职位评估培训

大庆东昊 佐佑顾问公司 2003年 7月 28日 职位评估培训 大庆东昊职位评估简介职位评估简介 一、认识职位评估一、认识职位评估 二、评估实施要点二、评估实施要点 三、评估要素选取三、评估要素选取 四、职位评估案例四、职位评估案例 大庆东昊 q 职位评估是量度公司内部职位评估是量度公司内部 职位相对价值职位相对价值 （相对重（相对重 要性）要性） 的评估方法。的评估方法。 q 它是以它是以 职位职位 为中心，依据一定的衡量为中心，依据一定的衡量 标准标准 来判断来判断 不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立 职位序列职位序列 。 q 职位评估的结果表现形式是职位评估的结果表现形式是 职位等级序列表职位等级序列表 。 职位评估是什么？职位评估是什么？ 大庆东昊 output 1. 每一个组织存在的每一个组织存在的 价值价值 在于一定的在于一定的 最终产出最终产出 ； 2. 组织内组织内 职位的设置职位的设置 是为了是为了 帮助实现最终产出结果帮助实现最终产出结果 ； 3. 职位职位 工作任务的设计工作任务的设计 主要是为帮助实现主要是为帮助实现 职位承担的最终结果职位承担的最终结果 。 4. 职位的贡献是能被进行职位的贡献是能被进行 衡量衡量 的。的。 input Value added 投入投入 最终效果最终效果主要活动主要活动 职位评估逻辑出发点是什么职位评估逻辑出发点是什么 ？ 大庆东昊 1. 通过评价过程，促成对通过评价过程，促成对 职位价值的共识职位价值的共识 为什么进行职位评估？为什么进行职位评估？ 共识 大庆东昊为什么进行职位评估？为什么进行职位评估？ 2、评估各职位族层级的典型职位，建立各人、评估各职位族层级的典型职位，建立各人 才队伍才队伍 横横 /纵向纵向 的价值关系的价值关系 3、体现各、体现各 职位的价值差异职位的价值差异 ，为合理分配提供，为合理分配提供 科学依据科学依据 大庆东昊 1. 对比性对比性 ： 所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。 2. 判断性判断性 ： 类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。 因此，参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。因此，参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。 3. 层次分明的层次分明的 ： 进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此 ，评估的各个职位是有层次的。，评估的各个职位是有层次的。 4. 以工作为中心的以工作为中心的 ： 职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需 要客观、公正地考察该职位工作特性。要客观、公正地考察该职位工作特性。 职位评估评价的是职位价值，职位评估评价的是职位价值， 而不是某个人的价值。而不是某个人的价值。 职位评估的特征是什么职位评估的特征是什么 ？ 大庆东昊 评 估 等 级 领导 管理族 运行 维护 类 计 划 建 设 类 技 术 支持 类 业务 支撑 类 专业 支持 类 行政服 务类 发 展 规 划 类 业务 管理 类 营销 策划 类 营业 服 务 类 销 售 类 S15 S14 S13 A S12 B S11 S10 S9 A S8 B S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 样本样本 职位评估结果是什么？职位评估结果是什么？ 职位等级序列表职位等级序列表 大庆东昊职位评估方法有哪些？职位评估方法有哪些？ 排序法、分类法、排序法、分类法、 要素评估法要素评估法 1. 国际国际 500强公司进行职位评估时大多采用强公司进行职位评估时大多采用 “ 要素评估法要素评估法 ” 2. 佐佑顾问公司多年的咨询经验，佐佑顾问公司多年的咨询经验， 40多个咨询客户实践多个咨询客户实践 要素评估法要素评估法 ：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职 位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。 