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在管理学中，组织有两种含义：组织实体、组织工作。本章主要内容有：组织管理基础、组织结构与设计、组织力量整合、组织文化。第三章组织3.1组织管理基础3.1.1组织的含义第三章组织——3.1组织管理基础1.组织实体

组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等均为组织实体。

在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。包括四个基本要素：①职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。②职权：为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。③负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。④组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。第三章组织——3.1组织管理基础2.组织工作组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。3.组织职能在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。在运行和发展阶段，组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。第三章组织——3.1组织管理基础3.1.2组织的有效性1．组织有效性组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义：

①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的；

②组织的效益，即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。第三章组织——3.1组织管理基础图3.1组织有效性的影响因素2．组织有效性的影响因素组织有效性受多种因素的影响，如图3.1所示：第三章组织——3.1组织管理基础3.1.3组织管理的任务①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整第三章组织——3.1组织管理基础3.1.4组织理论组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。1．组织理论发展的过程组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示（P51）第三章组织——3.1组织管理基础2．组织理论研究的三种主要观点：（1）理性模式的组织观

是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。第三章组织——3.1组织管理基础（2））开放放系统统的组组织观观是在二二战后后系统统理论论渗入入到管管理领领域后后而产产生的的，认认为组组织是是在一一定环环境中中为实实现既既定目目标，，具有有特定定行为为功能能的开开放性性系统统。组织系系统在在运行行中与与外部部环境境发生生资金金、信信息、、物质质等交交换，，具有有特定定的结结构形形式和和行为为功能能。在开放放系统统的组组织观观指导导下，，组织织在运运行管管理中中，管管理者者要特特别关关注组组织目目标、、功能能和结结构之之间的的关系系；组组织内内部资资源的的整合合利用用；组组织与与外部部环境境之间间的动动态协协调；；个体体行为为效益益与组组织整整体行行为效效益之之间的的关系系；建建立组组织的的自适适应、、自学学习、、自组组织能能力。。第三章章组组织织——3.1组组织织管理理基础础（3））生态态系统统的组组织观观认为组组织是是一个个为实实现一一定目目标而而存在在的类类生命命体的的有机机结构构。在一个个组织织中，，既存在在着保保持组组织结结构相相对稳稳定的的维生生体系系，该体系系表现现为组组织内内以责责权关关系为为基础础的职职位职职务关关系网网络；；还存在在推动动和促促使组组织不不断成成长发发展的的创生生体系系，该体系系表现现为在在环境境压力力下组组织对对此作作出的的反应应和适适应的的能力力，即即组织织的自自适应应、自自学习习能力力。在生态态系统统的组组织观观指导导下，，管理理者不不仅要要关注注组织织内部部结构构的完完善和和健康康，而而且要要协调调组织织个体体与其其他组组织的的关系系，形形成一一个有有利于于组织织成长长的生生态群群落。。