于公司的营销渠道达到动态平衡。3/3/2023192、渠道依赖的应用它意味着，一个生产企业在与其经销商打交道时，可以采用中间商业务量分析，根据其分析结果，针对不同的中间商应用不同的策略。生产制造商可采取4种中间商策略：1）积极投入策略2）防御巩固策略3）放弃策略4）战略退却策略现实中，这些数据可从销售报表中得来3/3/2023202、渠道依赖的应用渠道依赖矩阵如下表所示：行表示生产制造商市场占有率在中间商的分布列表示中间商市场占有率在行业的分布3/3/2023212、渠道依赖的应用表中的每一格，表示一个中间商在销售一个生产制造商的产品时的市场占有率，如X-A格表示是中间商A在销售X公司的产品时的市场占有率是20％，Y-D格表示的是中间商D在销售Y公司的产品时的市场占有率是5％。3/3/2023222、渠道依赖的应用3/3/2023232、渠道依赖的应用将行与列的总计进行比较，可以看出在营销渠道中生产制造商与经销商之间的互依结构。比如，制造商x与中间商A是平衡的互依结构；X与B、X与C、X与D、X与E等是不平衡的互依结构（BCDE在渠道中对X的依赖程度往往高于X对他们的依赖度）。3/3/2023242、渠道依赖的应用思考：Z—A、Z—B、Z—C的互依结构是否平衡，即生产商Z对中间商A、中间商B、中间商C的依赖程度是否与中间商A、中间商B、中间商C对生产商Z的依赖程度平衡。

3/3/2023252、渠道依赖的应用3/3/2023262、渠道依赖的应用理念须知：渠道依赖矩阵与中间商业务量分析是一种互补的关系。通过中间商业务量分析，一个生产制造商能够精确地评价各经销商经营本公司产品的业绩和潜力，从而有重点地扶持一些经销商，也为必要时淘汰一些经销商提供了依据。3/3/2023272、渠道依赖的应用通过渠道依赖矩阵，企业能够了解渠道互依结构的现状和变化，通过对于不同中间商依赖程度的调整，比如通过对于一些小的中间商的依赖去平衡对于大的中间商的依赖（防止中间商喧宾夺主，做大做强，制约生产商，如沃尔玛），控制互依结构向着对自己有利的方向变化。3/3/2023287.1渠道依赖与应用1、渠道依赖的含义（理解）2、渠道依赖的应用（掌握）3/3/2023297.2渠道合作与渠道关系1、渠道合作的内容与形式（了解）2、渠道关系的内涵（理解）3、渠道关系的构成因素（了解）4、渠道关系的发展过程（掌握）3/3/2023301、渠道合作的内容与形式如前所述，相互依赖是渠道中企业之间合作的基础，也是渠道成员功能专业化的结果。一般而言，互依性越强，合作的基础就越坚实，在其他情况相同时，合作的程度也就越高。如果互依性消失了，合作的基础也就没有了，合作也会随之消失。3/3/2023311、渠道合作的内容与形式渠道合作的内容与形式很多，主要有：1）联合促销2）联合储运3）提供专卖产品4）信息共享5）联合培训6）地区保护等

3/3/2023322、渠道关系的内涵渠道关系反映了渠道中各成员之间的交往状态和合作深度。强调的是组织与组织之间的关系，而不是组织内的关系。

3/3/2023333、渠道关系的构成因素构成渠道关系的主要因素有以下几个：（1）共同的目标（2）相互信任（3）行动上互相配合（4）信息与利益的共享3/3/2023344、渠道关系的发展过程渠道关系的发展过程常常被描述为渠道关系的生命周期，一般分为五个阶段，即：1）知觉---“单相思”2）开发---“追求”3）强化---“恋爱”4）承诺---“结婚”5）散伙---“离异”其描述和特征如下表所示：

