供应商选择与评估强悍

圆满人生采购的背后-了解我们自己我很快乐喔…综述主题是:了解我们在做什么,怎么做,评估结果我们可以学到:采购是一门庞大的学科,它可以创造巨大的价值.而我们是默默创造价值的英雄综述–主要议题采购的内涵采购的责任和权利选择供应商成本核算评估供应商改变自己,适应未来我心中的采购我在做什么?(采购的内容) 我工作的意义是什么?(贡献和挑战)工作中的困难是什么?(阻力和限制) 我要怎么做到最好?(完善和发展)

评估和选择

采购涵盖了

供应商管理合作采购的发展采购内涵流程成本分析个人修养谈判的力量现代采购的要求

采购的定义从外部得到所有保证公司正常运转进行操作,维护及管理所需要的服务,货物,能力及知识供应管理的概念采购部门为寻求更好的,更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-MichielR.Leenders(采购与供应管理)SupplierK-CK-CWholesalerInventoryInventoryCostsCosts传统供应链现代供应链链我们在做………采购的成就就我们在做………成本节约的的贡献保持竞争优优势稳定的供货货渠道采购的成就就新产品开发发控制库存完善公司形形象采购的责任任和权利相互依赖的的关系采购报告系系统.采购的责任任与权利采购的责任任与权利采购的决策策权采购应成为为公司和供供应商沟通通的领导来自采购外外部的阻力力来自采购内内部的障碍碍完善流程完善流程有一些担忧忧会影响采采购流程的的顺利执行行:未授权采购购紧急情况下下不能得到到签字不能得到足足够授权太多小件采采购占据了了主要工作作请购单经常常更改紧急请购很很多完善流程制定流程的的要素:描述目的对相关名词词解释过程及负责责人责任及权利利特殊事项所附表格各部门联系系负责人及及联络方式式流程批准人人流程辅助工工具内部审计跨部门沟通通知人者智,知己者者明除非你能依依照他人的的需求、慾慾望、問題題和喜好交交談，並為為對方帶來來好處，否否則你只是是在自言自自語，且沒沒有別人在在聽。不发生正面面冲突试着从对方方的角度考考虑跨部门沟通通.跨部门沟通通我们客户需需要我们做做什么我们客户需需要我们做做什么部门内合作作.修百世才能同舟一荣俱荣,一损俱损定期转换工作面项目小组合作相互学习,讨论

和管理层沟沟通碰到问题-问自己这个问题需需要复杂的的决定吗?有适合解决决这个问题题的程序规规则吗?有多少时间间解决这个个问题?这个问题是是真的还是是想象的?是钱的问题题还是人的的问题以前别人碰碰到过这个个问题吗?选择你的供供应商竞争和发展展的保证选择新供应应商选择新供应应商需要考考虑什么?选择新供应应商

供应应市场结构构表.选择新供应应商什么时候我我们需要选选择新供应应商:公司的发展展目标现有供应商商无法满足足需要加强竞争机机制选择新供应应商改进质量及产品/服务表现1.同意的质量标准2.承诺持续的改进3.质量行动小组要求最新的,改革的,及优秀的产品及服务1.供应商的革新方案2.特别达成产品的专业性3.工艺转变加速要求每日低价1.成本管理2.

持续的成本改进3.降低业务成本改进服务水平及回应速度1.整合业务信息2.改进物流系统3.系统控制消除复杂性1.简化供应商交易2.电子商务3.削减供应商数量提高现金流1.重新谈判支付条款2.Just-in-Time3.库存降低业务/公司司需要采采购的目标标选择新供应应商公司的供应应商选择分分析:内部需要外部需要产品特性选择新供应应商公司的供应应商选择分分析:内部需要要产品分布布图提高竞争争力跨部门需需求由采购小小组决定定需要及及条件选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:选择新供供应商分析你的的产品.选择新供供应商分析你的的产品.选择新供供应商现有供应应商发展展趋势选择新供供应商新供应商商的能力力选择新供供应商选择新供供应商-步骤