第三章章组组织织——3.1组组织织管理理基础础3.2组织织结构构与设设计组组织织结构构与设设计概概述1．组组织结结构的的概念念组织结结构是是一个个组织织实体体为实实现共共同目目标，，完成成共同同任务务，在在职责责、职职权等等方面面进行行划分分所形形成的的分工工协作作体系系。其核心心是组组织实实体的的职务务结构构及其其相互互关系系，包包括上上下级级负责责关系系，部部门组组成和和各成成员之之间的的沟通通、整整合、、协调调的手手段等等。第三章章组组织织——3.2组组织织结构构与设设计组织结结构的的内在在特征征可通通过一一系列列属性性变量量来加加以描描述，，主要要有：：①管理层层次与与管理理幅度度②专业化化分工工协作作程度度③集权权与分分权程程度④组织织规制制化和和标准准化⑤组织织成员员的职职业化化以及及组织织的内内部复复杂性性等第三章章组组织织——3.2组组织织结构构与设设计2．组组织机机构设设计的的任务务①按专专业化化分工工协作作原则则，将将组织织的工工作任任务划划分成成若干干性质质不同同的业业务工工作，，形成成一系系列工工作职职位②将这些些工作职职位按其其内在的的联系组组合成若若干管理理层次和和部门，，确定各各职位、、各层次次、各部部门的职职责和职职权，最最终形成成完整的的组织结结构体系系第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计3．组织织机构设设计的原原则（1）专专业化分分工协作作原则（2）目目标至上上、职能能领先原原则（3）有有效管理理幅度原原则（亦亦称最少少管理层层次原则则、简洁洁性原则则）（4）责责权利对对等原则则（5）统统一指挥挥原则（6）因因事设职职和因人人设职相相结合的的原则第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计3.2.2组织织结构设设计的影影响因素素影响组织织结构设设计的因因素有两两类：①结构变变量，提提供描述述组织内内部特征征的尺度度。②情境变变量，描描述影响响和决定定组织结结构的外外在背景景，反映映整个组组织整体体性特征征。这两两者的关关系如图图3.2所示。。图3.2组织机机构设计计的影响响因素第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计管管理理层次与与管理幅幅度1．管理理层次的的产生由于组织织工作的的复杂性性，每个个管理者者可以直直接领导导的下属属人员数数量有限限，从而而产生了了组织的的管理层层次问题题。管理层次次是对组组织管理理者的管管理劳动动在纵向向上的分分工。第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计2．管理理层次与与管理幅幅度的关关系管理幅度度是指一一个管理理者能够够直接有有效指挥挥和监督督下属的的数目。。管理幅幅度的大大小与组组织中管管理层次次的划分分有关。。在组织织规模既既定的情情况下，，管理幅幅度与管管理层次次成反比比，管理理幅度越越大，管管理层次次就越少少，反之之亦然。。可用下下式描述述：管理幅度度=组织织规模/管理层层次第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计3．有效效管理幅幅度的影影响因素素（1）管管理幅度度有效性性分析判断管理理幅度有有效性的的准则：：当主管人人员增加加一个下下属所引引起的主主管人员员的业务务工作的的减少量量，应大大于由此此而引起起其管理理协调工工作的增增加量。。第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计（2）管管理幅度度的影响响因素二十世纪纪三十年年代，法法国的管管理者格兰.丘丘纳斯））提出了了一个描描述上下下级关系系数的经经验公式式：C=N（（2N-1+（N-1）））C——上上下级之之间存在在的有关关系数N——一一个上级级所管辖辖的下面面人数按此公式式计算，，当N=1234………111213时，可可能关系系数C=161844…第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计根据上式式，管理理者与下下属人员员之间存存在的关关系数是是呈几何何级数增增长的。。影响管理理者管理理幅度有有效性的的主要因因素有：：①管理者者及其所所管理下下属的工工作能力力②管理者者及其下下属的工工作内容容性质③管理者者的工作作条件和和工作环环境国内外经经验认为为，一个个管理者者管辖6~9个个下属比比较适宜宜。第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计4．管理理层次与与组织结结构基本本形态组织结构构有两种种基本形形态，金金字塔式式的A型型结构和和扁平化化的Z型型结构。。