第五章：战略制定：公司战略

万立明 第五章第五章 战略制定：公司战略战略制定：公司战略 同济大学 n 公司战略制定的三个前提： n 战略与所处的环境一致，能利用环境机会 ，避免威胁： n 战略与公司内部能力适应，能发挥核心专 长，克服弱势： n 战略与公司经营宗旨一致。 n 发展战略 多元化战略 一体化经营战略 产品市场战略 企业并购战略 n 稳定型战略 n 紧缩型战略 转变战略 选择性收缩战略 放弃战略 清偿战略 一、发展型战略 n 发展型战略又称为成长型战略、扩张型战赂、进攻型战略。 n 含义：是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围 内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通 过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一 种战略。 n 动因： n 1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段； n 2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效 益以降低成本； n 3）许多企业管理者把增长就等同于成功； n 4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率； n 5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励 （一）多元化战略 n 含义： n 指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产 品和新市场领域形成的战略。 n 类型： 同心多元化战略 水平多元化战略 混合多元化战略 相关多元化 无关多元化 1、同心多元（角、样）化战略 n 含义 ：又称为集中型多角化战略。它是指企业以一种主要 产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发 展跨行业的新产品。 n 战略出发点 ：利用现有资源条件（技术、渠道等）所具有 的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳务，以分散风 险 n 好处 ：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提高了 相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分散到不同 产品上去 2、水平多元化战略 n 含义：它是指企业利用原有市场优势，充分 掌握顾客 (用户 )的需要和动机，同时生产不同 技术的产品，发展跨行业的新产品。 某农机厂 农药 农用收割机 化肥 共 同 的 用 户 n 这种战略是利用企业原有的销售渠道、相 同的顾客、共同的促销方法、企业形象和 知名度，获得市场营销的协同效果。 n 缺点：由于生产技术、生产设备、原材料 等方面与原产品不同，在生产技术竞争方 面处于不利地位。 3、混合（无关）多元化战略 n 含义： n 是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术 、市场都没有直接的联系。 n 优点： n 分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动。 n 缺点： n 实行起来比较复杂，企业必须处理好原有产品生 产与多角化经营的关系，最好能做到使两者相辅 相成地发挥作用。 n 对领导者的经营管理素质与技术业务素质要求较 高，否则难以应付局面。 织布厂 纱厂 服装厂 （二）一体化经营战略 n 含义：这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术 上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划 ，其基本形式有纵向和横向两种。 织布厂 A 织布厂 B 前向一体化 横向一体化 后向一体化 1、横向一体化 n 含义： n 是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过 来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。 n 动因与目的： n 扩大生产规模获得规模经济（学习效应）（包括生产、营销 、研发和购买的经济性），提高市场占有率。 2、纵向一体化战略 n 含义 ：是指生产不同类产品、但相互具有投入产 出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产 阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行 为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业 生产经营规模的增长战略。 也称为垂直一体化。 n 包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的 行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或 服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。 较多出于防御目的。 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 全方位创新战略 （三）产品市场战略 产品市场战略组合 市 场 产品 目前市场 新市场 目前产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 产品开发战略 全方位创新战 略 1.市场渗透战略 通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提 高企业的市场占有率 通过增加现有客户对企业产品的使用量来扩大 现有产品的市场销售。 决策依据： 销售量产品使用人数 每个人的使用频数 n 特点：风险最小的战略但也是较为保守的战 略。 n 它把管理者的精力集中到现有产品之上，很 可能错过良好的投资机遇。 2.市场开发战略 n 这是指企业把原有产品投放到新市场上 去，以扩大销售。 n 第一，扩大地理区域。 n 第二，在市场中寻找新的潜在用户。 n 第三，开辟新的销售渠道。 3.产品开发战略 企业在原有目标市场上推出新一代产品，以满足用 户不断增长的需要。这一战略是企业发展战略的核心， 产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。 企业产品开发的范围比较广泛，如增加产品的特性、扩充产品线、开发新一代技术 等。企业无论进行何种产品开发，都必须 考虑自身的科技、生产、财务和营销能力 ，还要密切注意市场需求的变化趋势，力 求踏准市场节拍。 案例： 海尔集团开发多功能洗 “衣 ”机 n 新产品开发的基本原则： 从消费者（用户）出发，以满足消费者需要 为中心。 开发部门必须在整体上配合企业整体目标进 行开发。 不仅仅是产品本身的开发，而是产品整体 (本 身、包装、品牌、品名、售前售后服务等 )的 开发，使消费者得到全面满足。 开发活动重点在于获得合理利润，并争取较 长期盈利。应使消费者和企业双方均能获得 利益的活动。 4 .全方位创新战略 n 这是一种市场开发战略和产品开发战略的 组合。属于品位最高的战略， n 条件：资金较充裕，技术力量、开发能力 较强。 （四）企业并购战略 n 企业并购战略实际是指企业兼并战略和企 业收购战略，由于这两个战略在形式上比 较相似，所以将其统称为并购战略。 