高级企业人力资源师招聘章节讲义

创造人力资本优势 招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义一、招聘的目的、定义和意义 l 目的： 招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定 地工作的雇员。 l 定义： 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选。或 l 招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有 计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995） l 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基 础。 二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础 l 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础 上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 l 人力资源规划： 是对企业人力资源需求和供应 的分析和预测的过程。 l 岗位分析： 主要分析企业中该岗位的责任是什 么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 l 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪 些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么 样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤三、招聘的过程和步骤 l 企业完整的招聘过程涉及两个主体 ，分为六个步骤。 l招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 l六个步骤是： 制定招聘计划 确定 招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进 行筛选 决定录用合格的应聘者 对 招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源供给 组织的人力 资源需求 差距 招聘选择 内部 外部 申请者 蓄水池 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 招聘（ 吸引） 选择（ 筛选） 选择（ 筛选） 招聘（ 吸引） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 人力资源部门会同 用人部门组织面试背景调查体检录用 录用人员上 岗前培训 试用期考察 试用期满进行正式 的工作表现评价 正式聘用并 签约上岗 招聘工作程序 四、招聘的理念四、招聘的理念 l 招聘 理念 ： l 是指导整个招聘过程和活动 的思想、智慧，是站在比招聘本 身更高的角度来看待招聘的原则 。 五、招聘的影响因素五、招聘的影响因素 l 外部影响，包括经济条件、政府管 理和法律的监控 l 企业和岗位的要求，包括空缺岗位 的性质、企业的性质、企业文化和企 业形象 l 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES） 和趋势分析计划（ TAP） 来分析 HRM的外部环境（ p.53） 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 - 应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位 l企业文化、形象和招聘互相影响 l 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比 之其他企业更多更好的人才； l 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过 程中的问题： l 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 l 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告 ）。 l 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训 。 l 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势六、招聘中出现的新趋势 l 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些 新的变化，具体表现在： l1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下 ，招聘工作也向战略化方向发展。 l2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用 。 l3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 l4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 l5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 l 招聘可以分为五个相互独立又相 互联系的阶段： l 招聘计划阶段 l 招聘策略发展阶段 l 寻求候选人阶段 l 候选人筛选阶段 l 检查评估阶段 七、招聘程序 l招聘计划阶段 l 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成 一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的 数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究 招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 l 1、确定招聘的投入 产出率 l 2、确定招聘类型 l 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要 完成的任务是不同的。 l 确定招聘的投入 产出率 l 这是将招聘看成是一个投入 产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池 中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束 后的最终雇佣人数。 l 估算投入 产出率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。 l 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 l对企业的高级管理层： l 招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及 岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的 标准、设立雇员的起始薪资水平。 l对企业的部门经理层： l 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺 岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对 白领人员的面谈、筛选工作。 l人力资源管理部门： l 在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决 定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执 行。 l 招聘策略阶段 l 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为 实现招聘计划而采取的具体策略。 l 招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘 渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、 招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评 价和招聘的扫尾工作安排等等。 l建立招聘蓄水池的阶段 l 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方 面的内容： l 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） l 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在 正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 l 资源利用 l 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日 常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能 保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识招聘来源和渠道的认识 l1、内部来源和渠道： 内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等 。 l2、外部来源和渠道： 外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 l候选人筛选阶段 l 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的 申请者排除在招聘过程之外。 l 岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗 位说明书上要求的知识、技术和能力来判断 候选人的资格。 l 在整个招聘过程中，筛选是极为重要的 的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效 的最后一关。 l招聘工作的检查评估阶段 l l 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招 聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量 、质量以及效率方面达到了标准。 l 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补 ，雇佣率是否符合招聘计划。 l 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数 量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量 。 l 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用 进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。 l一、筛选过程 l 筛选工作： 在整个招聘过程中已经越来越居于核 心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招 聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池 中挑选最好、最适合的人。 l 筛选决策涉及两个方面： 一是要选择预期表现会 最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策 。 l 筛选的手段： 包括面谈、测验（心理测验、知识 测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背 景检验和笔迹学研究。 八、筛选和录用 一） 筛选的策略类型。 根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略 、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二） 筛选的标准。 雇主在进行筛选时都会使用 一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要 的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三） 筛选的信度和效度。 四） 筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） l二、录用过程 l 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中 ，通过不同的方法挑选合格的求职者， 录用 就是 最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过 程。 l 因此， 录用过程 是招聘过程的一个总结，是 给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力 资源形成和配置过程的一个重要部分。 l 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应 性培训。 九、招聘面谈九、招聘面谈 l 面谈： 是一种在特定的场景下，经 过精心设计，通过主考官与应试者双 方面对面 （当然现在出现了计算机和网 络的 “面谈 ”方式） 地观察、交谈等双 向沟通方式，了解应聘者素质、特征 、能力状况及求职动机等的人员甄选 方法。 1、面谈的种类、面谈的种类 根据面谈的结构： 结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容： 压力式面谈 根据面谈的目的： 情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小组面谈、顺序面谈 、 全体一次面谈、计算机化的以及个人 化的面谈 2、面谈的设计、面谈的设计 l面谈方案的设计 ：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 l面谈问题的设计： 要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 l面谈环境的设计： 面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例以结构式面谈的设计为例 l 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩 效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： l 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； l 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 l 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 l 第四步，开发标杆 (Benchmarking)答案。 l 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题在面谈中可能问到的问题 l工作经历方面问题 l 请描述一下您现在从事的工作？ l您是怎样度过一天平凡的工作的？ l讲一下您在工作中遇到的问题？ l您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ l与工作经历无关的问题 l您是怎样看待所申请的这份工作的？ l您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ l如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ l您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ l弱点 l您目前的工作哪些方面做得最好？ l您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ l您的主管领导在哪些方面称赞过您？ l动力 l您为什么选择这一份工作？ l您的长期职业生涯目标是什么？ l您想怎样实现这一目标？ l对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ l从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ l稳定性 l您离开目前工作岗位的原因是什么？ l为什么现在要找工作？ l您最初的职业生涯目标是什么？ l灵活性 l请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ l您当时是怎样解决这些问题的？ l当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ l到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ l与他人一起工作 l您在哪些部门工作过？ l您在部门中的作用是什么？等 3、面谈过程中的注意事项、面谈过程中的注意事项 l 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 l 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有 关应聘者的重要信息。 l 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的 第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要 受 “光环效应 ”的影响。 l 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对 所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气 。 l 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试十、招聘测试 l 测试： 为了从个人处获得关于特殊 兴趣、特征、知识、能力或者行为的信 息而设计的一种客观的和标准化的测量 方法。 l 一般说来，筛选测试对那些蓝领工 人和文职人员更适合，而对于管理和人 事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？你的企业是否需要招聘测试？ l1、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ l2、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ l3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者 ？ l4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ l5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ l只要对以上任何一个问题回答了 YES， 都有必要进行招聘 测试。（摘自 Personnel Testing, A Managers Guide） 1、招聘测试的种类、招聘测试的种类 l按照测试的设计划分 （即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 l按照测试的内容划分 （即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试