3/3/202335小知识：关系营销学予法即给予之法。根据社会交往原理，在大多数情况下，人们在社会交往中会按照“相互性原则”处理与他人的关系。例如，施恩，会得到报答；伤害，会得到报复。3/3/202336小知识：关系营销学借法即借用、利用之法。予法是自己出钱、出力，建立各种互惠关系，借法则是借用他人之资、他人之力，建立一个互惠关系网。比如，一个企业了解到一家国外的大企业正准备在中国寻求投资机会，而这个企业所在的地方政府又特别希望有外资企业投资于这个地区。于是这家企业借地方政府之名，与外企接触，谋求合作；项目谈成，又借外企之力，谋求政府支持。这家企业不费一枪一弹，不仅占尽便宜，而且还发展和加强了与外企和地方政府的关系。3/3/202337小知识：关系营销学化法将相克关系转化为相容关系。化法可再分为两种：一个是威逼利诱，另一个是风雨同舟（本门课中主要强调此法）。如：当一批小企业面对一个共同的、实力强大的竞争对手时，与其束手待毙，不如大家团结一心，同舟共济。3/3/202338小知识：关系营销学合法是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。社会心理学告诉我们，当人们相信他们与另外一个人之间有某种关系或某种缘分时，不管这种关系或缘分多么不起眼，也会影响他们对这个人的态度和行为。合法的真谛在于：利用关系基础，建立、维持和发展关系。3/3/202339小知识：关系营销学信法，即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。国外学者摩根和汉特指出，任何长期性合作互利关系都要依靠信任维持，不论这种关系是水平的合作关系，还是垂直的权力关系。失去了别人对你的信任，就失去了合作和权力的基础，也就成了孤家寡人。3/3/2023404、渠道关系的发展过程渠道关系的发展过程常常被描述为渠道关系的生命周期，一般分为五个阶段，即：1）知觉---“单相思”2）开发---“追求”3）强化---“恋爱”4）承诺---“结婚”5）散伙---“离异”其描述和特征如下表所示：3/3/2023414、渠道关系的发展过程3/3/2023424、渠道关系的发展过程知觉阶段，可以使用的关系营销手段主要有借法和合法。使用借法，借第三者的信息、第三者的影响力和关系网络，了解对方，与对方进行初步的接触。使用合法，以共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等为媒介，了解对方，达成彼此问的起码信任。

3/3/2023434、渠道关系的发展过程3/3/2023444、渠道关系的发展过程开发阶段，可以使用的关系营销手段首先是借法与合法，其次是予法。使用借法与合法，即利用双方都较为了解和信任的第三方或双方共同的背景，与对方进行接触和初步的交往，比较容易取得对方的信任，也比较容易拉近彼此的距离。3/3/2023454、渠道关系的发展过程对于那些自己想与之进一步发展关系的企业或组织，使用予法——将这些企业或组织的利益置于自己的利益之上，宁肯自己少得利、甚至不得利，也要首先保证它们的利益。一旦让它们感觉到生产企业对它们利益是真正关心的，那么与它们进一步加强合作关系就是顺理成章的事情了。3/3/2023464、渠道关系的发展过程3/3/2023474、渠道关系的发展过程强化阶段，可以利用的关系营销手段主要是予法和信法。使用予法，一是优先考虑合作伙伴的利益，二是先行进行能够增进关系发展的交易专有资产的投入。使用信法，通过共同的利益、共同的价值观把彼此联系起来，通过加强沟通与联系彼此适应对方，通过减少使用强权行为避免不信任感产生，等等。这时，只有取信于人，良好关系才可能巩固与强化。

3/3/2023483/3/2023494、渠道关系的发展过程承诺阶段，如果企业间良好的合作关系用某种合约的形式固定下来，就是渠道成员之问的战略联盟。由于双方高度互信和高度互依，所以除了继续使用信法，巩固和维持这一关系以外，其他关系营销的手段虽然可以采用，但必要性不大。3/3/2023503/3/2023514、渠道关系的发展过程散伙阶段，这一阶段可以采用化法。利用化法中的威逼利诱法或风雨同舟法，有可能将相克关系再转化为相容关系。这里需要注意，渠道关系的发展并不一定有规律，散伙阶段也可能发生突变，在经历了某件事情之后，使渠道参与者突然看清了它们的共同目标、各自的功能定位和联合价值创造的可能性及其潜力等，在渠道领袖的推动下，渠道关系发生新的提升，即经过风雨后向着好的方向发展。3/3/2023524、渠道关系的发展过程因此，大多数情况下，渠道经理应该留意：一个渠道关系究竟处于生命周期的哪一阶段。参照上述渠道关系生命周期理论，就会使渠道领袖有意识地发展渠道关系和小心谨慎地维护已经发展起来的渠道关系。