n 企业兼并战略 ：是通过有偿转移和资本集 中等途径，把别的企业并入本企业系统， 使被兼并企业失去法人资格或改变法人实 体地位的经济活动。 n 企业兼并有质的规定性，它不同于行政性的合并或 组织调整。这种质的规定性表现为： n 第一，企业全部或基本部分资产的产权归属发生变 动，实现有偿转移。 n 第二，企业的全部或主要生产要素，包括设备、厂 房、资金及存储原材料、库存品等，发生整体性流 动； n 第三，企业生产要素不仅有量的扩张，而且有质的 优化，即实现生产要素的优化组合； n 第四，兼并双方实现资产一体化，形成一个新的企 业实体。 企业收购战略： 是指一个公司购买另一公司 ，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事 业部。 n 1、 A公司购买 B公司的所有股票， A公司继续 经营，继承 B公司的所有资产和负债， B公司 则不再存在。 n 2、 A公司购买 B公司相当大一部分股票（但 不是全部），两个公司都继续存在经营， A公 司此时称为母公司， B公司称为子公司。 n 3、 A公司购买 B公司的资产和负债， B公司不 再存在。 n实施应注意问题 n 一是对目标企业的分析。这主要是为了全面了解目 标企业是 否与本企业的整体发展战略相吻合，目标 企业价值如何，以及经营 中的机会与障碍。 n 二是目标企业的价值评估。这是为企业的出价提供 客观依 据，另外，通过估算目标企业的价值和其现 金流量，可以决定相应 的融资方法。 n 三是并购资金的筹措。并购资金的融资方式和途径 主要有增 资扩股、金融机构信贷、企业发行债券、 卖方融资、杠杆收购等方 式。 n 四是企业并购的风险分析。企业并购是一种高风 险经营，风 险的分析和预防十分重要。风险分析 的方面有：营运风险、信息风 险、融资风险、反 收购风险、法律风险、体制风险等。 n 五是并购后的整合。企业并购的目 i的是通过对目 标企业的运 营实现企业的战略目标。当实现了对 目标企业的控制权后，只是 完成了并购目标的一 半，更重要的工作是对目标企业进行整合，使 其 与企业的整体战略协调一致。整合具体内容包括 ：战略整合、业 务整合、制度整合、组织人事整 合和企业文化整合。 n 有利之处： n 第一，可大大缩短企业发展所需的时间； n 第二，可节约企业投入的资源和成本； n 第三，可获得融资上的利益。 n 不利之处： n 如在并购一个企业时，有时将对方多余资产 一并购入，使企业耗费不必要的成本；此外 ，并购后的企业管理难度较大， n 许多人事组织、情感上的后遗症问题要在相 当长的时间后才能消除。 n （五）企业跨国经营战略 n 跨国经营就是企业以商品、劳务、资本、技能等形 式，从事超越一国主权范围的资源传递与转化活动 。 企业跨国经营战略是企业发展型战略中层次最高 、难度最大的一种战略。 它具有以下一些特性：一 是面临双重环境因素，即国内经营的环境因素和东 道国环境因素；二是在广度和深度上大大扩展了管 理的每一职能的内容；三是企业发展潜力大、风险 高，对管理者要求更高。 n 跨国经营的基本形式有： n 直接进出口； n 对外特许授权； n 契约制造 (合同制造 )； n 启钥工程，指企业在国外为当地建设一个 完整的工厂体系，当地机构或企业拿钥匙即 可启动运转； n 合资经营； n 独资经营；等等。 二、稳定型战略 n 亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对 产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不 准备进入新的事业领域，也不准备扩大牛产经营规模。这一战 略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业 内部结构合理要效益。 n 动因： n 第一，企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机 遇。 n 第二，企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望 保持与过去大体相同的业绩与目标。 n 第三，企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险， 防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。 n 特点： n (1)满足于过去的经营水平，追求与过去相同 或相似的经济效益目标。 n (2)继续用基本相同的产品或劳务为原有的 顾客服务。 n (3)保持现有的市场占有率和产销规模或略 有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。 n (4)在战略期内，每年所期望取得的成就按 大体相同的比率增长。 n 稳定型战略的优势 1. 企业经营风险相对较小。 2能避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3能避免因发展过快而导致的弊端。 4能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更 多的能量，以便为今后的发展做好准备。 弊端 :使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风 险、回避风险的企业文化。 n 稳定型战略的类型 无变化战略 。即基本没有什么变化的战略。 维持利润战略。 即为了维持目前的利润水平 而牺牲企业未来成长的战略。 暂停战略。 是在一段时期内降低企业目标水 平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各 种资源合并在一起使用的一种暂时性战略。 谨慎前进战略。 是当企业外部环境中某一重 要因素难以预测或变化不明显，有意识地降 低实施进度，步步为营的战略。 三、收缩战略 n 含义 ： 当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发 展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围 ，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为 收缩战略。 n 特点 ： n (1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、调整和撤退，甚至 完全退出某个经营领域。 n (2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情 况不同幅度地降低各项经营指标。 n (3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业， 裁减员工，降低员工工资。 n (4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的 收益和资金价值。 n (5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境， 度过危机然后转向采取其他战略。 n 类型： n 转变战略 :是指当企业现有经营领域的市场吸引力微 弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率 受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好 的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地 ，另辟道路所实行的收缩。 n 放弃战略 :是企业采取转向战略无效时将企业的一个 主要部门转让、出卖或者停止经营的一种