企业营销失败案例

中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营 销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。 山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、 重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的 505、长岭等， 无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场， 可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 从 89 年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电 价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中 国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、 运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等 11 个领域。在这些价格 大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格 战。像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发 了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中 国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自 己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子 百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市 场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达 2.97 元，降到 2001 年中报每股收益仅 l 分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001 年 6 月 7 日，复出后的长虹总裁 倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题， 使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹 近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。 康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜 L 的亚军，但现在己降至第四名。 2001 年上半年康佳亏损 1 .91 元，全年亏损则达 7 亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电 价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的 还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串 价格大战的洗礼，科龙 2000 年的业绩是亏损 6.78 亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损 0.68 元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为 24.47 亿元，比 1999 年下跌 30%，空调销售额为 17.19 亿元，比 1999 年下跌 21%。而 2001 年就更是惨不忍睹，年度亏损高达 15.55 亿元，以至 于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个 “改朝换代”的局面。 (2)广告大战中的牺牲者 广告大战也是近几年市场中出现的不安全营销现象。从孔府家、孔府宴的中央台黄金广告 引发的“标王”大战开始。先有秦池 3.2 亿元天价夺标，后有爱多 1 .2 亿元荣获新“标王”称 号。在“标王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、 哈药等。 秦池 3.2 亿元天价广告的结果是企业陷入破产的边缘，爱多 1.2 亿当“标王”的背后是严重的 亏损。旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料，创下了年销 30 亿元、占茶饮料市场 33%的 份额的佳绩。与前几年风头十足时相比，现在的旭日升似乎突然从市场上蒸发了。旭日升在茶 饮料市场的王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血。正如卢秦宏在其行销中国 中所言的: “旭日升要重现辉煌面临重重困难”。另一个广告无冕之王是汾煌可乐。1997 年汾煌可乐仅在 电视广告上的投放量就超过了 1.5 亿元人民币，占当年饮料广告的 23%，超过可口可乐近 6 个百 分点。可是，2001 年后在市场上已难觅其声迹。汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了， 其中原因不言而喻。