3/3/2023537.2渠道合作与渠道关系1、渠道合作的内容与形式（了解）2、渠道关系的内涵（理解）3、渠道关系的构成因素（了解）4、渠道关系的发展过程（掌握）3/3/2023547.3渠道冲突及管理1、渠道冲突的内涵（理解）2、渠道冲突的主要表现形式（掌握）3、渠道冲突的根源（理解）4、渠道冲突的管理策略（掌握）

3/3/2023551、渠道冲突的内涵渠道冲突是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正在损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的在他们之间的争执、敌对和报复行为。当一个渠道成员把它的上游或下游合作伙伴视作对手时，渠道冲突便产生了。冲突意味着某种程度上的不相容。3/3/2023561、渠道冲突的内涵竞争和冲突是有区别的。纯粹、健康的竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的行为，而冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的，以挫败对手为中心的行为。竞争和冲突之间最重要的区别就在于是否干预对方的活动。3/3/2023571、渠道冲突的内涵冲突和竞争的区别可以用一个例子来说明。比如，有两个人同时去应聘一个职位，如果两者都以尽量展示自己实力的方法力争得到该职位，那么他们是在进行竞争。但如果其中有一个人通过其他方法，如设法阻止另一个人去应聘，或在另一人应聘时捣乱，那么他们之间就发生了冲突。3/3/2023581、渠道冲突的内涵在营销渠道中，成员之间的适度竞争不仅不会产生消极影响，而且还有可能使顾客获得更好的产品和服务，有利于整个渠道组织绩效的提高。但如果竞争发展到竞争双方相互诋毁、不择手段时，竞争就会演变成为冲突。从本质上说，渠道冲突是经济利益上的冲突。3/3/2023591、渠道冲突的内涵在现实中，渠道冲突时有发生，这就迫使渠道领袖和渠道成员共同努力，找到渠道冲突的源头，各方不断积极地配合，共同来调节，才能达到营销渠道的“双赢”效果。最理想的方法是，发现有渠道冲突的苗头时，渠道领袖采取措施加以预防、扼杀冲突。

3/3/2023602、渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的类型可分为3种：1）水平渠道冲突2）垂直渠道冲突3）同质冲突3/3/2023611）水平渠道冲突水平渠道冲突，也称横向渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突，主要是分销商之间、批发商之间及零售商之间的冲突。例如：在同一个批发商采购商品的零售商之间为了抢占市场而发生的冲突。例如：分销商之间的冲突主要表现在越区销售，即窜货（或称冲货）。3/3/2023622、渠道冲突的主要表现形式3/3/2023632）垂直渠道冲突垂直渠道冲突，也称为纵向渠道冲突或渠道上下游冲突，是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。主要表现为生产厂商和分销商、分销商与批发商及零售商之间的冲突。它一般情况下在同一区域内发生。3/3/2023642、渠道冲突的主要表现形式3/3/2023653）同质冲突同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。它是一种广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。例如：一个批发商与同一层次的另一个制造商的批发商之间的竞争也是同质冲突

3/3/2023662、渠道冲突的主要表现形式3/3/2023672、渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的类型可分为3种：1）水平渠道冲突2）垂直渠道冲突3）同质冲突造成这些冲突的根源是什么？3/3/2023683、渠道冲突的根源渠道成员之间发生冲突的原因多种多样，错综复杂。渠道成员在冲突公开前，一般都会压抑一段时间，一有机会就可能爆发。引发冲突的事件往往是渠道成员之间冲突的借口，真正的原因可能很模糊。渠道领袖如果将事件误认为是原因，只处理事件，而没有去除冲突的“病根”，就会给再次冲突留下隐患。3/3/2023693、渠道冲突的根源许多因素可以导致渠道冲突，有七种是最基本的：1）成员间角色界定的不清2）资源稀缺的分配争夺3）存在感知差异4）存在期望误差5）决策领域有分歧6）个别的细致目标不一致7）沟通有障碍

