供应链业务流程重组二

第五章供应链业务流程重组业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组第一节业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关理论一、流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动AllanM．ScherrDavenport和Short流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高2、其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势3、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例——福特特汽车车公司司北美美财会会部的的BRP福特汽汽车公公司是是美国国三大大汽车车巨头头之一一，但但是到到了20世世纪80年年代初初，福福特像像美国国其他他大企企业一一样面面临着着日本本竞争争对手手的挑挑战，，因而而计划划想方方设法法削减减管理理费用用和各各种行行政开开支。。位于北北美的的福特特汽车车公司司有三三分之之二的的汽车车部件件需要要从外外部供供应商商购买买，为为此需需要有有相当当多的的雇员员从事事应付付账款款管理理工作作。在在进行行业务务流程程重组组之前前，北北美福福特汽汽车公公司的的应付付账款款部门门雇员员有32500多人人。最初，，管理理人员员计划划通过过业务务处理理程序序合理理化和和应用用计算算机系系统，，将员员工裁裁减到到最多多不超超过400人，，实现现裁员员20%的的目标标。日本马马自达达公司司在福福特公公司占占有22%的股股份，，而在在马自自达汽汽车公公司做做同样样工作作的人人只有有5人人。尽管两两个公公司在在规模模上存存在一一定的的差距距，但但5：：500的的差距距让福福特公公司震震惊了了。为此，，福特特公司司决定定对公公司与与应付付账款款部门门相关关的整整个业业务流流程进进行彻彻底重重组。。福特汽汽车公公司应应付账账款部部门的的工作作就是是接收收采购购部门门送来来的采采购订订单副副本、、仓库库的收收货单单和供供应商商的发发票，，然后后将三三类票票据在在一起起进行行核对对，查查看其其中的的14项数数据是是否相相符，，绝大大部分分时间间被耗耗费在在这14项项数据据由于于种种种原因因造成成的不不相符符上。。原有有的业业务流流程如如图示示。原有业业务流流程图图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后后的业业务流流程图图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后后的效效果业务流流程重重组后后，应应付账账款部部门不不再需需要发发票，，需要要核实实的数数据项项减少少为三三项：：零部部件名名称、、数量量和供供应商商代码码，采采购部部门和和仓库库分别别将采采购订订单和和收货货确认认信息息输入入到计计算机机系统统后，，由计计算机机进行行电子子数据据匹配配。最最后结结果是是：应应付账账款部部门的的员工工减少少了75%，而不不是原原计划划的20%。三、BPR与其其他相相关理理论1、BPR与准准时生生产理理论JIT2、BPR与全全面质质量管管理TQM3、BPR与敏敏捷制制造AM4、BPR与并并行工工程CE1、BPR与准准时生生产理理论JITJIT与BPR两者者追求求的目目标不不同JIT的原原则是是无浪浪费，，它所所追求求的是是零次次品，，通过过降低低库存存来提提高企企业效效率BPR是以以满足足顾客客需要要为目目标，，主张张重点点通过过降低低因多多余活活动造造成的的巨大大开销销来优优化企企业效效率JIT与BPR两者者作用用的范范围不不同BPR不像像JIT那那样局局限于于车间间一级级，而而将事事务级级和管管理级级的改改造也也包括括在内内，因因而比比JIT具具有更更广泛泛的意意义2、BPR与全全面质质量管管理TQMBPR与TQM相同同的地地方二者都都是面面向流流程、、面向向顾客客的，，而且且实施施过程程中都都需要要企业业高层层领导导的参参与并并倡导导团队队的工工作方方式。。BPR与TQM不同同的地地方TQM并未触触及企企业原原有的的组织织机构构和工工作方方式，，从本本质上上说是是一种种追加加式改改进；；BPR是打破破旧有有的业业务流流程，，再造造新的的流程程的彻彻底变变革。。