至于目前风头正盛的新一代“无冕标王”黄白金，也己露出危机之像，如 果不注意危机管理，也很难说不步他们的后尘。 (3)品牌延伸大战中的牺牲者 自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪的品牌延伸热潮。在 白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战 略。五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌。剑南春延伸出 了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。种子 酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。 汾酒则延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒，沪州老 窖宝酒。就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成 一轮全国性的市场危机。我们可以预计，几年之后，我们的许多企业就将为此付出惨重的代价。 目前的实事已经表明，许多企业延伸的品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌的“亡灵” 会:拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重的品牌延伸危机。品牌延伸问题还远 不止白酒领域，许多领域受白酒领域的影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮的品牌延伸大战。 品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败。 (4)多元化大战中的牺牲者 走市场多元化之路，是企业发展壮大的一种良好选择。但多元化是有条件的，不是所有企 业都有能力和条件从事多元化经营。但目前企业界的多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入 盲目多元化的陷阱之中。海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”的保健品“采力”， 结果是自己患上了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔的成功形象。巨人集团在汉卡领域 居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场。 多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团。春都是中国火腿肠之王，从 1987 年诞生，到 92 年 已占领中国火腿肠市场 70%的市场，销售额突破 20 亿元。但到 2001 年时，春都的上百余生产线 全线告停，企业亏损高达 6.7 亿元，并欠下 13 亿元巨债，春都 A 股在深交所停牌。春都的悲剧 便源于它盲目的多元化。春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、 木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高 奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了。号称“不落的太阳”的太阳神，在保健品领域成功后，也 开始了盲目扩张。 业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰。现实社 会中大量企业的营销失败对营销失败的研究提出了迫切的要求。这些林林总总的营销怪现象告 诉我们，中国企业在营销上还没有安全意识，中国企业的营销成功，经常是建立在高风险基础 上的，中国企业的营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上的。有那么多企业出师未捷身先死， 又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功 的局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱。 中国企业家是业余选手 段永平 中国企业家大多属于半路出家，没有经过企业管理的基础训练，他们的基础素质是 勤奋、努力。在企业规模不大的时候，这些已经够用了。但随着企业的不断发展，对管理 者的要求就越来越高。我再进，攻读中欧学院的 MBA，其实是为本企业管理层进行再培训 开了一个头。其实这对于不断发展进步的企业来说，是非常正常的事情。只不过现在老板 级的人中参加再培训的少。与国外大企业相比，我们的企业家在层次上的差别非常大。人 家是职业选手，我们是业余选手。正因为没有受过基本的训练，我们的企业经常犯一些常 识性的错误。而这些错误对职业选手来说，是不可能一再出现的。我觉得，整个中国的企 业家目前都是业余选手。加入 WTO 以后，我们不得有面临与职业选手的对抗赛。企业家不 可能永远保持业余 水平，你不出去人家还要进来。所以不断学习是对企业家的基本要求。 我是步步高的创业者之一，主要还是管理者。别人把“步步高“和“段永平“连在一块说，是 因为不管在企业内还是在企业外，我被大家当作了一个符号，一个旗帜。做好了是团队的 合作好，做不好还是由于我的错。在中国创业者和管理者通常无法分开，而在国外就不同 了。一个有几百年历史的企业，不可能总由原来的创业者管理，所以职业的管理层就容易 出现。