第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计图3.3两种组组织机构构基本形形态3.2.4部门门化和组组织结构构类型1．部门门化的划划分方法法部门化主主要有三三个维度度：职能能维度，，产品或或业务维维度，地地域空间间维度，，如图3-6所所示。图3.4组织机机构部门门化的标标志维度度第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计组织结构构部门化化，按某某一维度度进行时时，就形形成了现现实生活活中几种种常见的组组织结构构部门化化；按两个维维度进行行时，就就形成了了组织结结构部门门化的复复合形态态——矩阵制组组织结构构；按三个维维度进行行时，就就形成了了新型的立立体网络络结构。第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计2．几种种常见的的组织结结构形式式（1）直直线制组组织结构构形式第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计图3.5直线制制组织结结构形式式（2）职职能制组组织形式式职能指挥挥关系直线指挥挥关系图3.6职职能制组组织结构构形式第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计（3）直直线职能能制组织织形式第三章组组织织——3.2组组织结构构与设计计图3.7直直线职能能组织形形式直线指挥关关系（4）事业业部制和超超事业部制制组织形式式图3.8事事业部部制组织结结构形成第三章组组织——3.2组组织结构构与设计（5）矩阵阵制组织形形式第三章组组织——3.2组组织结构构与设计图3.9矩矩阵式式组织结构构形成（6）网络络型组织形形式第三章组组织——3.2组组织结构构与设计图3.10网络络组织结构构形式3.3组组织力量整整合3.3.1人员配备备人员配备的的主要内容容和任务是是：通过分析人人与事的特特点，谋求求人与事的的最佳组合合，实现人人与事的不不断发展。。具体有：：①人员配配备的任务务、程序与与原则②管理人员员的选聘③管理人人员的考评评④管理人人员的培训训第三章组组织——3.3组组织力量量整合3.3.2组织力量量的整合1．集权与与分权关系系的平衡（1）组织织中的职权权及其分布布职权是指组组织设计中中赋予某一一管理职位位做出决策策、发布命命令和组织织实施的权权利，它与与组织的一一定职位相相关，与占占据这个职职位的人无无关，所以以它通常亦亦被称为制制度权力或或法定权力力。职权在组织织中可以是是集中化的的，也可以以是分散化化的在现实中，，即不存在在绝对的分分权，也不不存在绝对对的集权。。第三章组组织——3.3组组织力量量整合（2）影响响集权与分分权程度的的主要因素素①经营环境境条件和业业务活动性性质②组织的规规模和空间间分布广度度③决策的重重要性和管管理者的素素质④方针政策策一致性要要求和现代代控制手段段的使用情情况⑤组织的历历史和领导导者个性的的影响第三章组组织——3.3组组织力量量整合（4）权利利再分配的的实现途径径①改变组织织设计中对对管理权限限的制度分分配；②主管人员员在制度规规定的范围围内进行权权利再分配配。第三章组组织——3.3组组织力量量整合（3）集权权与分权的的标志判断组织集集权或分权权程度的标标志主要有有：①所涉及决决策的数目目和类型②整个决策策过程的集集中程度③下属决策策受控制的的程度2.直线指指挥与职能能参谋关系系的整合（1）直线线职权、参参谋职权的的相互关系系直线职权与与参谋职权权是两类不不同的职权权。直线职职权本质上上是命令和和服从的关关系，上下下级分别拥拥有决策和和执行的权权力；参谋谋职权是服服务和协助助的关系，，参谋人员员只有筹划划和建议的的权力。正正确处理直直线与参谋谋的关系，，充分发挥挥参谋人员员的作用，，是组织设设计和运行行中有效发发挥各方面面力量协同同工作的一一项重要内内容。第三章组组织——3.3组组织力量量整合（2）参谋谋职权一般，参谋谋职权包括括以下内容容：①建议权②强制协商商权③共同决定定权④职能职权权第三章组组织——3.3组组织力量量整合（3）直线线职权与参参谋职权的的矛盾可能存在如如下两种矛矛盾倾向：：①保持了命命令的统一一性，但参参谋作用发发挥不充分分②参谋作用用发挥失当当，破坏了了指挥的统统一性（4）正确发发挥参谋的的作用正确发挥参参谋作用，，主管人员员和参谋人人员必须遵遵循以下原原则：主管人员：：①要充分认认识参谋职职权存在的的价值②授予参谋谋机构在一一定专业领领域内的职职能职权③为参谋人人员提供必必要的信息息条件④要关心参参谋人员的的成长与发发展参谋人员：：①正确认识识参谋人员员的职责②正确行使使职能职权权，既要到到位，又不不能越位、、错位③充分发挥专专业优势，，做出创新新性的工作作第三章组组织——3.3组组织力量量整合3.