供应商评估及管理教材

1/24/20231供应商评估及管理1/24/20232供应商评估及管理内容概述 供应商评估和管理目的与流程 供应商信息来源 供应伙伴开发和认可程序 伙伴供应商开发 供应链管理下的供应商管理 持续改进 案例：GM供应商选择与评估程序 质量管理 供应商质量体系评估 关键供应商的质量要求 供应商过程质量评估 八大质量工具的运用 供应商质量成本交货要求 对供应商交付要求 交付的表现评估商务要求 商务谈判进程控制 合同基本涉及条款 其它事项 1/24/20233供应商评估及管理技术方面的要求 产品技术对成本的影响 供应商产品同步开发 其它技术要求事项要求 供应商绩效评估 理解分级体系 质量类 商务类 交货类 技术类 总体评分 案例分析 对供应商总体表现的衡量 表现总体衡量的目的和重要性 表现总体衡量的程序 供应商CIP流程 1/24/20234供应商评估及管理--MagicIfwecan’tcontrolit,weareatthemercyofchance.--Art--ScienceIfwedon’tknowmuchaboutit,wecan’tcontrolit.Wedon’tknowwhatwedon’tknow.--摘自GE公司《SixSigma》培训教材Ifwecan’tmeasureit,wereallydon’tknowmuchaboutit.1/24/20235供应商评估及管理概述（一）目的 确保供应商的质量，提高产品的市场竞争力供应商认可程序 扩大供应商的参与，降低成本，减少供应商数量保障供应的稳定性，满足客户的需要供应商的初步选择及相关的商务谈判供应商质量体系审核供应商批准及产品开发协议供应商信息会及初始样品的试制供应商过程评估初始样品的批准供应商小批量供货合格供应商批准1/24/20236供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准???1/24/20237供应商评估及管理供应商信息来源

SuppliersMarketing&SalesManufacturingLogisticsCustomers1/24/20238供应商评估及管理供应商信息来源

产品线：产品线的下游： --原材料供应商能向你推荐最好的供应商

--多一点了解你的竞争对手。成功的竞争对手

为你节省了供应商开发成本；

--行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息--自己对供应商信息的掌握程度 --公司内部同伴的信息交流

--商业介绍/产品介绍会--INTERNET国际互联网1/24/20239供应商评估及管理与供应商的Win-Lost关系

W-L关系问题驱动型时间有限的寿命频繁地变动供应来源低转换成本不连续的交易过程衡量指标态度行为买方给出具体规格不接触，疏远很少有扩展边界的角色静态系统单向性，如卖方评级单方面的检验结果有限的、不经常的反馈成功具有个人偏见寻求个人利益短暂防卫侵略性保留专门知识集权公开并积极地使用权利买方最了解无差异的供应商？被动地作出反应1/24/202310供应商评估及管理与供应商的Partnership关系

合作伙伴关系预防驱动型时间延续的有保障的寿命寻求单个供应来源高转换成本不经常变换供应来源过程衡量指标态度行为共同设计公开信息交换接触紧密许多扩展边界的接触多方面的—总采购成本关系定位衡量过程自我控制广泛、频繁的评价和反馈相互尊重负责的开放和共享信任人员参与分权不明显不积极地使用权利积极创新差异性的供应商强调群体利益交易历史和背景学习型组织基于团队供应商投资—

人员、工序网络共享成功1/7/202311供应应商商评评估估及及管管理理伙伴伴供供应应商商开开发发的的目目标标:1/7/202312供应应商商评评估估及及管管理理供应应商商开开发发1、、供供应应商商的的初初步步选选择择及及相相关关的的商商务务谈谈判判--产产品品信信息息收收集集及及市市场场分分析析--采采购购物物品品的的研研究究和和分分类类--初初步确定定目标成成本--缩缩小搜索索范围，，初步锁锁定几个个目标供供应商--供供应商的的接触和和价格谈谈判2、供应应商质量量体系审审核--制制定供应应商评估估标准供供第二方方审核时时使用--考考虑不同同供应商商的特点点，建议议采取二二套评估估体系--保保持供