大庆东昊 1. 能广泛地用于大多数岗位；能广泛地用于大多数岗位； 2. 相互独立而不重叠；相互独立而不重叠； 3. 能清晰划分不同层次；能清晰划分不同层次； 4. 易于分辨和评估。易于分辨和评估。 职位评估要素选择标准职位评估要素选择标准 大庆东昊职位评估简介职位评估简介 一、认识职位评估一、认识职位评估 二、评估实施要点二、评估实施要点 三、评估要素选取三、评估要素选取 四、职位评估案例四、职位评估案例 大庆东昊职位评估步骤职位评估步骤 准备评估资料 成立评估小组 职位评估培训 职位评估实施 评估结果分析 现有岗位试归入职位族 大庆东昊职位评估方式职位评估方式 采取采取 小组评估法小组评估法 进行评分，评估采取进行评分，评估采取 记名方式记名方式 。 职位评估小组组成 要求 公司领导班子公司领导班子 1、具备、具备 全局意识全局意识 ，屏弃本位主义，屏弃本位主义 2、遵照、遵照 评估标准评估标准 ，理解职位要求，理解职位要求 3、坚持、坚持 公平公正公平公正 ，对评估结果负责，对评估结果负责 经理助理、副总师经理助理、副总师 分公司经理、书记分公司经理、书记 各部室主任各部室主任 厂代表（车间主任、班组长、技术骨干厂代表（车间主任、班组长、技术骨干 ） 大庆东昊职位评估计分规则职位评估计分规则 1. 计算个人评分，计算个人评分， 知识技能得分知识技能得分知识技能得分知识技能得分 解决问题权重职位贡献得分解决问题权重职位贡献得分 。 2. 每个职位的所有个人评分，每个职位的所有个人评分， 去掉去掉 2个最高分，去掉个最高分，去掉 2 个最低分个最低分 。 3. 对每个职位的其余评分进行平均，得到该职位的对每个职位的其余评分进行平均，得到该职位的 职职 位价值最终得分，（位价值最终得分，（ 个人评分）个人评分） /人数人数 。 大庆东昊 依据评估要素描述，参照被评估职位说明依据评估要素描述，参照被评估职位说明 步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解 步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对 步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对 500多个岗位进行评分多个岗位进行评分 步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入 步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析 职位评估实施职位评估实施 大庆东昊 步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解 职位评估实施步骤职位评估实施步骤 主要内容 注意事项 1. 全公司 580多个职位、 46个层级， 分为 9组 2. 评完一组，回收一组，继续下一组 3. 严格按照每组限制时间回收评估表 4. 不按时提交者、不签名者视为弃权 5. 所有资料将全部收回 1. 保持全局角度、公正心态 2. 积极配合组织工作 3. 对自己的评估结果负责 严格限时： 按照速度中等偏慢的标准 按照要素标准、职位说明评估，无需太多思考 大庆东昊 步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对 职位评估实施步骤职位评估实施步骤 主要内容 注意事项 1. 评估要素描述（标准） 2. 被评估职位说明表（参考 ） 3. 评估结果记录表（记录） 1. 检查资料是否齐全 2. 记住应填写的地方 评估结果记录表： 签名 ：对评估结果负责，录入时密封，最后由顾问公司拆封 评估结果 ：每个职位填写 8个要素的评估结果，形式 1+、 2-或 5等 共计十一份表 ：评估职位分为十类人才十份表，评估职位族层级一份表 大庆东昊 步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对 500多个岗位进行评分多个岗位进行评分 职位评估实施步骤职位评估实施步骤 主要内容 注意事项 1. 