在实施方方式上，，BPR是自上而而下，TQM则是自下下而上的的实施过过程。3、BPR与敏捷制制造AM传统的制制造模式式向AM模式的转转变有一一个过程程，而BPR正是这种种转变不不可缺少少的流程程再造的的过程技技术。AM模式是一一种表示示制造过过程中各各种制造造元素基基于信息息技术的的配置关关系的状状态，而而BPR是一种基基于信息息技术来来改变各各种制造造元素配配置关系系的过程程技术。。BPR强调对一一个企业业内部流流程的再再造，而而AM模式强调调对企业业之间关关系的再再造。4、BPR与并行工工程CECE是一个研研制新产产品或开开放新系系统的系系统化过过程，而而BPR针对的则则是已有有系统的的改造或或更新。。CE的系系统化思思想集中中体现于于它对产产品及相相关过程程进行并并行的、、一体化化的设计计之中，，而BPR则还还可以包包括其他他多种措措施与方方式。第二节企企业流程程描述及及分析一、流程程描述与与分析的的一般方方法二、流程程简化三、组织织结构的的调整与与重组一、流程程描述与与分析的的一般方方法1、活动动与流程程的描述述2、重组组对象的的选择3、系统统改造现现有流程程的原则则1、活动动与流程程的描述述活动＝｛｛输入，，处理规规则，资资源，输输出｝经营活动动，管理理活动动作是单单个或特特定的运运动或其其方式作业是通通过某些些活动或或工作方方式而形形成的一一定结果果由相相互互独独立立的的相相关关活活动动所所共共同同形形成成的的结结果果就就是是流流程程2、、重组组对对象象的的选选择择不完完整整的的业业务务流流程程对全全局局工工作作有有影影响响的的核核心心业业务务流流程程高附附加加值值的的业业务务流流程程提供供客客户户服服务务的的业业务务流流程程属于于瓶瓶颈颈的的业业务务流流程程跨职职能能或或职职能能部部门门的的业业务务流流程程跨企企业业的的业业务务流流程程3、、系系统统改改造造现现有有流流程程的的原原则则清除除简化化整合合自动动化化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化二、、流流程程简简化化1、、流流程程简简化化的的时时机机2、、流流程程简简化化的的作作用用3、、流流程程简简化化的的主主要要方方法法1、、流流程程简简化化的的时时机机问题题解解决决流流程程所所占占用用的的时时间间或或成成本本存存在在改改进进的的可可能能瞄准准标标杆杆的的结结果果表表明明，，与与竞竞争争者者相相比比企企业业在在产产品品或或服服务务的的配配送送成成本本或或包包括括服服务务或或技技术术支支持持的的响响应应速速度度上上存存在在明明显显的的劣劣势势在分析问题解解决流程过程程中，发现了了对满足顾客客需要贡献甚甚微或几乎无无贡献的活动动2、流程简化的作作用提高响应能力力降低成本降低次／废品品率提高员工满意意度3、流程简化化的主要方法法成本导向的流流程简化是一种最基本本的流程简化化方法，它旨旨在通过对特特定流程进行行的成本分析析，来识别并并减少那些诱诱使资源投入入增加或成本本上升的因素素。时间导向的流流程简化是一种旨在降降低产品周期期的流程简化化方法。其特特点是注重对对整个流程中中各环节占用用时间，以及及各环节间的的协同时间进进行深入的量量化分析。重组性的流程程简化立足长期流程程能力大幅改改进，而对整整个业务流程程进行根本性性地再设计的的方法。强调调在企业组织织的现有业务务流程绩效及及其战略发展展需要之间寻寻找差距与改改进间。三、组织结构构的调整与重重组1、组织机构重组组的基本内容容2、管理过程重组组的实施步骤骤1、组织机构重组组的基本内容容职能解析确定企业所应应具备的基本本职能和为实实现基本职能能需执行的工工作内容。管理过程分析析与重组对为实现基本本职能所进行行的活动的顺顺序分析，找找出其不合理理部分，进行行重新安排，，以使活动更更加有效2、管理过程重组组的实施步骤骤反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三节业业务流程重重组的一般方方法一、结构化分分析和设计技技术二、数据流程程图三、集成化定定义四、实体关系系属性方法五、作用活动动图六、工作流七、Petri网一、结构化分分析和设计技技术结构化分析和和设计技术（（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和数据分分析、分解技技术其核心思想将系统的功能能自顶向下逐逐层分解为多多个子功能，，并且在功能能分解的同时时进行相应的的数据处理。。