目的何时使用灵活性得到的结果好处坏处信息收集(RFI)收集产品,服务及供应商的信息在最终的请购之前非正式,无约束力目录,价格单,产品清单容易,快速无目标性,还需要其他信息支持要求报价(RFQ)得到供应商对特定的品项及服务的承诺当品项及服务的要求都确定以后正式,注明具体的要求具体的报价可以比较采购可以进行全面谈判而供应商有责任报价如果要求不明确,就无法用来比较要求提案(RFP)要求供应商对某一请求提供最好的解决办法供应商评估或采购不确定其流程,质量,服务,标准等不用承诺采购而可以进行谈判并收集信息有多种潜在解决方式可以选择采购员可以和一个或多个供应商就提案谈判如果一个提案可以被更改,所有的提案也可以请求或邀请竞标(IFB)提供给所有的供应商平等的权利,提供最好报价对高值产品或必须提供最低价的证据对供应商和采购都有约束力最好的最终报价提供正式流程来比较报价及文件对采购员不够灵活选择新供供应商小量订单单的特点点小量订单单的解决决方法选择新供供应商小量订单单的特点点:实验表明明,80%的的采购在在总量中中是不明明显的,1)不不用用有供应应商关系系管理2)不不用用整合供供应商3)不不用用制定策策略4)不不用用麻烦做做预测5)可可以以经常改改变你的的优先项项目6)忽忽略略团队的的参与

选择新供供应商小量订单单的特点点:7)忽忽略略客户及及/或最最终使用用者8)保保持持高库存存9)不不用用担心交交货问题题10)不不用研究究过程11)不不用回顾顾过程文文件12)不不用沟通通目标和和期望13)重重现实性性,而而不是预预见性

选择新供供应商小量订单单的解决决方法:供应商资资源建立立选择新供供应商案例分析析-选选择供应应商１．设计一个个你去供供货商工工厂的评评审表（（列出大大项既可可）２．讨论论你认为为应该选选择哪个个工厂３．怎么么改进成本核算算一场智力力游戏成本分析析要最低价价格?还是公平平价格?成本分析析公平价格格:对不定时时间,不不定地地点的需需求,供供应商能能够保证证对具备备相当质质量的货货物持续续进行供供应的最最低价格格-MichielLeenders/HaroldFearon成本分析析确定造成成供应商商涨价的的因素供应商的的成本供求关系系竞争分利润定定价(供供应商有有一系列列的产品品,按按不同利利润定价价)产品多样样化(大大多数产产品基本本上一样样,供应应商可以以对产品品做一些些改变而而后改变变价格成本分析析供应商确确定价格格的方法法:成本法:完全补补偿直接接成本和和间接费费用市场法:按供供需上下下而浮动动成本分析析vs价格分析析成本分析析是解剖货货物或服服务的生生产成本本的构成成,包括括原料,劳动力力,管理理人员等等等.价格分析析是将供应商的的价格和其他他的比较,如如以前的价价格,招标标价格或报价价.价格分析比成成本分析要容容易,所以以大多用在低低额采购上.而成本分分析耗时较多多,需要更更多的细节支支持,所以普普遍的在较重重要的项目上上使用.成本分析-成成本构成细分供应商的的成本:固定成本和变变动成本是否否合理数量折扣是否否合理成本分析成本构成:= +成本=直接成本本+间间接成本本成本=变动成本本+固固定成本本成本分析核定固定成本本和变动成本本变动成本:直接随着产量量变化的成本本(直接材料料,直接劳动动力成本,管管理费用)固定成本:不随产量而变变化(税,折折旧,工资等等)成本分析-成成本构成直接材料成本本 5500美元+直接人工成本本 2000美元+间接费用2500美元(直接人工成成本的12.5%)=制造成本10000美美元+一般成本1500美元管理成本和销销售成本(制造成本的的15%)=总成本11500美美元+利润920美元(总成本的8%)=销售价格12420美美元成本分析-固固定成本和和变动成本价格=固定成成本/数量+单位变动成成本P=F/Q+V(核定固定成本本及变动成本本)ABC公司生产线报报价如下:数量:(Q1)2(Q2)5(Q3)10单位价格:(P1)5000(P2)5500(P3)4000P1=F/Q1+V(1) 5000=F/2+V(1)P2=F/Q3+V(2) 4000=F/10+V(2)F=2500 V=3750P2=2500/5+3750P2=3755成本分析-数量折扣价格格报价1报价2报价3报价4每次订货量180380552764单位价格$86$79$70$58每次订货总价格$15480$30020$38640$44312各次订货间的价格差$15480$14540(30020-15480)$8620$5672各次订货间的数量差180200(380-180)172212每次订货数量差异下的单位价格$86$72.7(14540/200)