应应商质量量体系评评估的客客观性，，避免人人为影响响因素--各各协作部部门的参参与1/7/202313供应商评估及及管理供应商开发3、供应商批批准的原则--供应渠渠道双重来源源的原则或唯唯一供应渠道道原则--管理最最少的供应商商--反映经经济市场变化化并具备竟争争力的价格--供应商商质量体系的的质量保证--紧急采采购不意味着着无供应来源源1/7/202314供应商评估及及管理供应商开发4、供应商产产品开发协议议--采购购物资的品名名、规格与品品质要求--双方方的责任和义义务--采购购数量--运输输和包装方式式--交货货周期、交付付条件--接收收和验收条款款--价格格及其有效期期--付款款条件--诉讼讼条款--不可可抗力条款--违约约责任1/7/202315供应商评估及及管理初始样品开发发1、供应商商信息会--对图纸纸、技术规范范和特殊特性性的理解--明确理理解DRAP的要求2、供应商商初始样品的的试制--供应商商制定LCP/APQP文件--供应商商DFMEA--供应商商PFMEA--供应商商的控制计划划CP--供应商商工装样品生生产（PrototypeSample）A：特殊特性性B：初始样品品的交付条件件C：样品审批批所必须提供供的文件D：包装及标标识等要求1/7/202316供应商评估估及管理初始样品开开发3、供应商商过程评估估--针对对各零件及及其过程控控制计划所所作的过程程符合性的的评估--零件件生产过程程质量控制制的可信度度评估4、--供应商商样品审批批--审查查供应商提提交文件的的符合性--验证证供应商提提交的样品品及其报告告的符合性性--样品品的产品性性能检测--供应应商提供样样品的认可可审批--供应应商改进计计划（CIP）1/7/202317供应商评估估及管理1、供应商商小批量供供货--供应应商首批小小批量供应应--供应应商小批量量供货的质质量信息反反馈2、合格供供应商批准准--供应应商批量供供货的批准准--合格格供应商清清单的更新新及批准合格供应商商批准--根据据具体情况况确定小批批量供货的的数量及批批次1/7/202318供应商评估估及管理供应商伙伴伴开发理念念社会分工的的细化波及全球的的公司合并并浪潮供应链所赋赋予的新概概念全球市场一一体化所带带来的前所所未有的市市场竞争以赢利为目目的的商业业行为的需需求新技术的影影响投资的规模模经营效益益的影响全球采购的的需要1/7/202319供应应商商评评估估及及管管理理指产品生产和和流通中涉及及的原材料供供应商，生产产商，批发商商，零售商，，提供中间服服务的供应商商以及最终消消费者组成的的供需网络。。在这个网络络中，每个贸贸易伙伴既是是其客户的供供应商，又是是其供应商的的客户。供应链的管理理是对供应链中中的物流流、、信息流、资资金流、价值值增值流、业业务流以及贸贸易伙伴关系系等进行计划划、组织、协协调和控制一一体化管理过过程。供应链包括计计划、采购、、制造和交付付每个供应链环环节以最低的的成本或费用用持续可靠地地满足客户的的需求侧重点点在于于对物物流和和信息息流进进行统统一的的、系系统的的、有有效的的管理理供应链链中每每个子子系统统之间间密切切合作作、资资源共共享，，共同同抵御御风险险供应链链的定定义应用现现代科科技作作为管管理手手段。。如标标识（（ID），，电子子数据据交换换（EDI）等等供应链链管理理的原原则1/7/202320供应商评评估及管管理供应链的的管理---采采购网络络采购委员员会,核核心心采购员员,采采购服服务及支支持委员会采购部管理全球采购购办公室室全球采购购组织生产材料料业务项目目信息交流流IT工工具实施项目管理理生产材料料业务项目目信息交流流IT工工具1/7/202321供应商评评估及管管理供应链的的管理---战战略采购购程序目标计划划需求分析析市场分析析供应商分分析战略来源源的定义义供应商选选择合同谈判判控制/测量量结果供应商开开发与支支持供应商评评估供应与最最佳化以合约形形式选择择供应商商目标,分分析,战略略1/7/202322供应商评评估及管管理供应链的的管理---供供应商管管理SupplierManagement供应商管管理供应商评评估供应商开开发与支持供应商选选择供应商一一体化战战略以降低成成本出局供应应商供应商参参与的成成本降低低--摘摘自<PoolinginProjectBusiness>，书名名《《PurchasingToday》July2001.