企业业务流程重构

11.企业业务流程重构引例基于职能专业化组织结构与业务流程特征

BPR的基本内涵

企业业务流程重组案例分析结束

【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理1BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址和布置JIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单生产计划MRP生产作业计划生产控制2（1）传统制衣流程和市场响应（2）流程再造过程统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压裁剪丝染色服式策划织布缝制销售预先进行短期内对应流行，敏捷的供应市场服式策划织布裁剪颜色缝制销售染色流程重组【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组染色3基于职能专业化组织结构与业务流程特征

亚当.斯密的《国富论》—劳动分工金字塔型组织分工导致的权力平衡和制约作用虽然降低了失误率，但却降低了工作效率多职能部门、多层次、严格的等级制度适用于稳定的环境、大规模的生产代价是整个工作时间的延长信息技术在该组织中应用的结果市场经济下该组织结构面临挑战劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车4使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总经理销售部经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实5BPR的基本内涵

BPR：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）地改善BPR的要点和最终目的基于BPR的企业组织结构流程管理模式BPR的重大意义1990年美国麻省理工学院M.哈默教授提出BPR：计算机和信息技术企业业务流程和管理模式6BPR的要点和最终目的要点

最终目的

着眼于“增值”，减少一切不必要的”浪费”；用最好的工作质量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客户满意的服务。通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势流程设计必须有效、完整和清晰必须支持公司的方针政策必须关注流程的连续性和关联性必须遵循环境要求必须以顾客满意为中心7采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库采购部供应商财会部接收部付款货物采购单福特汽车公司北美财务部付款流程重组和再造8基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”。（1）企业应是流程型组织（2）流程经理（3）职能部门（4）人力资源部门的重要性（5）现代信息技术的支持作用