$50.12$26.75拐点的单位价格差异-$13.3($86-$72.7)$22.58$23.36价格降低的比率-15.47%($13.3/$86)31.06%46.61成本分析-数量折扣价格格成本分析-数量折扣价格格以上分析是通通用制造公司司的数量折扣扣分析以上分析可以以看出通用制制造公司对短短滑道的定价价是基于累计计的数量的.而不是每每笔订货量.从曲线可可以看出,买买的越多,折扣越大价格降低比率率为负数表示示价格上升了了而非下降了了成本分析-数量折扣价格格案例分析:数量折扣及固固定成本/变变动成本案例结果-奥奥林匹克小组组报价1报价2报价3报价4每次订货量50100150200单位价格$800$700$680$670每次订货总价格$40000$70000$102000$134000各次订货间的价格差$40000$30000$32000$32000各次订货间的数量差50505050每次订货数量差异下的单位价格$800$600(30000/50)

$640$640拐点的单位价格差异-$200($40)$0价格降低的比率-15.47%($200/$800)-6.67%0%案例结果-奥奥林匹克小组组案例结果-奥奥林匹克小组组.价格#1234数量50100150200单价$800$700$680$670案例结果-奥奥林匹克小组组.验证数量40050100150200价格组合1&2F=$10000/V=$600$625$800$700$666.67$650价格组合1&3F=$9000/V=$620$642$800$710$680$665价格组合1&4F=$8666.67/V=$626.67$648$800$713.33$684.44$670价格组合2&3F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670价格组合2&4F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670价格组合3&4F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670成本分析价价格生产率-哈佛商业周周刊单位价格每增增长1%,经经营收入增加加11.1%变动成本每降降低1%,经经营收入增加加7.8%单位数量每增增加1%,经经营收入增加加3.3%固定成本每降降低1%,经经营收入增加加2.3%边际贡献:(销售价格格-变动成本本)-固定成成本=经营收收入(业务产产生的收入)成本分析价价格生产率-哈佛商业周周刊案例:供应商商毛利10%,希望价格格下降6%,仍然保持10%毛利,变动成本需需降低:利润增加的比比率=0.1*0.78(见上页)*100=78%变动成本需降降低:6%/0.78=7.69%结论:如果供供应商变动成成本降低7.69%,可可以使价格降降低成本6%,并依然保保持10%的的经营毛利率率成本分析趋趋势衡量指标标成本分析了解原料情况况在成品中的%出成率损耗-是否可可利用折旧管理费用成本分析生产成本-水水,电,煤气气运输费用利润率税收其它费用成本分析成本管理原则则:成本因素消除浪费改善价值识别包含重要要成本以及重要机机会消除无法增加价值的成本本将改善价值传传至价值链的下一一个成员成本分析案例分析用什么数量/价格定货最最合适需要考虑什么么其他因素成本中需审核核什么部分评估你的供应应商质量及供货的的保证现有供应商评评估评估要考虑:结果沟通评估人员次数/时间标准一致你看供应商.你看供应商.供应商看你.供应商看你.改变你看供应商分析你的供应应商策略供应商关键供应商一般供应商现有供应商评评估-确定评评估时间评估次数/时时间现有供应商评评估表设计标准评估估文件设定评分标准准设定合格线设计改进步骤骤设定奖惩制度度供应商评估-基本情况企业概况重大事件运营情况-设设备,员工数数量,仓库库地点历史公众事件主要流程系统财务指标供应商评估现场文件审核核营业执照/法法人证书/税税务登记证质量认证证书书进口商品通关关文件行业授证原料采购订单单原料进货检验验记录供应商评估-内容.