作作者：Mr.KlausWalter1/7/202323供应商评估估及管理持续改进工工作（CIP）了解现有的的程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求求CustomerRequirement1/7/202324供应应商商评评估估及及管管理理案例例：：GM供供应应商商选选择择与与评评估估程程序序早期期生生产产控控制制按报报价价节节拍拍生生产产R@R生产产件件审审批批样品品审审批批生产产前前会会议议先期质量策划划APQP供应商推荐和和批准潜在供应商评评审全球选择供应应商供应商质量改改进会议供应商质量研研讨会2级控制发货货1级控制发货货问题报告/解解决方案供应商表现监监控持续改进CIP产品的生命周周期开始生产1/7/202325供应商评估及及管理确保供应商能能提供长期稳稳定的、质量量可靠的产品品或服务，满满足客户对技技术、成本及及交付等方面面的需求供应商体系质质量保证供应商产品质质量保证供应商质量管管理供应商质量管管理的目标质量管理供应商质量管管理的步骤1、潜在供应应商评审2、供应商质质量体系3、产品先期期质量策划（（APQP））4、生产件批批准（PPAP）5、按报价节节拍生产（Run@Rate））6、早期生产产控制（EarlyPro.Containment）7、供应商质质量表现监控控（P.Monitoring）1/7/202326供应商商评估估及管管理供应商商投诉诉1/7/202327供应商商评估估及管管理供应商商投诉诉1/7/202328供应商商评估估及管管理供应商商质量量体系系的评评估（（一））1、管管理职职责3、内内部质质量审审核2、质质量体体系4、人人员培培训5、质质量体体系中中的财财务问问题6、产产品安安全7、公公司策策略管管理管理部部分1/7/202329供应应商商评评估估及及管管理理供应应商商质质量量体体系系的的评评估估（（二二））1、、合合同同评评审审3、、过过程程策策划划2、、设设计计控控制制4、、文文件件和和资资料料控控制制5、、采采购购6、、客客户户提提供供产产品品的的控控制制7、、产产品品标标识识及及可可追追溯溯性性产品品和和过过程程8、、过过程程控控制制10、检检验、测测量和试试验设备备的控制制9、检验和试试验（含产品品验证）11、不合格格品的控制12、纠正和和预防措施13、搬运、、储存、包装装、防护和交交付14、质量记记录的控制15、售后服服务16、统计技技术1/7/202330供应商评估估及管理质量体系的的要求：对关键供应应商的质量量要求ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO14000等供应商的参参与：强调技术来来源及同步步设计能力力供应商的表表现：较低的客户户投诉，质质量PPM<500产品质量及及成本的有有效控制能能力必备的产品品自我开发发能力生产的自我我调节、规规避风险的的能力理解市场及及客户需求求的能力高标准的准准时交付率率快速、高效效的服务响响应1/7/202331供应应商商评评估估及及管管理理生产产过过程程认认可可供应应商商信信息息会会（（DRAP））过程程评评估估供应应商商预预样样品品审审批批设计计失失效效模模式式及及后后果果分分析析（（DFMEA））控制制计计划划（（CP））过程程的的失失效效模模式式及及后后果果分分析析（（PFMEA））生产产件件审审批批（（PPAP））生产产过过程程认认可可1/7/202332供应应商商评评估估及及管管理理质量量工工具具质量量工工具具：：案例例--HYD超超级级商商场场HYD是是一一家家座座落落于于市市中中心心的的超超级级商商场场。。以以下下信信息息是是他他们们收收集集的的在在过过去去一一个个季季度度内内的的客客户户投投诉诉情情况况：：投诉诉内内容容数量量服务务指指引引不不足足5收银银台台不不足足，，付付款款时时间间冗冗长长25物流流布布置置及及流流向向不不合合理理7自带带物物品品保保管管收收费费18销售售物物品品的的质质量量10总数数651/7/202333供应商评评估及管管理质量工具具工具一：：检查表表（CHECKSHEET））定义：是是一种标标准化格格式，简简易快捷捷地收集集数据资资料及分分析数量量目的：：通通过标标准化化格式式使数数据的的收集集更便便利案例：：投诉诉检查查表1/7/202334