分工与与协调关系系的整合两条途径：①业务流程重重组②提高管理人人员的认识、、能力和素质质第三章组组织——3.3组组织织力量整合4.正式组织织与非正式组组织关系的整整合（1）非正式式组织的产生生正式组织中某某些成员，由由于工作性质质相近、社会会地位相当，，对一些具体体问题的认识识基本一致、、观点基本相相同，或者由由于性格、业业余爱好和感感情比较相投投，他们在平平时相处中会会形成一些被被小群体成员员所共同接受受并遵守的行行为规则，从从而使原来松松散、随机形形成的群体渐渐渐成为趋向向固定的非正正式组织。任何组织，不不论规模多大大，都可能有有非正式组织织存在。非正正式组织与正正式组织相互互交错地同时时并存在于一一个单位、机机构或组织之之中，这是生生活的一个现现实。第三章组组织——3.3组组织织力量整合（2）正式组组织与非正式式组织的对比比正式组织是组组织设计工作作的结果，是是经由管理者者通过正式的的筹划，并借借助组织结构构图和职务说说明书等文件件予以明确规规定的。正式式组织有明确确的目标、任任务、结构、、职能以及由由此形成成员员之间的责权权关系，因此此对成员行为为具有相当程程度的强制力力。正式组织的基基本特征是目目的性、正规规性、稳定性性。第三章组组织——3.3组组织织力量整合与正式组织对对比，非正式式组织是未经经正式筹划而而由人们在交交往中自发形形成的一种个个人关系和社社会关系的网网络。如机关关里午休时间间的扑克会、、业余时间的的球友会等，，都是非正式式组织的例子子。在非正式式组织中，成成员之间的关关系是一种自自然的人际关关系，他们不不是经由刻意意的安排，而而是由于日常常接触、感情情交融、情趣趣相投或价值值取向相近而而发生联系。。与正式组织织的特征相对对应，非正式组织的的基本特征是是自发性、内内聚性和不稳稳定性。第三章组组织——3.3组组织织力量整合（3）非正式式组织的作用用非正式组织的的存在及其活活动既又积极极作用，也可可能产生消极极作用。积极作用：可以为员工提提供实现在正正式组织中难难以得到的心心理需要的满满足的机会，，形成更加和和谐、融洽的的人际关系，，提高员工的的合作精神，，改善正式组组织的工作情情况。消极作用：如果非正式组组织的目标与与正式组织目目标发生冲突突，则可能对对正式组织的的工作产生极极为不利的影影响，非正式式组织要求成成员行为一致致性的压力，，可能会束缚缚其成员的个个人发展，非非正式组织的的压力在一定定程度上影响响正式组织的的变革进程。。第三章组组织——3.3组组织织力量整合（4）对待非非正式组织的的策略①充分认识非非正式组织的的积极作用，，允许非正式式组织的存在在，引导其健健康发展，努努力使非正式式组织目标与与正式组织目目标相一致。。②也要认识非非正式组织可可能的消极作作用，广泛宣宣传正式组织织目标与组织织文化，使非非正式组织的的行为规范符符合正式组织织的发展要求求，引导非正正式组织做出出积极的贡献献。第三章组组织——3.3组组织织力量整合3.4组组织文化化文化广义指指人类社会会历史实践践过程中所所创造的精精神财富和和物质财富富的总和；；狭义指社社会的意识识形态以及及与之相适适应的制度度与组织机机构。是一一种历史现现象，每一一社会都有有与其相适适应的文化化，并随着着社会物质质生产的发发展而发展展。第三章组组织——3.4组织织文化3.4.1组织文文化的定义义正如每个人人有其独特特的个性一一样，一个组织也也具有自己己的个性，，这种个性性称为“组组织人格””、“组织织气氛”或或“组织文文化”。组织文化是是组织在长长期发展过过程中形成成的，为本本组织所特特有的，且且为组织多多数成员共共同遵循的的最高目标标、价值标标准、基本本信念和行行为规范等等的总和及及其在组织织活动中的的反映。任何组织都都有自己的的组织文化化，组织文文化是普遍遍关注和广广泛研究的的一个课题题。3.4.2组织文文化的内容容和结构1．组织文文化的内容容（1）组织织的最高目目标或宗旨旨（2）共同同的价值观观（3）作风风及传统习习惯（4）行为为规范和规规章制度（5）组织织价值观的的物质载体体第三章组组织——3.4组织织文化2.组织文文化的结构构组织文化结结构大致可可分为三个个层次，即即物质层、、制度层和和精神层。。（1）物质质层这是组织文文化的表层层部分，主主要包括：：①企业面貌貌②产品的外外观和包装装③技术工艺艺设备特性性④纪念标志志物它折射出组组织的经营营思想、经经营管理哲哲学、工作作作风和审审美意识。。第三章组组织——3.4组织织文化（2）制度度层这是组织文文化中间层层次，主要要指对组织织员工和组组织行为产产生规范性性、约束性性影响的部部分，主要要包括：①工作制度度②责任制度度③特殊制度度④特殊风