现在进入全球 500 强的国内企业能叫企业吗？管理者的薪水低，企业经营得好坏与 已无关，企业跨了都不用心疼。真正的企业，管理者的责任和效益是连在一起的。其实目 前有些企业提出的“进入全球 500 强“的说法很无必要。因为在一两年的时间里赶超国际企 业，是根本不可能的事情。这就和中国篮球赶超美国“梦之队“一样。冲出国门与人家交手 的结果多难堪。早知如此何必一定要丢人现眼呢？奇怪的是中国的企业界根本没意识到这 一点。中国的企业家都是业余水产，不过其中也有好的。敬重的企业家有，可说不上崇拜 谁。联想的柳传志算一个，李泽锴的成绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸的光环很大， 如果没有这样的家庭背景，搞什么“资本运营“也没人理。其实媒体对待这个“华人小神童“ 应该爱惜一些，不要三棍两棍又打死了，但李泽锴不是企业家里的业余选手，他受到的是 系统的专业训练，是专业选手中的初级选手，而柳传志就不一样了，他是业余选手中段位 很高的一位。联想发展 10 多年来路子走得比较正，是在认认真真地做企业。我很敬重柳传 志。 企业营销失败的因素是很多的，每个企业的营销失败都有各自的具体原因， 而每个具体原因在导致营销失败中的作用也各不相同。导致企业营销失败的因素 可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类。 一、环境因素 1.1 政府环境因素 政府在一个社会系统中居于核心的地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管 理和服务的功能，经济的发展、社会的进步、文化的繁荣、人民生活质量的保障等，都离 不开政府的主导作用。就是现在还有一些企业的经营者仍然是“找市长，而不是找市场”， 但就是政府对企业的过分的“呵护”，成为企业失败的因素，如湖北活力 28 的营销失败。 首先，在政府的“关照”下，活力 28 兼并一些难以为继的小企业，这种出血，使活力 28 的资金捉襟见肘。活力 28 先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意 兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂!而且为了求政绩，政府希望企业在规模上越大越好，对利润 则要求不高，这就造成企业不断的生产，不断的积压，结果流动资金严重短缺，再发展也 就遭遇瓶颈。 其次，活力 28 在筹备上市阶段受到了政府的限制，理由很简单:这么优秀的企业都要上 市，那么多急需资金的企业怎么办?恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的激烈，很多企业 如雨后春笋般冒出，活力 28 的市场份额一落千丈。 第三，企业而一旦出现问题，政府唯一使用的招数就是换人，活力 28 的缔造者滕继新 突然下课，几经折腾，企业元气大伤。 第四，2000 年 5 月 19 日，还在为重组忙碌的活力 28 领导班子接到市政府通知:从即 日起，由本市另一家上市公司与活力 28 重组，于是突然间，天发的人开始进驻活力 28。 这场日后被媒体称之为“政府行为”的重组着实让活力 28 难以接受，上市公司将日化剥离 出去，ST 活力更名为天颐科技。 至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。 2.2 法律环境因素 法律是体现统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施的行为规范 的总和。对企业来说，法律是评判企业营销活动的准则，只有依法进行的各种营销活动， 才能受到国家法律的有效保护，违反法律的营销活动则要受到法律的制裁。几年来，我国 加强了市场法制方面的建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规，如公司法、 广告法、商标法、经济合同法、反不正当竞争法、消费者权益保护法 、产品质量法、外商投资企业法等等，这对规范企业的营销活动起到了重要作用。 涉及到法律环境因素的营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司。 沈阳飞龙公司抢注美国辉瑞公司“伟哥”汉字商标，生产销售“伟哥开泰胶囊”，与 批药品“开泰胶囊”不符，且“伟哥开泰胶囊”使用说明中所称的主要化学成分“去氢紫 堇碱”在审定的处方中为中未涉及。更为严重的是，飞龙公司擅自更改该药的功能主治， 误导消费者。国家药品监督管理局于 1999 年 3 月、4 月先后发出两份关于查处假药“伟 哥”的紧急通知要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产的劣药“伟 哥开泰胶囊”。至此，沈阳飞龙开始一撅不振。 南京冠生园公司“用陈馅做新月饼”被央视曝光，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、 技术监督部门己组成调查组进驻该厂，南京冠生园公司因涉嫌违反食品卫生法，全面 停产整顿。各地商家从 9 月 4 日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台，购进 冠生园月饼的商家也纷纷向厂家要求退货，公司销售陷入瘫痪。南京市民对“老字号”冠 生园的“落马”感到震惊和叹息，表示今后购月饼一定要“擦亮眼睛”。南京冠生园公司 的声誉一败涂地，营销彻底失败。 1998 年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫。2002 年 7 月 23 日， 温州市中级人民法院的一纸判决书，曾风靡全国的乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙 食品有限公司的专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾。 3.3 技术环境因素 现代科学技术是社会生产力中最活跃的和决定性因素，它作为重要的营销环境因素， 不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用， 影响企业的营销活动，影响企业的营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿 命缩短，一些旧的行业与市场走向衰落。这种情况，要求企业不断地进行技术革新，赶上 技术进步的浪潮。否则，企业的产品跟不上更新换代的步伐，跟不上技术发展和消费需求 的变化，就会被市场无情地淘汰。 中山小霸王公司生产的小霸王学习机以“青少年电脑学习机”的品牌形象而深入人心， 几乎占领了整个学习机市场。在当时，谈到学习机，言必称“小霸王”，人们购买学习机 也非“小霸王”不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王”的局面。随着电脑技术的进步， 成本的降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭，小霸王公司销 售收入一落千丈，陷入营销失败的泥潭。 上世纪 90 年代初，成都锦江电机厂 AV 公司投入巨资开发录像机，正当项目取得重大 进展的时候，VCD 的狂潮涌入神州，录像机项目还没正式生产就胎死腹中，AV 公司遭到重 创。正当锦电 SVCD 开发成功上市销售时，DVD 的狂潮又将 SVCD 高高的抛入水中，技术环 境的化在一次使锦江电机厂 AV 公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电的影踪。 二、市场因素 任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。这在很大程度上取决于市场 上竞争的性质和强度。市场竞争状况是决定行业吸引力的一个重要因素。 2.1 行业市场的恶劣因素 在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群 发展很快。进入 20 世纪 90 年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理 等己全面进入成熟期，2000 年，我国每年生产近 4000 万台彩电，远远超过日本、美国， 成为世界第一彩电生产大国。而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过 100%，国内的 年需求量仍在 2000 万台的水平上“踏步”。库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各 家彩电企业头上的一把利剑。价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与的游戏。从 1997 年开始，彩电价格战逐年升级，以长虹为首擅长操纵价格利器的企业呼风唤雨，俨然业 界老大，另外一些被迫参与价格战的企业如乐华、高路华、福日、厦华则成为被“清理” 的对象。价格战的苦果是彩电全行业的亏损。占据彩电行业前两把交椅的长虹、康佳曾 经支撑着全行业的半壁江山，2000 年的利润与每股收益下降都接近或达到 50%，其它彩 电企业更是如此。最典型的企业是高路华。这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价 格战中不但是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”的局面，而且产品质量也是一路 下滑，最后成为了一个“低质低价”的代表，彻底失败。 在热水器行业，1993 年以后，随着万家乐的崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生 产企业，仅政府批准有“准生证”企业就多达 30 家，而招之即来，挥之即去的地下工厂 更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，尽管苦苦守住了 1/3 的 市场份额，但热水器以平均 30%的售价下降，难以提高主营业务的利润水平。 2.2 消费市场的不成熟因素 研制出世界第一台 VCD 机的万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同的行业市场环境- -VCD 机市场的不成熟。1993 年，当万燕研制出世界第一台 VCD 机时，正是录像机、LD 机大行其道的时候，人们不知道 VCD 机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市 场、培养消费者的重任。“万燕”在前期研究开发的投入是 1600 万美元，当时，中国老 百姓对 VCD 的认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了 2000 万元，由于前期投入 太多，“万燕”己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落 得为他人作嫁衣。 