二、数据流程图数据流程图（（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技术为为基础础的信信息系系统分分析和和设计计方法法该方法法可以以在逻逻辑上上准确确地描描述将将要设设计的的新系系统的的功能能、输输入、、输出出和数数据存存储等等内容容。三、集集成化化定义义集成化化（IntegratedDEFinition，IDEF））在SADT基础础上发发展起起来的的系统统分析析和设设计方方法IDEF方方法族族包括括的主主要方方法功能建建模方方法（（IDEF0））信息建建模方方法（（IDEF1））数据建建模方方法（（IDEF1））动态仿仿真建建模方方法（（IDEF2））过程描描述方方法（（IDEF3））面向对对象设设计方方法（（IDEF4））本体论论描述述方法法（IDEF5）设计原原理获获取方方法（（IDEF6））信息系系统审审定方方法（（IDEF7））人机接接口设设计方方法（（IDEF8））四、实体关关系属属性方方法实体关关系属属性（（EntityRelationshipAttribute，ERA）一种描描述流流程信信息视视图的的方法法。实体表示客客观存存在属性用来描描述实实体的的各种种特征征关系表示实实体之之间的的相互互关联联五、作用活动动图作用活动动图（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri网技术为为基础、、可以包包含系统统功能、、组织和和行为等等方面结结构的功功能强大大的建模模方法。。RAD的核心元元素任务、活活动、状状态、分分支、事事件等六、工作流工作流（（WorkFlow）实现流程程执行和和控制管管理的一一条途径径，它可可以被有有效地应应用于企企业经营营过程重重构中的的过程建建模。一个工作作流包括括一组活活动以及及他们的的相互顺顺序关系系，还包包括过程程以及活活动的启启动和终终止条件件，以及及对每个个活动的的描述七、Petri网Petri网适用于多多种系统统的图形形化、数数学化建建模工具具，为描描述和研研究具有有并行、、异步、、分布式式和随机机性等特特征的信信息加工工系统提提供了强强有力的的手段作为一种种图形化化工具，，可以把把Petri网看作与与数据流流程图和和网络相相似的通通讯辅助助方法。。作为一种种数学化化工具，，它可以以建立状状态方程程、代数数方程和和其他描描述系统统行为的的数学模模型。第四节供供应链企企业组织织与业务务流程重重组一、供应应链管理理环境下下的企业业业务流流程的主主要特征征二、供应应链管理环境境下企业物流流管理组组织形式式的变化化三、供应应链管理理环境下下企业业业务流程程重构的的几个问问题一、供应应链管理理环境下下的企业业业务流流程的主主要特征征1、制造造商与供供应商之之间业务务流程的的变化2、企业业内部业业务流程程的变化化3、支持持业务流流程的技技术手段段的变化化1、制造造商与供供应商之之间业务务流程的的变化制造商与与供应商商之间借借助于因因特网或或EDI进行业业务联系系，实施施了电子子化商务务交易。。许多过去去必须通通过人工工处理的的业务环环节，在在信息技技术的支支持下变变得简捷捷，有的的环节甚甚至不要要了，从从而引起起业务流流程的变变化。订单处理理流程变变化的例例子2、企业业内部业业务流程程的变化化供应链管管理的应应用，提提高了企企业管理理信息计计算机化化的程度度。借助于先先进的信信息技术术和供应应链管理理思想，，企业内内部的业业务流程程也发生生了很大大的变化化。有一定的的信息技技术作为为支持平平台，数数据可以以实现共共享，并并且可以以实现并并发处理理，因而而使原有有的顺序序工作的的方式有有可能发发生变化化。采购流程程变化的的例子3、支持持业务流流程的技技术手段段的变化化供应链管管理促进进了信息息技术在在企业管管理中的的应用，，使并行行工作成成为可能能。借助管理理软件，，借助于于强大的的数据库库和网络络系统，，供应链链企业可可以快速速交换各各类信息息，为实实现同步步运作提提供了可可能。实施了供供应链管管理的企企业，其其对内和和对外的的信息处处理技术术都发生生了巨大大变化，，这一变变化直接接促使企企业业务务流程也也不同程程度地产产生了变变化。因塞特直直销公司司的案例例公司业务务从事计算算机硬件件和软件件的分销销。软件件产品客客户平均均每天发发出2000个个订货要要求，高高峰到达达每天3000个订货货。拥有有400个订货货终端，，销售员员从5700件件库存产产品中挑挑出客户户需要的的产品。。挑战满足客户户需求要要保持较较高库存存。现有订货货流程系系统能力力有限，，在订货货接收和和库存管管理方面面存在许许多困难难。