评完一组、收回一组、继续一组 2. 在 限定时间 完成每组职位评估 3. 对每组按照要素纵向评估效率更高 4. 注意横向队伍和纵向对比 1. 评估职位而不是评估人 2. 评估的是相对价值而不是 绝对价值 3. 不同职位在横向和纵向上 均可能存在差距 进行评估： 纵向评估 ：对每组按照要素进行纵向评估，便于职位差异比较，效率更高 横向比较 ：换另一组时，留心与其他组的横向差异，保持相对标准 评估标准 ：依据评估要素描述，理解职位说明。 评估是 一次性 完成的，评估之前需要认真考虑 保持全局意识、屏弃本位注意、坚持公平公正 。 大庆东昊 步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析 职位评估实施步骤职位评估实施步骤 主要内容 注意事项 1. 评估结果数据将由顾问公司独立分析 2. 评估结果将形成职位相对序列表 3. 评估结果原始文件将由顾问公司存档 大庆东昊 步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入 职位评估实施步骤职位评估实施步骤 主要内容 注意事项 1. 由 工作人员依次收回记录表，每份都应 检查是否签名、是否有空项 2. 工作人员对每份表沿着密封线订好，依 次在每份表右上角编号，按照每组装入 文件袋，填写表的编号区间，转录入人 员签收 3. 录入人员当天录入完毕，将所有文件袋 评估表转顾问公司 1. 按照时限评估完毕 2. 积极配合表的收发 3. 确保姓名和每个职位 的评估结果填写完毕 密封签名 ：确保评估结果保密 评估表编号： 确保不遗漏评估表，编号规则 “类号表号 ”，如 “01 01” 无签名或不填职位评估结果者，表示弃权 大庆东昊职位评估实施职责分工职位评估实施职责分工 小组 主要职责 评估小组 1. 认真填写评估结果，并签名 2. 按照时间要求提交评估结果 3. 承担评估资料保密责任 4. 及时交回所有评估资料 工作小组 1. 安排评估会场，维持评估秩序 2. 及时收发评估资料，做好编号和密封工作，确保资料完整 3. 回收所有评估资料，确保资料不遗漏 录入小组 1. 及时录入评估数据，确保录入准确性 监督小组 1. 监督评估会场秩序，确保评估过程公正 2. 监督数据录入过程，确保录入过程公正 3. 抽检数据，确保录入准确性 佐佑顾问组 1. 进行职位评估培训，提供专业支持 2. 评估过程中时间提醒 3. 分析处理职位评估数据 4. 保管职位评估原始文件 大庆东昊 1. 职位评估的标准和依据是什么？职位评估的标准和依据是什么？ 职位评估的标准就是各评估要素的等级描述。职位评估的标准就是各评估要素的等级描述。 职位的价值评估依据是职位的价值评估依据是 职位说明书职位说明书 。职位类层级的价。职位类层级的价 值评估依据是值评估依据是 层级说明书层级说明书 。 2. 任职者与职位说明书要求不匹配的问题怎么办？任职者与职位说明书要求不匹配的问题怎么办？ 职位评估评是对职位的价值做出评价，而不是对人的价值职位评估评是对职位的价值做出评价，而不是对人的价值 进行评价，因此无需考虑人的问题。进行评价，因此无需考虑人的问题。 3. 兼职人员怎么评？兼职人员怎么评？ 按照职位说明评，兼职的职责已经写在职位说明书中。按照职位说明评，兼职的职责已经写在职位说明书中。 职位评估常见问题职位评估常见问题 大庆东昊职位评估要点职位评估要点 1. 评价对象是职位，而不是人（任职者），可以反问自己评价对象是职位，而不是人（任职者），可以反问自己 “ 如果一个陌生人来如果一个陌生人来 担任该职位，对他的要求是什么？担任该职位，对他的要求是什么？ ” 。 2. 尽量避免受当前任职者的影响，以尽量避免受当前任职者的影响，以 “ 公司对该职位的要求是什么样的？公司对该职位的要求是什么样的？ ” 作作 为评价依据。评价标准参见所提供的职位评估要素描述和被评估职位描述，为评价依据。评价标准参见所提供的职位评估要素描述和被评估职位描述， 尽量做到客观公正。尽量做到客观公正。 3. 针对每个评估要素，有相应的若干等级；在具体评估时，可在该等级范围内针对每个评估要素，有相应的若干等级；在具体评估时，可在该等级范围内 上下浮动上下浮动 。例如人际沟通技巧有。