供应商商评估估及管管理质量工工具工具二二：柏柏拉图图表（（PARETOCHART）定义：：是一一种描描述各各子问问题对对于整整体问问题的的相对对比例例的图图表（（依依递减减趋势势排列列）目的：：找找出引引发大大问题题的少少数的的重要要因素素投诉柏柏拉图图表1/7/202335供应商商评估估及管管理质量工工具工具二二：柏柏拉图图表（（PARETOCHART）累计%75%9%8%3%5%排列图图ParetoChart100%97%92%84%电焊喷漆其他装配铆接1/7/202336供应商评估估及管理质量工具工具三：直直方图（HISTOGRAM）定义：是一一种将数据据的出现频频率用直方方柱的形式式来表现目的：对对某一因因素在不同同的条件下下进行多次次测量，找找出最大的的影响，并并帮助助我们建立立合适的标标准。1/7/202337供应商评评估及管管理质量工具具工具四：：运行图图（RUN-CHART）定义：是是一种将将一段时时间或次次序的测测量点或或观察点点显示出出来的图图形目的：提提供一一个简单单的图形形以直观观的进行行数据分分析等待付款款时间运运行图1/7/202338供应商评评估及管管理质量工具具工具五：：流程分分析图（（ProcessFlowAnalysisFlowcharting）定义：将将流程中中的每一一个步骤骤形象地地记录下下来的方方法目的：便便于一一目了然然的看出出各步骤骤之间的的关系及及它们相相对的发发生顺序序，提供供一个方方法来记记录新旧旧流程之之间的比比较工具六：鱼刺刺图 （因果果图/石石川图）定义：是一种种用来表示问问题与其潜在在起因之间关关系的方法目的：帮帮助归纳出影影响某一程序序的各种因素素之间的关系系1/7/202339供应商评估及及管理质量工具工具七：小组组讨论（NominalGroupTechnique--NGT）定义：是一种种通过有机构构的小组讨论论产生主意的的方法目的：能产产生广泛的主主意，促进个个人的参与及及团对的责任任心工具八：决策策矩阵法（DecisionMatrix））定义：将不同同的选择方案案就各种衡量量标准进行比比较的图表目的：分析析比较不同的的选择方案，，帮助找出决决策方案摘自：“APathToExcellence”of“Learning&Development”byHoneywellInternational1/7/202340供应应商商评评估估及及管管理理特定定样样品品迟迟交交要要求求推迟迟的的原原因因分分析析及及可可能能发发生生的的影影响响临时时性性的的补补救救方方案案纠正正计计划划及及采采取取的的措措施施过程程监监控控手手段段的的可可行行性性分分析析1/7/202341供应商商评估估及管管理供应商商质量量成本本质量量成成本本预防防成成本本供应商商开发成本鉴定定成成本本故障障成成本本策划划成本本过程检检验及试试验成本本质量体体系支持持成本接收检检验成本本内部成本外部成本返工成本废品成本筛选成本顾客索赔成本现场保修维修成本1/7/202342供应商商评估估及管管理交货要要求（（一））物料系系统期期望准时保保量的的交付付能力力多频率率、少少批量量的供供应交付信信息的的及时时反馈馈交付信信息的的准确确无误误信息系系统期期望供应商商物料料退回回要求求数量准准确出库及及时物流的的均衡衡流动动1/7/202343供应商商评估估及管管理交货要要求（（二））交货或表现现/及时间间准时到货率率供应商产品品退货率产品名称交付数量标签要求包装要求遵循客户的的要求包装的标准准化订单完成率率产品生产批批号或生产产日期确保低成本本下的包装装质量1/7/202344供应商评估估及管理交货要求（（三）发货提前通通知便于交付运运输的协调调仓库库位的的有效管理理有利于客户户采取相关关的紧急措措施有利于生产产的调整和和协调交货报警通通知预测物料的的短缺情况况有利于减少少损失1/7/202345供应商评评估及管管理制定可行行的商务务实施计计划及其其时间表表协调把握握商务谈谈判及供供应商体体系审核核的进度度分析供应应商的需需求以确确定商务务谈判的的最终目目标注意初选选供应商商的条件件及操作作的可能能性商务进程程商务要求求用于规范范供应商商的行为为及表现现规避供应应风险必须控制制在供应应商能力力可接受受的范围围内主要用于于供应能能力较弱弱的供应应商担保1/7/202346供应商评估及及管理遵循必要的授授权各部门之间的的参与和协