原来的订货流流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信信息系统之后后的订货流程程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组后的的效果从客户订货到到产品递送的的周期时间：：3~7天———1~2内部指挥部门门库存的产品品销售百分比比100%———20%软件产品的供供应数量6000种———35000种处理一次订货货的成本几美元——几几美分成功的关键将原来的订货货流程系统转转化成企业间间信息系统与销售商共享享库存和价格格信息订货输入流程程自动化提供关键信息息的通路和电电子数据交换换来处理订货货流程简化给销售人员提提供了实时的的不受地点限限制的库存信信息，简化了了订货流程。。二、供应链企企业物流管理理组织形式的的变化1.传统物物流管理组织织结构2.简单功功能集合的物物流组织形式式3.物流功功能独立的组组织形式4.一体化化物流组织形形式5.从功能能一体化向过过程重构转移移1.传统物物流管理组织织结构按职能专业部部门分工的组组织形式，部部门划分主要要表现为按专专业分割。没有出现独立立的物流管理理功能，也没没有独立的物物流管理职能能部门。传统型组织结结构总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采购物料仓储运输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预测2.简单功功能集合的物物流组织形式式当人们初步认认识到业务分分割和分散化化的组织使企企业反应迟钝钝之后，即开开始了对组织织功能的合并并和集合的尝尝试对少数核心业业务进行了功功能整合，但但大多数的部部门并未改变变，组织层次次也未做大的的改变，因此此其功能整合合的效果有限限。简单功能集合合的物流组织织结构总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输物资配送预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3.物流功功能独立的组组织形式随着市场需求求量逐渐加大大，企业为了了更快地、成成本更低地做做出反应，纷纷纷建立面向向零售业的物物流配送中心心。物流在企业中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了进一步步重视，20世纪60年年代末、70年代初，出出现了物流管管理功能独立立的组织形式式。物流功功能独独立的的组织织结构构总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.一一体体化物物流组组织形形式20世纪80年代初初期，，物流流一体体化组组织的的雏形形出现现了。一体化化物流流组织织，试试图在在一个个高层层经理理的领领导下下，统统一所所有的的物流流功能能和运运作，，目的的是对对所有有原材材料和和制成成品的的运输输和存存储进进行战战略管管理，，以使使企业业产生生最大大利益益。这已是是供应应链管管理的的基本本形态态一体化化物流流组织织结构构物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购制造支持物流配送5.从从功功能一一体化化向过过程重重构转转移BPR提出后后，供应链链管理理的组组织结结构变变化逐逐渐从从过去去的注注重功功能集集合转转向注注重过过程（（或称称流程程）的的重构构上来来。三、供供应链链管理理环境境下企企业业业务流流程重重构的的几个个问题题1、从从整体体上把把握工工作流流程的的重新新设计计2、确确定首首要的的企业业流程程重构构的项项目3、分分析和和评价价现行行作业业流程程4、选选择合合适的的信息息技术术手段段5、设设计和和建立立作业业流程程的原原型系系统6、取取得合合作伙伙伴的的支持持和配配合1、从从整体体上把把握工工作流流程的的重新新设计计强调在在人们们头脑脑中树树立起起对整整体流流程重重新设设计的的概念念，工工作流流程设设计不不仅要要考虑虑企业业内部部的部部门重重组，，而且且要把把流程程的工工作特特征考考虑到到相关关企业业中去去2、确确定首首要的的企业业流程程重构构的项项目应该首首先选选择一一些关关键性性的作作业流流程作作为实实施BPR的项项目，，以关关键流流程带带动一一般流流程的的重构构3、、分分析析和和评评价价现现行行作作业业流流程程分析析现现行行作作业业流流程程是是为为了了找找出出存存在在的的问问题题，，以以免免在在将将来来的的流流程程中