3/3/2023701）成员间角色界定的不清比如，在许多营销渠道中，大多数渠道成员都把市场调研工作视为别人应该做的工作。对于售前和售后服务活动，经常会发生供应商和经销商之间的扯皮现象，大家无法在由谁来负责、怎么做和怎样补偿等问题上达成一致。3/3/2023711）成员间角色界定的不清在存货问题上，供应商觉得应该由中间商负主要责任，而中间商则认为供应商应该负主要责任。而在发生了产品积压以后，生产制造商会认为是中间商促销不力所致，而中间商则会认为产品本身有问题。3/3/2023722）资源稀缺的分配争夺比如，无论是生产制造商还是批发商，都将零售商看做实现其分销目标的重要而稀缺的资源，因此制造商和批发商常常会在零售商的分配问题上发生冲突——制造商要保留一批销售业绩好的零售商作为直供客户，而批发商会认为这种对资源的分配对其不利而坚决反对。3/3/2023733）存在感知差异例如，通常生产制造商会认为它们在超市里进行促销活动，既有利于他们的销售，也会为超市带来人气，超市应该大力支持。但是，超市却常常向他们收取促销费用，因为超市认为生产制造商利用超市的资源(空间)为自己做了效率更高的宣传。3/3/2023743）存在感知差异再比如，一家生产制造商为自己的产品印制了十分精美的宣传册，提供给商店让其代为分发，而商店则将其视为废纸一堆，随便丢在一边，或用作包裹杂物的材料。3/3/2023754）存在期望误差比如，在国美和格力“激情碰撞”的例子中，国美根据自己在家电零售业的龙头地位和家电市场竞争的激烈状况，预期只要自己针对格力提出价格问题，格力最终是会屈服的。但格力可不这么认为。格力认为，自己在国美的销售额只占其总销售额很小的比例，更何况还有其他的合作伙伴可以依靠，所以没有必要屈从国美。3/3/2023765）决策领域有分歧比如，在价格决策方面。零售商一般认为，这是他们的决策领域，但是有的生产制造商为了更好地控制终端，则严格限制零售商的定价或打折权力。当零售商感觉到生产制造商试图通过操纵定价侵入其决策领域时，就会产生不满，严重时，会导致较为激烈的冲突（如国美与格力之争）。3/3/2023776）个别的细致目标不一致渠道成员除了有一个共同的目标(如满足共同的最终顾客的需求、提高渠道效率和整个渠道的竞争力)，还各有自己的特定目标。当渠道成员的细分子目标之间不一致或不相容时，就容易产生冲突，如下表所示（P263）。3/3/202378供应商观点经销商观点冲突表现财务目标通过以下方式使供应商的利润最大化：·更高的出厂或批发价·更大的销售额·经销商更大的帮助·减少给经销商的补贴通过以下方式使经销商的利润最大化：·更大的购销差价·更少的费用，包括给供应商提供更少的支持·更快的商品和资金周转·供应商更高的补贴或更大的支持·供应商：经销商没有付出足够的努力销售供应商的品牌。经销商定价太高，影响了产品销售。·经销商：供应商没有给经销商足够的支持。供应商的批发价太高，经销商无利可图。客户与市场目标·建设多个细分市场·一个区域市场内建设有多个渠道·所有愿意使用供应商产品的客户·专注于特定的细分市场·常常是区域市场·一个区域，独家经营·有获利潜力的客户·供应商：供应商需要更大的市场覆盖面，经销商的销售努力不够·经销商：供应商只顾自己赚钱，不关心经销商的利益3/3/2023797）沟通有障碍比如AG公司有300多家特许加盟店，这些加盟店常常抱怨，因为它们觉得AG公司除了收加盟费以外，很少和它们打交道，根本不提供什么支持。它们甚至起诉了AG公司。而AG公司也很委屈，为自己辩解说：他们需要加盟店按规定提供信息，否则无法提供支持。3/3/2023807）沟通有障碍为了化解矛盾，AG公司重新修订了特许经营合同，规定特许加盟店必须及时向AG公司提供详尽的财务报表，而AG公司则有义务向加盟店详细说明特许费的使用。3/3/2023813、渠道冲突的根源七种是最基本的：1）成员间角色界定的不清2）资源的分配争夺3）存在感知差异4）存在期望误差5）决策领域有分歧6）个别的细致目标不一致7）沟通有障碍3/3/2023823、渠道冲突的根源想一想：发生了渠道冲