调调发展符合公司的整整体利益，赢赢的最高管理理层的支持必要时在现有有组织结构中中进行资源重重组，以实现现短期目标管理层和组织织结构提供必要的培培训要求和计计划设置相同的考考核平台以加加强合作双方方的相互理解解教育规划1/7/202347供应商评估估及管理采购定单的的条款条件件--采采购物资的的品名、规规格--采采购数量--运运输和包装装方式--交交货周期、、交付条件件--接接收和验收收条款--付付款条件--采采购单价及及采购总金金额1/7/202348供应应商商评评估估及及管管理理技术术方方面面的的要要求求产品品不不同同阶阶段段对对成成本本的的影影响响1/7/202349供应应商商评评估估及及管管理理产品品技技术术要要求求供应应商商同同步步设设计计能能力力理解解客客户户对对产产品品质质量量的的需需求求，，避避免免需需求求理理解解偏偏差差利用用价价值值分分析析法法来来确确定定设设计计方方案案，，避避免免功功能能过过剩剩设计计方方案案必必须须兼兼顾顾成成本本全程程服服务务供供应应商商（（FSS））的的期期望望建立立长长期期牢牢固固的的伙伙伴伴合合作作关关系系能全全面面理理解解客客户户对对产产品品及及质质量量的的需需求求充分分利利用用企企业业现现有有资资源源，，降降低低成成本本做到到资资源源共共享享，，全全面面提提高高企企业业竞竞争争力力1/7/202350供应商商评估估及管管理产品开开发步步骤（（PDP））供应商商产品品设计计任务务书新产品品开发发的经经济价价值分分析（（或或合同同评审审）新产品品开发发计划划新产品品开发发设计计（含含DFMEA、、CP、PFMEAetc.））工装样样品的的试制制工装样样品的的检验验及试试验批次生生产的的产品品检验验及试试验供应商商产品品质量量评审审（PPAP））客户对对生产产工艺艺的认认可客户对对产品品的认认可批量生生产的的批准准1/7/202351供应商评估估及管理工程工艺管管理（EPM）产品及零件件设计审核核产品设计的的失效模式式及后果分分析（DFMEA））量具、检具具设计审核核过程的失效效模式及后后果分析（（PFMEA）样件要求满足设计中中对产品功功能及质量量的要求样品生产必必须以批量量生产的方方式进行控制计划（（CP）操作工艺卡卡生产工艺卡卡检验工艺卡卡1/7/202352供应应商商评评估估及及管管理理供应应商商绩绩效效评评估估理解解供供应应商商分分级级管管理理系系统统便于于针针对对供供应应商商质质量量等等级级的的不不同同和和提提供供服服务务性性质质的的差差异异，，对对其其表表现现进进行行评评估估，，以以确确定定该该供供应应商商的的优优劣劣，，为为供供应应商商的的取取舍舍提提供供数数据据支支持持有利利于于在在供供应应商商之之间间提提倡倡公公平平竞竞争争，，使使其其不不断断提提高高服服务务质质量量减少少资资源源的的浪浪费费质量量类类--初初始始样样品品资资料料和和产产品品的的符符合合性性及及交交付付期期--供供应应商商质质量量体体系系评评估估--供供应应商商产产品品质质量量PPM--供供应应商商质质量量缺缺陷陷扣扣分分--供供应应商商重重大大质质量量事事故故扣扣分分--供供应应商商质质量量培培训训时时数数1/7/202353供应商评估及及管理供应商绩效评评估ABC法则(ActivityBasedCosting)ABC法则是是意大利经济济学家Mr.FrederigoSamazo总结的。。其目的是在在于将所有的的项目或信息息按重要性分分成ABC三三类：--列出清清单--重要性性按递减顺序序排列--算出各各个重要性所所占的比例，，进而算出累累积比例--以项目目数累积比例例为X轴，重重要性累积比比例为Y轴--定出对对应于Y轴上上80%、95%和100%的三点点，分出ABC三区1/7/202354供应商评估及及管理1/7/2023ABC法则则计计算案案例1/7/202355供应应商商评评估估及及管管理理1/7/2023ABC法法则则计计算算案案例例1/7/202356供应应商商评评估估及及管管理理1/7/2023ABC法法则计计算案例例A区：20%的的物资占占采购总总金额额的的80%B区：30%的的物资占占总采购购金额额的15%C区：50%的的物资占占总采购购金额额的5%结论：ABC20%50%80%95%100%1/7/202357供应商评估估及管理商务类交货类--价格格是否具有有竞争性--价格格分解和