例如人际沟通技巧有 1、 2、 3三个等级，评估时有三个等级，评估时有 9种分数形式种分数形式 1、 1、 1， 2、 2、 2， 3、 3、 3。 4. 评估是一次完成的，要认真考虑，对评估结果负责。评估是一次完成的，要认真考虑，对评估结果负责。 大庆东昊职位评估要点职位评估要点 4. 在具体职位评估时，需注意在具体职位评估时，需注意 职位横向职位横向 和和 职位纵向职位纵向 的比较：的比较： 同为部室主任、同为分公司经理，各要素的评估结果可能差异较大。比同为部室主任、同为分公司经理，各要素的评估结果可能差异较大。比 如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。 职位横向比较职位横向比较 ，例如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不，例如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不 在同一等级。不同部室主任的主要差异体现在：专业知识技能、解决问在同一等级。不同部室主任的主要差异体现在：专业知识技能、解决问 题灵活性、问题复杂性、职位影响；不同分公司经理的主要差异体现在题灵活性、问题复杂性、职位影响；不同分公司经理的主要差异体现在 解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响、决策支持、决策范围。解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响、决策支持、决策范围。 职位纵向比较职位纵向比较 ，如总经理、副总经理、部门负责人、部门人员的主要差，如总经理、副总经理、部门负责人、部门人员的主要差 异体现在管理幅度、职位影响、决策范围。异体现在管理幅度、职位影响、决策范围。 大庆东昊职位评估简介职位评估简介 一、认识职位评估一、认识职位评估 二、评估实施要点二、评估实施要点 三、评估要素选取三、评估要素选取 四、职位评估案例四、职位评估案例 大庆东昊 投入 增值活动 最终产出 职位评估因素分析模型职位评估因素分析模型 知识技能 解决问题 职位贡献 大庆东昊“知识技能 知识技能 ”维度分析维度分析 专业知识技能 人际沟通 管理幅度 事 人 资源 大庆东昊 问题复杂性 解决问题灵活性 “解决问题解决问题 ”维度分析维度分析 有无先例可循 有无工作指令 大庆东昊“职位贡献 职位贡献 ”维度分析维度分析 职位影响 决策范围 决策支持 直接贡献 间接支持 间接贡献 大庆东昊职位评估因素 职位评估因素 知识技能 解决问题 职位贡献 专业知识和技能 人际沟通技巧 管理幅度 问题复杂性 解决问题灵活性 职位影响 决策范围 决策支持 大庆东昊 对 化工、石油助 剂 、企 业经营 管理知 识 或某 类专业 知 识 的理解和 应 用（ 该岗 位 应该 具 备 的） 。 等 级 等 级 定 义 A 初 级 的： 理解基本的工作指令，需要完全按照既定的 标 准和工作流程完成 简单 的工作任 务 。一般来 说该职 位需要 能理解口 头 和 书 面的 简单 工作任 务 指令。他 们 通常需要运用基本算 术 、 阅读 、和写作。一般通 过 数小 时 的具体 实 例培 训 ，在 实 践几天后便可以掌握。 例如：清 洁 、搬运、接待 员 。 B 标 准化操作技能： 能 处 理 标 准化的日常性的工作，操作 简单 的 设备 、机器和 软 件。一般需要通 过 2 3个月的工作 实 践即可掌握。 例如：司机、初 级 工、打字 员 。 C 职业 技能： 操作程序化和系 统 化的 专业 的 设备 和 软 件。一般需要半年 2年的工作 实 践才能达到 该层级 要求。 例 如 出 纳 、化 验员 。 D 高 级职业 技能： 掌握操作流程和系 统 ，包括 专业 技 术 操作技能和 应 用技能，不需要运用系 统 的理 论 知 识 。一般需 要 5年的工作 时间 才能达到 该层级 要求。 例如高 级 技 师 。 E 基 础专业 技能： 不但掌握某 专业领 域的操作技能，同 时 也掌握 该专业领 域的理 论 知 识 ，是 专业 入 门级 水平。需 要通 过 运用 专业 原理来解决 实际 操作的 问题 。一般来 说这 些 专业 理 论 需要在大学学到。 例如会 计 、主任工程 师 。 