成本表现评估:成本表现成本节约分析原料成本加工成本管理费用及利润生产可靠性及产能原料可靠性加工能力/加工弹性供应应急能力配送系统拓展能力财务实力评估财务信息可用性供应商的信用度百胜的财务风险第三方供应商的财务稳定性财务衡量尺度业务关系能力评估客户关系管理执行情况汇总报告资讯系统技术互联网兼容性供应商评估-成本分析成本表现:供应商的价格格在行业中有有竞争力吗成本节约分析析:供应商是否愿愿意分享产品品成本数据和和/或现金流流量讯息吗供应商有能力力分解产品成成本结构并协协助百胜确认认主要成本因因素吗供应商是否提提供成本节约约建议，致力力于降低各单单项成本吗供应商评估-成本分析相对成本评估估原料成本:工厂是否能获获取相对于行行业标准和类类似产品的低低价原料工厂是否有能能力采购关键键原料供应商是否主主动对原料进进行有效研究究以获取最合合理的成本供应商评估-成本分析相对成本评估估加工:工厂的劳动力力安排与资本本比例配备是是否得当如属劳动密集集型，工厂是是否有获得低低劳动力成本本的方法如属资本密密集型，工工厂是否有有获得低技技术成本的的方法工厂厂是是否否有有规规模模优优势势供应应商商评评估估-成成本本分分析析相对对成成本本评评估估加工工:工厂厂是是否否有有生生产产公公司司产产品品(或或同同类类产产品品)经验验？？此此经经验验是是否否可可能能降降低低加加工工成成本本？？工厂厂的的固固定定成成本本和和变变动动成成本本比比例例是是否否给给工工厂厂带带来来利利益益产品品的的运运输输是是否否影影响响到到成成本本工厂厂的的布布局局设设计计对对降降低低成成本本是是否否有有利利供应应商商评评估估-成成本本分分析析相对对成成本本评评估估管理理费费用用及及利利润润工厂厂管管理理费费用用与与同同行行业业相相比比是是否否合合理理工厂厂是是否否建建立立了了明明确确的的成成本本因因素素系系统统？？是是否否对对每每个个成成本本因因素素有有明明确确定定义义？？是是否否将将每每个个成成本本因因素素和和实实际际行行为为建建立立联联系系工厂厂是是否否明明确确固固定定成成本本的的组组成成内内容容供应应商商评评估估-财财务务指指标标盈利利性性:净边边际际利利润润率率=利利润润/销销售售收收入入股东东资资产产净净值值的的盈盈利利=利利润润/所所有有者者权权益益资产产利利用用能能力力存货货周周转转率率=已已售售商商品品收收入入或或成成本本/存存货货固定定资资产产周周转转率率=固固定定资资产产/存存货货流动动性性:流动动比比率率=流流动动资资产产/流流动动负负债债速动比比率=现金金+应应收帐帐款/流动动负债债资产保保全能能力负债率率=长长期负负债/资产产已获利利息倍倍数利利润/利息息总额额供应商商评估估-生产可可靠性性和产产能原料可可靠性性:供应商商是否否整合合关键键原料料的供供应来来源供应商商所有有的适适当原原料均均有长长期合合同保保证吗吗供应商商的原原料货货源是是否能能满足足业务务需求求加工能能力:供应商商现有有生产产能力力能否否在预预期时时间内内提供供目前前已计计划的的订货货量供应商商评估估-生产可可靠性性和产产能加工弹弹性:供应商商能否否根据据特殊殊定货货需求求在可可接受受的时时间范范围内内发货货供应商商能否否根据据特殊殊定货货需求求在可可接受受的期期限内内前完完成计计划的的变更更供应商商对淡淡/旺旺季生生产变变化的的适应应程度度是否否能满满足TRICON的业务务要求求供应商商应急急能力力:供应商商是否否与现现有客客户合合作制制订临临时应应急方方案,以防防意外外的供供应中中断供应商商评估估-生产可可靠性性和产产能陪送系系统供应商商或其其分包包商是是否有有足够够的存存储能能力供应商商是否否具有有足够够的配配送能能力供应商商是否否有出出口能能力拓展能能力供应商商在产产能或或配送送系统统方面面是否否存在在其他他障碍碍限制制了对对百胜胜的潜潜在供供货能能力供应商商评估估-生产可可靠性性和产产能案例分分析-生产产可靠靠性和和产能能成本本分析析马奇是是ABC公司的的采购购经理理,他他正在在考虑虑更换换一个个零部部件供供应商商.现现在有有两家家供应应商M和W公司.M公司报报价11.25美元元/件件,而而W公司报报价12美美元.根根据传传统的的预测测成本本,标标准准价格格是12.25美元元/件件.总总采采购量量50000件件.