分分摊的合理理性--供应应商对报价价的反馈速速度--供应应商合作的的诚意或意意愿--准时时交付率--供货货数量差异异百分比--售后后服务响应应延迟百分分比--是否否预备最低低的产品库库存--供应应商的客户户群--订单单完成百分分率1/7/202358供应商评估估及管理--根据据产品性质质设置评分分权数--设置置不同的供供应商等级级--确定定不同等级级供应商的的质量监控控方法--决定定供应商的的取舍方案案--供应应商设计开开发能力--修改改工艺，参参与成本降降低的能力力及成本降降低百分比比--供应应商提供PPAP文文件准确率率--持续续改进的能能力--人均均培训时数数（特指产产品及技术术培训）技术类总体评分类类1/7/202359供应商评估及及管理总体评分类1/7/202360供应商评估及及管理决胜市场的因因素--成本/价格（50%）：设计计、制造、维维护费等。如如IBM的成成本大于25%。--质量（（15%）：：效率、产品品设计等--实力（（15%）：：技术、技能能、容量、竞竞争力--时间（（10%）：：交货周期、、准时交货--合作/服务意识（（10%）：：响应速度（（24H/5D）案例---权数选择择依据1/7/202361供应商评估及及管理案例一某采购员欲采采购50台机机械压力泵，，下面为其咨咨询5家供应应商的情况1/7/202362供应商商评估估及管管理案例一一答案案1/7/202363供应应商商评评估估及及管管理理案例例二二（（1/2））A公公司司欲欲开开发发新新型型安安全全制制动动器器产产品品，，由由于于这这为为其其第第一一次次在在中中国国市市场场实实施施产产品品开开发发及及采采购购，，因因此此对对供供应应商商的的选选择择就就显显得得尤尤其其重重要要。。在在市市场场中中，，A公公司司存存在在一一些些竞竞争争对对手手：：国国际际性性的的竞竞争争对对手手为为TRW和和CT公公司司，，本本地地潜潜在在竞竞争争对对手手主主要要为为APG和和HBC公公司司。。不不同同于于这这些些竞竞争争对对手手的的是是，，A公公司司的的产产品品零零件件是是通通过过全全球球采采购购的的形形式式获获得得，，其其在在中中国国的的工工厂厂没没有有零零件件的的深深加加工工能能力力。。而而其其对对手手，，基基本本上上拥拥有有加加工工能能力力。。对对于于TRW/CT公公司司，，相相对对APG/HBC公公司司而而言言，，其其加加共共能能力力较较弱弱，，但但其其目目标标市市场场与与A公公司司相相同同，，同同为为跨跨国国公公司司在在华华投投资资企企业业，，市市场场容容量量大大，，占占有有率率较较高高，，反反观观APG/HBC公公司司，，他他们们的的市市场场主主要要集集中中在在低低端端产产品品及及本本地地客客户户身身上上，，但但由由于于其其成成本本优优势势，，也也逐逐步步蝉蝉食食了了小小部部分分市市场场。。A公公司司首首批批准准备备外外协协的的产产品品为为特特殊殊性性的的冲冲压压件件。。该该产产品品技技术术要要求求难难度度大大，，而而且且需需具具备备一一定定的的产产品品经经验验才才能能对对产产品品质质量量和和成成本本做做到到有有效效控控制制。。为为此此，，采采购购部部咨咨询询了了数数家家供供应应商商，，并并获获得得相相关关信信息息。。由由于于在在这这些些供供应应商商当当中中也也包包含含了了其其潜潜在在的的竞竞争争对对手手，，因因此此其其采采购购经经理理感感到到难难以以作作出出决决定定。。如如果果是是这这位位采采购购经经理理，，你你将将作作出出何何种种决决定定？？并并如如何何来来说说服服你你的的老老板板接接受受你你的的决决定定？？1/7/202364供应商评评估及管管理案例二（（2/2）六家供应应商报价价信息如如下：1/7/202365供应商商评估估及管管理案例---供供应应商质质量监监控与与改进进1/7/202366供应商商评估估及管管理1/7/202367供应商评估估及管理对供应应商总总体表表现的的衡量量（各个个分部部的报报告））造成重重大损损失的的事项项DisruptionIssues质量事事故QualitySpills问问题通通报与与解决决停机时时间DownTime数数量库存耗耗尽StockOuts类类型趋势性性事项项TrendIssues百万件件中的的废品品件数数PartsPerMillion问题通通报及及解决决的回回应PRRResponsiveness主要问