F 熟 练专业 技能： 熟 练 掌握某 专业领 域的操作技能以及 专业 原理，能 选择 、 发 展、 评 估 专业 技 术 的适用范 围 ，而 不 仅仅 是运用 该项专业 技 术 。一般需要 810年的工作 实 践才能达到 该层级 要求。 例如高 级 研 发 工程 师 。 G 专 家： 在某一 专业领 域具有精深的理 论 知 识 与 实 践 经验 ，是 该领 域的 专 家。运用先 进 的知 识 和 经验进 行新方法 、新 项 目及流程 设计 ，包括 对 至少一个相关分支 领 域的 实 践 问题 的深刻理解。或具有若干个相关 专业领 域或学科 的理 论 及 实 践的广博知 识 （包括深度和广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨 领 域地 应 用 这 些知 识 。 例如 总经 理、首席技 术专 家、人力 资 源 专 家、 财务专 家。 知识技能知识技能 “ 专业知识和技能专业知识和技能 ” 大庆东昊 管理范 围 大小；在不同 职 位 类别 中可体 现 管理幅度（ 该岗 位 应该 具 备 的） 。 等 级 等 级 定 义 I 任 务 管理： 只 对 自己的工作 负责 ，极少或不需要指 导 或 监 督他人的情况。 例如操作工、 办 事 员 、一 般 职 能工作人 员 。 II 一 线 工作督 导 ： 带领 工作小 组 或一 线团队 合作，涉及到分配日常工作、分配 简单 任 务 、 维护 作 业 流程、提供培 训 及指 导 他人等， 通常承担与被 监 督者 类 似性 质 的工作 。 例如班 组长 、主管。 III 基 层 管理： 涉及 基 层 部 门 的日常管理 ，主要 负责较 高 层 次的工作指 导 ，大部分 时间 用于分配及 审 核 工作，以及 协 助解决日常困 难 ，需要 对 下属的 绩 效及 奖惩 提供建 议 。 例如 车间 主任、分公司 综 合 办 主任、生 产 副厂 长 。 IV 中 层 管理： 涉及有 某个 业务单 元或部 门 组 成的 业务 体系的日常管理， 对职责 范 围 内的工作 进 行 计 划，安排，确定相关 标 准、 诠释 并 执 行相关政策。 例如部室主任、分公司 经 理。 V 多部 门 管理： 涉及有 多个 业务领 域或部 门 组 成的 业务 体系的日常管理，主要通 过 下属的中 层 管理者 进 行管理活 动 ，大部分 时间 用于 协调业务 体系内外的工作关系、制定 业务 策略和流程，制定 长 期 计 划等。 例如：副 总经 理、 总 工。 VI 整体管理： 涉及公司的 总 体 经营 管理 ， 为 达到 经营 目 标 ，需 进 行 战 略性 业务 方向决策、确定公司大 政方 针 ，并在下属各 级 管理者之 间 （通常他 们 会 为实现 各自的目 标 而争 夺 有限 资 源）解决 优 先 权 冲突，并分配 财务 及人力 资 源。 例如： 总经 理。 知识技能知识技能 “ 管理幅度管理幅度 ” 大庆东昊 从沟通范 围 、沟通内容的重要性判断 （ 该岗 位 应该 具 备 的） 。 等 级 等 级 定 义 1 要求一般礼 节 性的沟通，常 规 信息的交 换 。 依据既定的流程 传 达事 实 ，与他人几乎不需交流。 例如 职 能人 员 、操作人 员 、技 术 人 员 、 营销 助理。 2 要求与人 进 行合作， 对 人施加影响的交流 。 如： 谈 判，面 试 ， 销 售和 就有关 购买 采 购进 行的洽 谈 ；和就技 术问题 与他人 进 行 讨论 并 给 出 建 议 。 例如 营销经 理、部室主任、分公司 经 理。 3 对 整个公司有重大影响的决策和 谈 判 ， 需要就公司 级 政策和流程，或 影响公司声誉和 业务 的重大 问题进 行 协 商和决策。 例如 总经 理、副 总 经 理。 知识技能知识技能 “ 人际沟通技巧人际沟通技巧 ” 大庆东昊职位评估因素 职位评估因素 知识技能 解决问题 职位贡献 专业知识和技能 人际沟通技巧 管理幅度 问题复杂性 解决问题灵活性 职位影响 决策范围 决策支持 大庆东昊 面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决 。 等 级 等 级 定 义 1 操作程序 问题 ，有明确的指引 ， 通常是在相同或十分相似的情况下 简单选择 已 了解的方法，基本不需特 别 作出判断。 