下下面是是一些些资料料.供应商商评估估-生产可可靠性性和产产能案例结结果-生产产可靠靠性和和产能能成本本分析析计算过过程每个零零部件净差差_______________________________________________成本节节约$12.25-$11.25$1.00节节约附加库库存成成本$11.25*1.5%*4周$0.675附加加成本本附加装装配时时间1分钟钟*$500.85附加加成本本附加产产出成成本$11.25*4%*2.5增值值$1.125附附加成成本附加检检查结结果($160-$100)/400$0.15附附加成成本每零部部件净净节约约/花费$1.78附附加安安置成成本/件供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:供应商商与百百胜分分享其其财务务信息息吗？？或其其财务务信息息容易易从公公开渠渠道获获得供应商商与百百胜的的生意意关系系有多多久了了如果需需要，，供应应商所所提供供的最最高信信用额额度是是否满满足百百胜的的需要要供应商商在前前一年年的付付款趋趋势如如何供应商商要求求百胜胜提供供预付付款，，信用用信或或其他他形式式的付付款保保证吗吗供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:供应商商投保保适当当的产产品责责任险险吗？？（在在美国国，每每次意意外事事件2百万万美金金是必必要的的。））百胜是是否因因合作作的供供应商商卷入入当前前或进进行之之中的的诉讼讼或财财产质质押而而有风风险如果供供应商商依赖赖于第第三方方供应应商，，供应应商是是否要要求第第三方方提供供其财财务稳稳定性性的证证据供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:以以下下信息息如不不能得得到,可以以不要要求正的净净现金金变化化从现金流流量表表中得到到该数数据，，或通通过营营运取取得现现金扣扣除现现金使使用（（投资资或理理财中中的现现金流流出））计算算得出出供应应商的的净现现金变变化，，（货币资资金期期末减减期初初）正的净净损益益从损益益表或或信用用报告告中得得到数数据，，填写写供应应商的的净损损益，即见见利润润表供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:以以下下信息息如不不能得得到,可以以不要要求正的所所有者者权益益（净净资产产）余余额从资产负负债表表或信用用报告告中得得到数数据，，填写供供应商商的所有者者权益益或净资资产余余额。。与同行行业相相比的的销售售净利利率。。计算该该比率率（净净损益益/销销售收收入：：两数数据均均从损损益表表中找找到））或可用资资产负负债表表中当当年利利润/当年年销售售收入入;比值值通常常在1-2之间间。供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:以以下下信息息如不不能得得到,可以以不要要求与同行行业相相比的的流动动比率率计算该该比率率（流流动资资产/流动动负债债：两两数据据均从从损益益表中中找到到）,比值值通常常在1-2之间间。与同行行业相相比的的资产产周转转率。。计算该该比率率（总资产产/销销售收收入：总资资产数数据从从资产产负债债表中中找到到，销销售收收入从从损益益表中中找到到供应商商评估估-财务实实力评评估财务信信息可可用性性:以以下下信息息如不不能得得到,可以以不要要求与同行行业相相比的的负债债权益益比率率计算该该比率率（负债/权益益：两数数据均均可从从资产负负债表表中找到到相对于于其本本行业业，该该供应应商历历史上上的销销售成成长怎怎样这个供应应商有存存档的责责任保险险证明吗吗供应商评评估-业务关系系能力客户关系供应商是是否向客客户提供供最新的的联络人人名单联络人名名单是否否可保证证客户在在1年365天天，1天天24小小时内都都可取得得联系执行情况况汇总报报告供应商是是否定期期就执行行情况进进行汇总总报告通过对执执行情况况定期总总结，供供应商是是否有一一套正规规的方法法，发现现不足之之处，并并不断改改善供