三、战略因素 战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中 求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案;它是在一定的经营思想指导下，通过对企 业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、 机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管 理中居于高屋建领的地位。因此，战略的失误所导致的失败是严重的。 3.1 战略计划不当导致的失败 沪市上市公司国嘉股份(600646)最初主业是国嘉光电，2002 年初公司发布公告欲将公司 主业转为房地产开发。8 月，临时股东大会通过了公司更名为“上海中立电信媒体传播 股份有限公司”的决议，经营范围新增了电视节目、广告业务，似乎要将公司主业转为 媒体传播。谁知三个月后，国嘉股份再发广告，与中广媒体合资成立江苏特环南部水务 投资管理有限公司，再将公司主业转为公共事业建设。由于缺乏长期的战略计划，公司 主业频繁转型，无法培养企业的核心竞争力，每股亏损 0.15 元，成为 ST 公司。 3.2 盲目多元化导致的失败 多元化是企业做大的捷径，盲目多元化则导致失败。 知名企业河南春都在初期的成功以后开始走上多元化道路。他们在较短的时间内投巨资 增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋 宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等 17 家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及 生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。 盲目多元化使春都资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势，使春都处处都成为 外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现，不能抵挡“双汇”、“郑荣” 等后来者的竞争成为一个失败者。 白云山制药股份有限公司，1993 年 11 月作为广州市首批上市公司之一在深圳证券交易 所挂牌上市。白云山制药上市后，正遇上各地多元化扩张热潮，受此影响，白云山制药 也把上市筹集的资金更多地用在了多元化扩张上，如房地产、汽车维修、酒店等，而作 为公司主营业务的药业反被放在次要的位置，在 1999 年之前，连续 10 年少有对药业部 分的投入。由于多元化扩张的产业经营质量不高，出现经营亏损，企业背上了沉重包袱。 1997 年、1998 年连续两年亏损，1998 年亏损达 8 亿元，被冠以“ST 帽”。 自 1996 年上市以来，实达进行了 20 项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下 子扩张成为涵盖 lT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团。比较实达所有 投资项目的性质和后来的发展状况，可以看出实达在投资方面有一个显著特点:几乎所有 的非 IT 类投资都遭受失败，其中最典型的是 VCD 项目，给实达带来 0.9 亿元的损失。这 种主营业务盈利并且高速发展，整体却出现亏损的情况，被媒体称为一大“怪圈”。 犯此错误的还有“巨人”投资房地产;“三株”涉足精细化工、材料工程、物理电子。 “万家乐”投资空调压缩机和大型电话程控交换机，红桃 K 建立了联合药业、同和饮品、 瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播 等多家产业公司。 3.3 战略目标不当导致的失败 90 年代初，健力宝选择美国市场作为其走向世界的舞台，遇上了激烈的市。场竞争和王 牌饮料的“封杀”，几翻搏击，在花了一亿多美元的代价后折翅而返，大伤元气。热水 器行业的大哥“万家乐”固守燃气热水器市场，放弃电热水器市场，丧失大哥地位。 3.4 合资战略不当导致的失败 合资引进新的资本是企业扩大规模、抢占市场份额的途径，但错误的决策则给企业带来 无穷后患。 乐百氏与达能集团的合资后丧失了对企业的控制权，乐百氏品牌逐渐没落，而同样与达 能集团合资的杭州娃哈哈集团则成功引进了资金壮大了实力，企业发展走上了快车道。 1994 年 9 月，春都与美国宝星投资公司等 5 家外商合资，吸引外资折合人民币 2.9 亿元。 但合资后外方发现春都的问题，于 1997 年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利， 春都一次损失 1 亿多元。 1996 年，活力 28 与就是现在在中国也不怎么出名的德国邦特色公司合资。活力 28 以品 牌和生产设备一起作价 7000 万给了邦特色，成立了美洁时公司。但事实上，合资之后的 活力 28 与美洁时老死不相往来，除了集团开董事会外，中德两方根本不闻不问。更让活 力 28 集团感到痛苦的是，每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为 用活力 28 之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。 1994 年，热水器行业效益整体开始滑坡，神州也不例外。1995 年 5 月 28 日，神州与德 国博世合资，博世以强硬的姿态主宰了神州的命运。1996 年推出“神州博世”品牌， 1997 年推出“博世神州”品牌，1997 年底推出“博世”品牌，销量也仅 8 万台。