基于胜任力分析的企业人力资源管理体系

摘要随着科学技术的快速发展和知识经济时代的到来，人力资本在企业的作用愈来愈重要，人力资本已成为企业在激烈的竞争中取得胜利的关键因素之一。当前，人才的素质与实际工作绩效之间的关系引起了众多专家和学者的研究兴趣，他们期待通过对两者之间关系的研究，能够为企业挑选出成为企业核心竞争力的优秀人才。胜任力理论在人力资源管理领域中的应用改变了传统的人力资源管理以相对固定的工作为基础的模式，能够较好的适应管理环境的变化。以胜任力为核心的能力发展体系可能作为人力资源管理的基础，持续贯穿于人力资源管理的整个流程。胜任力模型是一种应用于人力资源管理系统的工具，在其应用过程中，不同的胜任力在不同的人力资源管理流程发挥着不同的作用。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工的胜任力资源的管理。随着对胜任力模型特征的逐渐深入研究，以胜任力模型为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供见识的基础。关键词：胜任力研究胜任力模型人力资源管理应用分析绪论胜任力理论研究溯源美国哈佛大学心理学家McClelland（麦克里兰）曾在20世纪50年代应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法，在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术。随后有许多学者也加入到胜任力理论的研究当中。McClelland认为个人条件和行为特征能够真正影响工作业绩，而真正应该被关注的是为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献的能力。1973年McClelland发表了一篇名为《TestingforCompetencyRatherThenIntelligence》的文章标志着胜任力研究的开端。他把胜任力定义为能直接影响工作业绩的个人条件和行为特征。胜任力是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，他反映的是可以通过不同方式表现出来的个体人的知识、技能、个性与内驱动力等。胜任力是判断一个人是否具备胜任某项工作的起始点，是决定并区别绩效差异的个人能力特征。胜任力的构成要素包括：动机，品质，态度、价值观与自我形象，社会角色，知识，技能。对于企业而言，根据企业的战略规划和企业使命，对企业的核心岗位的核心素质进行建模，归纳出核心岗位必须具备的能力素质，将此模型广泛应用于企业的人力资源管理中，从而提高企业人力资源管理的能力。胜任力的概述2.1胜任力概念胜任力（competency）是70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能，是指将事情做好的能力。社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述（见图1）。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。胜任力是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维模式、工作方法和操作流程。2.2胜任力的内涵虽然学术界对胜任力的定义缺乏一致见解，但关于胜任力的内涵包括以下几个方面的共识：一是胜任力的概念以工作绩效为导向。只有区分出绩效优异者与绩效平平者的个体特征才有可能称为胜任力，胜任力则是导致个体工作绩效差异的深层次原因。二是胜任力的概念包含着对于任务、岗位要求的匹配性。胜任力会因为岗位的不同，而有不同程度的差别。三是胜任力的概念更加注重组合的思路，强调综合性和情景依赖性，即胜任力是与工作情境相联系的综合才能。四是个体的行为本身不是胜任力，但个体的胜任力水平可以通过行为表现反映出来。这些行为表现必须是可观察、可测量的，是特定工作情境下对知识、技能、态度、动机等的运用。五是胜任力具有动态性，是会改变的。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职业生涯层级，以及环境等的变化而转变。2.3胜任力模型知识技能知识技能社会角色/价值观自我概念个性动机显性的隐性的图1冰山模型冰山模型从上到下的六个层次分别为：知识：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：是指将事情做好的能力。社会角色/价值观：是指个人对外部环境表现出的一种观念。自我概念：是指对自己身份的认识或知觉。个性：是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机：是指一个人对某种事物持续的渴望并进而付诸行动的念头。而著名学者Spencer等人（1993）对McClelland的冰山模型进行了转变，并提出了洋葱模型。洋葱模型保留了之前McClelland划分的六个层次，并将它们重新划分为三类：洋葱表面：包括知识和技能，相当容易发展；洋葱中间：包括社会角色或价值观，和自我概念；洋葱里面：包括个性和动机，相当不容易发展，难以评价和后天习得。2.4胜任力模型的作用和意义那胜任力模型具体指的是什么呢？正如之前所了解的胜任力的含义类似，胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当做工作场所使用的工具。胜任力模型通常包括通用能力、可转移能力、独特能力三个方面。不同的企业员工多具备的能力素质特征有很多，但并非所有的能力素质都是企业所需要的。针对不同的岗位，企业对员工能力素质的要求也会不同。