产销流程

考核流程9信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n企业战略决策层人力资源……10流程管理模式式流程管理模式式的本质流程化管理模模式的特点企业管理模式式转变意义和和效益流程：一系列相互关关联的行为，，可以共同将将企业输入转转化为输出，，并共同为顾顾客创造价值值流程处理过过程中，过于于按照职能部部门分散进行行是企业绩效效产生问题的的根源，把流流程当作整体体对待，并进进行全程管理理，方能大幅幅度提高业绩绩流程再造的核核心：以流程为改善善企业经营业业绩的对象，，以流程导向向式的扁平化化组织取代金金字塔型的阶阶层组织【视频】携程旅行网的的蓝海战略11流程化管理模模式的特点围绕流程重组组组织模式，，追求组织的的简单化和高高效化；倒推实现流程程结果的业务务流程，管理理重点从纯粹粹的成本和效效益转化为突突出顾客服务务、突出企业业的产出效果果、突出企业业的运营效率率，以外部顾顾客的观点来来设计任务；；流程管理注重重过程效率，，以时间为尺尺度进行；将所有有业务务和管管理活活动都都视为为一个个流程程，注注重其其连续续性，，以全全流程程观点点取代代个别别部门门或个个别活活动的的观点点，强强调全全流程程的绩绩效表表现取取代个个别部部门或或个别别活动动的绩绩效，，打破破职能能部门门本位位主义义，将将流程程中涉涉及到到的下下一个个部门门视为为顾客客；强调重重新思思考流流程的的目的的，使使各流流程的的方向向和经经营策策略方方向更更密切切配合合；强调运运用信信息工工具的的重要要性。12企业业业务流流程重重组企业业业务流流程绘绘制BPR的几几个问问题BPR三个个方面面和六个要要素BPR的基本本原则则BPR的步步骤BPR的方法法从整体体上把把握工工作流流程重重新设设计确定首首要的的企业业流程程重构构的项项目分析和和评价价现行行作业业流程程选择合合适的的信息息技术术手段段设计和和建立立作业业流程程的原原型系系统取得合合作伙伙伴的的支持持和配配合【视频频】优化医医疗流流程方方便患患者就就医1314/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料采采购检检验案案例企业业业务流流程绘绘制供货方财务质检部门检验准备收货收货？进货送货单自检报告抽样检验质检结果合格？拒收拒收结算准备1415/37BPR三个个方面面和六个要要素幅度渐进式全盘改革式广度部门之内跨公司跨部门深度技术导向社会与文化导向特别提提醒：：对于不不同类类型和和规模模的企企业流流程再再造及及实施施的幅幅度、、广度度和深深度是是实施施成败败的关关键，，你知知道吗吗？工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动15BPR的基基本原则（1）““流程”原则：即集成从订订单到交货货或者提供供服务的一一连串作业业活动（2）“重组”原则：打破旧有管管理规范，，以企业目标标为导向调调整组织结结构，重组新的管管理程序（3）技术术与流程紧紧密相关，，如IT技技术（4）实现现从职能管管理到面向向业务流程程管理的转转变（5）注重重整体流程程最优的系系统思想（6）建立立扁平化组组织，取得高层的的参与和支支持（7）充充分发挥挥每个人人在整个个业务流流程中的的作用,让执行者者有决策策的权利利（8）面面向员工工、客户户和供应应商整合合企业业业务流程程，建立通畅畅的交流流渠道（9）利利用ＩＴＴ手段协协调分散散与集中中的矛盾盾16BPR的的方法（1）转变观观念，改改造企业业文化新流程的的规划设设计与实实践创新新的关键键因素是是人BPR的的设计与与执行应应基于良良好的企业文化化及价值值观之上（2）借助外外部力量量（3）借助信信息技术术（4）选选取关键键的流程程作为改改造的突突破口改造企业业文化的的方法：：高层领导导人以身身作则，，明确地地认同新新的价值值观创设新的的仪式、、象征、、典故取取代原有有的建立新评评估及赏赏罚制度度以正式的、成成文的条文，，取代非正式式的、不成文文的规范以员工参与的的方式取得员员工的共识17BPR的方法法ABoABoABoABo顺序流程反反馈流程并行流程混混合合流程18【小例子】汽车维修保保养流程再造造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机油放下车辆清洁打蜡顶起车辆放下车辆润滑工作调换轮胎更换机油清洁打蜡改进BPR的方法法19实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR的步骤骤1.记录原有有流程2.分析原有有流程1.发展及建建构新信息系系统以有效完完成新流程的的目标2.重建人事事与组织1.设计新流流程2.设计新的的人事结结构和组织结结构3.设计新的的信息系统4.推出新流流程20212223【视频】银行排队““缺失”了什什么？24公司概况和实实施BPR的的由来作业成本法CX公司物流流业务重组【案例】CX公司基于于作业成本法法的物流业务务流程重构25CX公司是中中国生产规模模最大、技术术装备最先进进、品种规格格最齐全的综综合性特大型型铝加工企业业。近几年积积极响应国家家政策进行体体制改革，生产经营上取取得了突破性性的发展，但其管理目前前大部分仍采采用手工方式式。面对复杂杂多变、需求求个性化、竞竞争激烈的市市场环境，公司于1996年开始启动MIS项目。。由于MIS的开发只是是对企业原有有业务的计算算机化，不但没有简简化业务流流程，提高企业信信息传递和和经营运作作的效率，反而使以前前的业务更更加复杂化化，给企业带来来了巨大的的经济损失失。惨痛痛的的教教训训，使公公司司领领导导和和员员工工提提升升了了对对企企业业信信息息化化的的认认识识，意识识到到不不改改变变公公司司传传统统的的管管理理方方式式、、不不改改变变公公司司目目前前的的业业务务流流程程，就无无法法真真正正实实现现公公司司的的信信息息化化，就无无法法提提升升公公司司的的核核心心竞竞争争力力。。公司司概概况况和和实实施施BPR的的由由来来26成本计算对象作业资源资源A资源B资源C作业中心产品作业业动动因因资源源动动因因成本要素作业成本池作业业成成本本法法（ActivityBasedCosting，，ABC））27作业动因资源动因资源资源成本分析作业中心作业成本分析产品定义作业作业分析作业绩效作业成本法核算物流成本28作业业成成本本法法以以作作业业为为中中心心，通过过对对作作业业成成本本的的确确认认和和计计量量，对所有有作业业活动动进行行动态态追踪踪，为尽可可能消消除“非增值值作业业”，改进“可增值值作业业”，及时提提供有有用信信息，促使损损失、、浪费费减少少到最最低限限度，提高决决策、、计划划、控控制的的科学学性和和有效效性，促进企企业管管理水水平的的不断断提高高。