2 有 较 强 的 规 律性，有先例可循 ， 根据 经验 判断解决方法。 3 有一定 难 度的 问题 ， 通常是指需要借 鉴经验 推 导 出解决方案。 4 复 杂 的 问题 ： 通常指 问题 的 规 律性不 强 ，依靠 经验 不足以解决 问题 ，需要通 过 大量的分析和 评 估才能推 导 出解决方案。 5 复 杂 且全新的 问题 ，需 进 行大量分析和 调查 ：通常指没有任何 规 律，需要 创 新 性地解决 问题 ，从而建立起相 应规则 和 标 准。 例如 总经 理、研 发专 家。 解决问题解决问题 “ 问题复杂性问题复杂性 ” 大庆东昊 是否有明确的目标为指导 。 等 级 等 级 定 义 A 严 格按 规 范操作 ：工作内容和工作方式固定不 变 ，有明确的、 详细 的工作指令，且在 严 格 监 管下 进 行操作， 对 于 工作内容和方式且不能有任何 调 整。 例如操作工人、服 务员 、出 纳 。 B 惯 例操作 ： 工作方式比 较 明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的 问题 有先例可循。出 现 的 问题 和解决方案比 较 清晰，任 职 者根据自己的 经验 在 备选 方案中 选择 最合适的程序和 惯 例。 例如： 办 事 员 、安 全 员 、 质 量 员 。 C 遵照 惯 例操作 ： （有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的 变 化，任 职 者在工作 计 划 调 整的情况下 ，需要在已 经 了解的事物范 围 内借 鉴 相关 经验 和先例，推 导 出解决方案。 例如会 计 、一般 职 能人 员 。 D 基于工作 计 划 ： （基本上无先例可循）工作内容和方式 变 化 较 多，需要基于明确的目 标 ，并在具体的、明确的政策 和准 则 范 围 内开展工作。能得到及 时 的可 针对 性的指 导 建 议 。 该职 位 为 达到最 终 工作目 标 ，在 现 有的程序和准 则 基 础 上有自主 权 改 进 程序和方法。知道 “ what”, 但如何做 “ how” 由任 职 者判断。 例如 营销 代表、 车间 主任。 E 基于目 标 ，有整体指 导 建 议 ： 情况多 变 ， 规 律性不 强 ，无既定相关 标 准，基本上无先例可循；遵循广泛的方 针 和 特定的目 标 ，并在 总 体指 导 下开展工作。 该职 位接受的是整体目 标 （如：提高 组织 人力 资 源效率），并基于公司 的政策框架下制定工作 计 划、决定工作重点以及 过 程描述。 F 基于目 标 ， 较 少 获 得适用性指 导 建 议 ： 情况多 变 ， 经 常 产 生新的 问题 ，且公司没有相 应 的政策框架，且很 难获 得 工作指 导 建 议 。需要通 过较 高 层 次的分析，找到有建 设 性的方案。 G 基于原 则 ，没有可适用的指 导 建 议 ： 情况多 变 ， 问题 多 样 化，无任何 针对 性的指 导 ，需要通 过 大量的高 层 次的分 析和 评 估，要以 创 新的方式得到全新的解决方案。 例如 总经 理。 解决问题解决问题 “ 解决问题灵活性解决问题灵活性 ” 大庆东昊职位评估因素 职位评估因素 知识技能 解决问题 职位贡献 专业知识和技能 人际沟通技巧 管理幅度 问题复杂性 解决问题灵活性 职位影响 决策影响 决策支持 大庆东昊 职位对全公司业绩的影响 。 等 级 等 级 定 义 I 对 个人的 产 出 负责 ， 对组织 的影响局限于个人范 围 内，其工作失 误 往往不造成 经济损 失 。 II 很容易辨 别 出 对 公司 业绩 有 一定的 间 接影响 ， 其工作失 误 可能造成 较 小的 经济损 失。 III 对 公司 业绩 有明 显 的 间 接影响 ，或 对 核心 业务 部 门 的运作和 发 展 产 生重要影响。主要包 括 对 公司的核心 业务 起重要支持作用的 职 位。或参与核心 业务 小部分工作 实 施的 职 位， 其工作失 误 可能造成一定的 经济损 失。 例如技 术 研 发专 家、人力 资 源部主任。 IV 对 公司的 业绩 有明 显 、重要的直接影响 。 主要指 对业务 体系的 绩 效 产 出 负责 ，或 对业 务 体系运作和 发 展 产 生关 键 影响的 职 位。其工作失 误 可能造成 较 大的 经济损 失。 