就这样， 曾经让国人引以为豪的神州就消失了。 四、策略因素 影响企业营销失败的策略因素可归纳为品牌、产品价格、渠道、促销五方面。 4.1 品牌策略因素 (l)品牌塑造不力，缺乏号召力导致的失败 1999 年汾煌可乐仅电视广告投放费就超过 1.5 亿元人民币，占当年饮料广告的 23%，超过 可口可乐广告近 6 个百分点，可是，2001 年后在市场上已难觅其声迹。中国可乐“不可乐” 的原因诸多，最致命的一点是没有融入己经在中国年轻一代心中扎根的可乐文化，没有利 用相关文化来丰富自己的品牌，因此就更谈不上在可乐文化中加入自己的特色，没有品牌 特色。 (2)品牌延伸不当导致的失败 一个知名品牌的确立，它依懒于消费者对于产品表现的认知和在使用中逐渐建立的信赖， 这种认知和信赖是消费者在使用产品的过程中通过亲身体验而获得的，最后产品所载有的 品牌便依附消费者对产品的体验的无意识归纳得以存在。如果将这样一个品牌用于一个完 全不同的产品之上，消费者原有的对这个品牌的认知势必要对新产品产生反向拉力，结果 往往是新产品的失败。 以生产春都火腿而闻名全国的春都集团生产了一种饮料，饮料就利用了火腿肠创出的品牌， 也冠以春都饮料开始上市，明明电视里冲观众大嚷大叫的是春都饮料，广告播出时观众也 知道宣传的是装在铝质易拉罐的液体饮料，而不是带红色塑皮包装的固态火腿肠，可偏偏 加深观众记忆的依旧是那个创立春都品牌的猪肉肠子!这样一来，春都饮料的销售也就可想 而知了。 犯类似错误的还有运动饮料的代表健力宝将品牌延伸到“水”领域，以学习机起家的小霸 王将品牌延伸到游戏机产品上。 4.2 产品策略因素 企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要 的产品而实现企业的发展目标，产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。 (l)产品结构单一导致的失败 企业的产品应该有一个结构，否则就是将企业的命运维系在一个产品的成败上。厦新在上 市初的主营业务是录像机的生产与销售，随着 VCD 行业的迅速崛起，主动放弃了录像机生 产，转到 VCD 的掘金大军之中，由于转型较早，获得了极其丰厚的利润，但随着整个 VCD 行业的快速衰退，厦新 1999 年每股收益迅速下降至 0.11 元，2000 年和 2001 年更是出现 了连续两年的亏损，后来成为 ST 公司。 从 1998 年创业时开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健和猴头菇口服液，这两个产品 在红火了五六年后不可避免的进入了衰退期，太阳神不能推出新的替代产品，因此无法挽 回销量的下滑。 (2)产品定位模糊导致的失败 红桃 K 生血剂的产品定位是不分男女老幼，是老弱皆宜的，这个产品定位在红桃 K 最初进 入市场的时候应该说是合适的，但血尔问世后变得不合时宜。针对红桃 K 产品的模糊定位， 血尔一开始就明确地提出了自己的产品定位:血尔以女性为主体，特别是年轻女性，成为补 血市场的高端品牌。模糊的产品定位在如今的市场上，已使人们对红桃 K 的印象也在逐渐 模糊。 红牛饮料以“渴了、累了、困了喝红牛”进入消费者视野，那么红牛饮料到底是谁喝的?解 渴，是所有饮料、甚至白开水的功能;累了喝，累了自然要休息，至于困了，饮茶或者喝咖 啡岂不更好，为什么非要喝红牛?因此，人们难免发问:红牛饮料到底是谁喝? 4.3 渠道策略因素 如果将产品、资金比喻为企业的血液，那么渠道就是输送血液的血管，血管的破坏必然导 致企业的失败。因渠道策略因素导致营销失败的样本企业有鹤壁天元、旭日升、乐华彩电、 活力 28、三株集团。 鹤壁天元在取得早期的成功后没有注意到渠道控制力向零售商的转移，各地百货批发站纷 纷倒闭，自己靠一两个“大户”辐射周边城市的销售网络体系岌岌可危。在没有着手建立 新的以终端为主，更着重零售商利益的销售体系的情况下，市场秩序混乱，冲货严重，经 销商无力可图，导致渠道的崩溃。 旭日集团的冲货更是空前的，一些分公司进行连续不断地冲货还被集团内部认为是了不起。 没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，旭日集团根本就没意识到，冲 货会冲掉旭日的明天。 乐华的失败更是缘于渠道的变革。2002 年 5 月，乐华发动了“中国家电企业第一场渠道革 命”:一举砍掉旗下 30 多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制;同时乐华对代理商也 提出了较为严格的要求:必须现款现货。以中低端电视产品为主的乐华，销售旺地多在二三 级城市市场，而此次一鼓作气砍掉各地分公司这种疾风骤雨似的变革，“犹如活生生地剁 下了自己遍布销售终端的触角”。几个月下来，这个“节约成本近 7 个百分点”的渠道变 革造成乐华彩电销售收入锐减，引发了劳资矛盾、债务危机等一系列连锁反应。 与鹤壁天元相似的还有活力 28。由于主要做城市，洗衣粉都由当地的百货站负责销售。随 着市场经济的到来，一些私营批发的崛起，活力 28 还躺在椅子上睡大觉，结果等到百货站 纷纷解体，才发觉自己的销售渠道竟一夜间尽失! 三株集团的营销渠道是企业自建型营销渠道，三株发动“人海战术”短短三年在全国建立 起了一个遍布城乡仅次于邮政的网络，营销人员在最多时达到 15 万。如此庞大的渠道网络 三株根本无法控制，导致效率低下、腐败成风，等到危机一来立马就作鸟兽散，渠道崩溃。 4.4 价格策略因素 价格是企业市场营销的重要因素之一，价格的变化影响生产经营者的盈利能力和消费者的 购买行为，也影响作经销商的积极性。因价格策略导致营销失败的样本企业有