应商或或客户是是否分享享执行情情况报告告供应商评评估-业务关系系能力资讯系统统技术供应商是是否具备备并且能能有效使使用电脑脑技术，，通过数数据分析析，改善善工厂生生产能力力供应商是是否具备备并能使使用电脑脑技术追追踪客户户装运记记录及生生产日期期控制系统统及结帐帐程序是是否电脑脑化供应商的的通讯系系统是否否和百胜胜的业务务系统相相匹配供应商是是否利用用互联网网进行沟沟通及获获取资讯讯供应商评评估-可靠性评评估交货及时时性:订单完成成率交货可靠靠度紧急供货货能力业务关系系能力供应商评评估-可靠性评评估交货趋势势分析供应商评评估-可靠性评评估供应商处处理问题题的积极极主动性性以客为尊尊业务领导导能力及及组织行行为一致致性组织影响响尊重他人人，商德德高尚，，能正面面思考，，以大局局为重附加价值值贡献供应商评评估-质质量质量评估估标准:质量=100%-被被拒绝绝的商品品批次/接收的的批次质量=100%-被被拒绝绝的商品品总价/运输总价价质量=100%-接接收的的部件数数量/被拒绝的的部件数数量供应商评评估-库库存库存的考考虑-采采购决策策的一部部分人工固定设备备运营成本本:点数数,分类类,移动动,收收入,整整理质量检验验成本重新处理理损坏,换货货,包包装,贴贴标签签资金占压压空间占压压供应商评评估-库库存ABC分析法-80%vs20%人工检查查一一般关注注数数量众多多经常订购购计计算机大大批量订订购经常盘点点不不太经常常订购安安全全库存高高安全库存存期安安全库库存中等等无无需督促促不断督促促预预防性督督促A类占价值的的70%占总数量量的10%B类占价值的的20%占总数量量的15%C类占价值的的10%占总数量量的75%供应商评评估-库库存到货准时时性:交货准时时性-合合理日期期vs预期日期期交货准时时率%=交货准准时的次次数/总总交货次次数*100交货数量量交货包装装送货员的的素质车辆整洁洁供应商评评估现场参观观要素1)设施施:设设备年限限和条件件,工工厂一览览表,生生产过过程中使使用的原原材料,产能能,目目前的生生产水平平2)卫卫生3)技术术能力:研究究开发能能力,客客户服服务中心心的效率率,工工程技术术能力4)加工工和原料料流程:有效效的加工工和原料料流程可可以提高高竞争力力,5)员员工的精精神面貌貌:供应商评评估现场参观观要素6)过程控制制:计计划和控控制过程程的行为为,可可不可以以快速确确定订单单的状态态及进展展,什什么因素素决定订订单的优优先性,库存存及原料料计划单单(BOM)的准确性性,订订单完成成率,7)质质量控制制:有有无质量量部门,其报报告体系系,有有无过程程控制系系统,谁谁在管管理,8)采采购:怎怎么管管理采购购,和和供应商商关系如如何,怎怎么评评估供应应商供应商评评估现场参观观要素9)管管理承诺诺:供供应商管管理层是是否对此此业务感感兴趣趣,管管理层对对实际操操作介入入多少,高层层管理对对质量和和客户服服务的承承诺有多多少10)工工艺:供应商商是否改改进工艺艺,怎么么使用工工艺信息息,是否否用工艺艺改进产产品/服服务的发发展及设设计年度业务务回顾对象:策策略供供应商时间:每每年一一次到四四次流程:由供供应商事先将将有关资料整整理好双双方面面对面讨论内容供应商联系人人供应/产业发发展回顾年度业务回顾顾供应/产业发发展回顾供应商提供在在运作、质量量、产品、市市场、客户、、物流等各个个方面过过去半年中发发生的变化或或已列入计划划的改进之具具体细节供应商提供过过去半年中关关于服务/技技术的绩效更更新，并讨论论今后半年计计划年度业务回顾顾供应/产业发发展回顾供应商提供有有关长期策略略方面的变化化情况，以及及过去半年中中为实现该策策略而采取的的具体措施供应商需提供供其风险管理理策略的变化化情况，以及及紧急后备计计划供应商需提供供近期有关关服务/**行业的行业业变化情况年度业务回顾顾销售/成本分分析年度业务回顾顾销售分析供应商提供相相关说明并对对销售波动进进行分析－在在此可用图图表来显示趋趋势成本降低行动动主动降价行为为原料下降趋势势年度业务回顾顾上季度存在的的问题存在的问题谁受到影响产生的成本解决办法年度业务回顾顾质量投诉发生地投诉描述投诉原因解决问题的办办法是否在规定