例如研 发 中心主任、 营销 主任、 总 工、副 总经 理。 V 在取得公司的重要 业绩 中，有卓越的直接影响 。 对 整个 组织 的 绩 效 产 出 负责 ， 对 整个 组 织 的 总 体 发 展 产 生决定性的影响， 例如 总经 理。 职位贡献职位贡献 “ 职位影响职位影响 ” 大庆东昊 对全公司范围内哪类事情参与或作出决策 。 等 级 等 级 定 义 A 基本不需要决策 ： 岗 位工作操作性 强 ， 严 格遵循 规 范的操作指引，出 现 任何异常情况或 问题 均需 请 示，主要根据上司的指示采取相 应 的行 动 。 例如生 产 工人、出 纳 。 B 对 本身常 规 （例行）工作的决策 ： 通常以既定的政策及流程 为 指 导 ， 仅对岗 位本身的常 规 工作 进 行 决策 ， 非常 规 的 问题 需向上 级请 示。 例如会 计 、人力 资 源 专业 人 员 。 C 对 常 规 及非常 规 工作的决策 ： 接受上 级 的一般性 请 示，依据一定的 专业 知 识 或 经验 ， 对 常 规 事 项 中工作有决策 权 ，只向上 级汇报 大体工作 进 展； 对 非常 规 事 项 有一定的决策 权 ，但采取行 动 前仍需 取得上 级 批准。 例如部室副主任。 D 对 重要 领 域的决策 ： 接受上 级 的方向性指示， 对 重要 领 域可作出 专业 性的决策和建 议 ，同 时 可 对 下 属所作的决策 进 行 评 估和 审 批。 例如分公司 经 理。 E 重大决策 ： 参与或支持制定公司的重大决策，如 经营 目 标 、 发 展策略和基本制度，需要 对 关 键 的 经 营 事 项进 行最 终 决策，同 时对 他人作出的重大决策 进 行 评 估和 审 批。 例如副 总经 理、 总经 理。 职位贡献职位贡献 “ 决策范围决策范围 ” 大庆东昊 为相关部门或整体决策多大程度提供支持 。 等 级 等 级 定 义 1 为 他人的决策 提供信息， 记录 或其他 帮助性 的服 务 。 例如 办 事 员 。 2 为 他人的决策 提供解 释 ，建 议 或其他 支持性 的服 务 。 例如 战 略 规 划 专 员 。 3 与其他部 门 共同 组织 和 协调 决策 需要的各种 资 源，并在最后的决策意 见 上起到相当的作用。 例如副 总经 理、分公司 经 理。 4 对 最 终 决策 负责 ， 对 支持决策的重大活 动 和 资 源 协调 起到控制的作用 。 例如 总经 理。 职位贡献职位贡献 “ 决策支持决策支持 ” 大庆东昊 1056 1216 1400 800 920 1056 608 700 800 460 528 608 350 400 460 264 304 350 200 230 264 152 175 200 3 920 1056 1216 700 800 920 528 608 700 400 460 528 304 350 400 230 264 304 175 200 230 132 152 175 2 800 920 1056 608 700 800 460 528 608 350 400 460 264 304 350 200 230 264 152 175 200 115 132 152 1 V多部门管理 1400 1600 1840 1216 1400 1600 1056 1216 1400 800 920 1056 700 800 920 608 700 800 608 700 800 528 608 700 460 528 608 460 528 608 400 460 528 350 400 460 350 400 460 304 350 400 264 304 350 H. 权威 1056 1216 1400 920 1056 1216 800 920 1056 608 700 800 528 608 700 460 528 608 460 528 608 400 460 528 350 400 460 350 400 460 304 350 400 264 304 350 264 304 350 230 264 304 200 230 264 G. 单一专业领域专 家 ： 800 920 1056 700 800 920 608 700 800 460 528 608 400 460 528 350 400 460 350 400 460 304 350 400 264 304 350 264 304 350 230 264 304 200 230 264 200 230 264 175 200 230 152 175 200 F.熟练专业技能 608 700 800 528 608 700 460 528 608 350 400 460 304 350 400 264 304 350 264 304 350 230 264 304 200 230 264 200 230 264 175 200 230 152 175 200 152 175 200 132 152 175 115 132 152 E.基本专业技能 460 528 608 400 460 528 350 400 460 264 304 350 230 264 304 200 230 264 200 230 264 175 200 230 152 175 200 152 175 200 132 152 175 115 132 152 115 132 152 100 115 132 87 100 115 D.高级职业技能 350 400 460 304 350 400 264 304 350 200 230 264 175 200 230 152 175 200 152 175 200 132 152 175 115 132 152 115 132 152 100 115 132 87 100 115 87 100 115 76 87 100 66 76 87 C.职业技能 264 304 350 230 264 304 200 230 264 152 175 200 132 152 175 115 132 152 115 132 152 100 115 132 87 100 115 87 100 115 76 87 100 66 76 87 66 76 87 57 66 76 50 57 66 B. 标准化操作技能 3232323232 11111 87 100 115 76 87 100 66 76 87 III基层管理 115 132 152 100 115 132 87 100 115 IV中层管理 200 230 264 175 200 230 152 175 200 66 76 87 57 66 76 50 57 66 50 57 66 43 50 57 38 43 50 A.初级 VI整体管理II一线工作 督导 I任务管理 分值区 “知识技能知识技能 ”计分方法计分方法 E II+ 3分值 大庆东昊 “解决问题解决问题 ”计分方法计分方法 问题复杂性 解决问题灵活性 1简单问题 2有先例可 循 3有一定规 律性，可参 照先例 4复杂问题 ，规律性不 强 5全新问题 ，需要创新 A. 严格按规范操作 12 14 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% B. 按惯例操作 14 16 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43 50 C. 遵照惯例操作 16 19 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50 57 D. 基于工作计划 19 22 25% 29% 33% 38% 43 50 57 66 E. 基于目标，有整体 指导建议 22 25 29% 33% 38% 43% 50 57 66 76 F. 基于目标，较少获 得适用性指导建议 25 29 33% 38% 43 50 57 66 76 87 G. 基于原则，没有可 适用的指导建议 29% 33% 38% 43% 50 57 66 76 87 100 D+ 3 (38)分值 分值区 大庆东昊 职位产出 决策 决策范围 支持 I最小 II较小 III小 IV中等 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 A.不需决策 1922 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 B.例行工作决策 2933 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 10