企业会根据岗位的要求及组织的环境，确保员工适应岗位工作，确保其发挥最大潜能的能力素质，并以此为标准来对员工进行挑选。这个能力素质模型分析提炼的过程就是胜任力模型建立的过程。企业人力资源管理中胜任力模型的构建步骤既然胜任力模型对企业的战略人力资源管理起到如此巨大的作用，那么如何建立胜任力模型呢？胜任力模型又有哪些研究的方法呢？如何运用这些研究方法将这个模型通过企业对现有的岗位及人员的分析并最终提炼出最核心的价值部分，并将它串联成一套完整的，有着标准化参考意义的模型准则呢？McClelland（麦克里兰）对胜任力研究的理解“首先不要对任何事先进行假设，应该使自己站在什么也不知道的立场上，继而直接在企业中对选择绩效优秀者和绩效一般者进行分析研究。”因此我们可以说胜任力模型是在对人不抱任何成见的情况下，直接地拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。胜任力模型构建具体步骤（图2）：明确绩效标准明确绩效标准选取效标选定研究岗位绩效优异管理人员绩效一般员工收集数据行为事件访谈法专家小组法问卷调查法360度评价法专家系统数据观察法分析数据、建立模型数理分析统计行为事件访谈法专家小组法问卷调查法360度评价法验证胜任力模型图2胜任力模型研究与开发一般流程工作分析、专家小组讨论“上级提名”3.1明确绩效标准绩效标准定义的错误与否直接导致建立的胜任力模型是否满足组织要求，所以正确的绩效标准是建立胜任力模型的核心首要工作。首先应明确何为好的绩效，绩效标准的设定还因遵从明确、可衡量、切合实际、难度适中，区分度这五事项，再通过工作分析法或小组讨论法明确地区别高绩效执行者和低效率的绩效执行者，从而得到合适的绩效标准。3.2选取效标选取效标样本应在同工种的前提下，在一定数量的高绩效执行者和低效率执行者中随机的进行调查分析。3.3收集数据在具体的实际操作中，获取样本数据信息是至关重要的步骤。也就是说，为获得效标样本有关胜任力的数据在收集数据信息的环节，我们还有大量的具体细节工作需要进行。当然数据的采集我们可以通过以下几种方法：行为事件访谈法（BEI）：简单的说就是一种开放式的行为回顾调查方法，它是以找出目标岗位核心素质为目的，通过与事先锁定的目标岗位任职者对于过去经历的具体事件的深度访谈从而收集所需要的目标材料即他在当时的具体行为和心理活动。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。专家小组法：通过收集对目标岗位充分了解和深刻认知的专家对目标岗位胜任力的看法和意见。3）问卷调查法：在建模过程中通常与行为事件言谈法或评价中心组合实施，它是一种能快速收集胜任力模型的方法。目前比较常用的是360度反馈的方法收集目标岗位的胜任力素质要素。4）评价中心法：一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。5）专家系统数据库和观察法。3.4分析数据，建立胜任力模型通过对收集的资料进行分析找出绩效优秀者和绩效一般者两者在胜任力上的共性与区别，并根据存在的区别的胜任力确定所要分析岗位的关键工作胜任力及胜任力模型。3.5验证胜任力模型通过绩效优秀者与绩效一般者对行为事件访谈、问卷调查等手段考察这些假设的胜任力是否能区分两者，以进行研究的效度检验并完善。胜任力模型在企业人力资源管理中的问题和障碍有的公司不愿意建立胜任力模型，因为这需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程需要广泛的资源支持。有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力资源部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差。胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。胜任力模型是基于胜任力的人力资源管理模式最基础的部分，贯穿于整个人力资源管理系统。因而，要使得基于胜任力的人力资源管理能够须利进行，构建一个科学，完整的胜任力模型体系是非常必要的。那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？4.1构建完整的胜任力模型体系4.1.1战略导向原则胜任力模型不仅仅要反映当前企业员工的胜任力要求，更要反映长进对员工胜任力的要求。胜任力模型只有与企业战略和个人发展愿景紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的战略导向作用。4.1.2量身定做原则第个企业发展战略和业务模式不同，对员工胜任力要求也会有所不同，因而胜任力类别和组合方式也会不同。企业在构建胜任力模型的时候应深入了解公司和员工实际情况，构建能够促进本组织和个人共同发展的胜任力模型，而不是直接从咨询公司的胜任力模型库中照搬照抄。4.1.3持续完善原则构建胜任力模型不是一劳永逸的事情，需要不断发展完善。首先，因为胜任力建模技术和资源的有限性，已构建的胜任力模型不可能是最优的；再次，企业为适应竞争环境和顾客需求的不断变化，企业战略和业务模式都会发生一定的变化，胜任力模型必然也需要进行适当的调整。构建胜任力模型是一个循环的过程，应在实践中不断优化升级。4.1.4基于需求原则企业是需要导入胜任力模型要看企业的实际情况，不能为追求时髦而一拥而上，浪费巨大的财力和物力。在通常情况下，技术型、创新型的企业和企业内部技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。即使在同一个企业内部也不是所有部门、所有员工都适合胜任力模型。通常，研发类和管理类的中高级岗位更适合使用胜任力模型。4.1.5重点突出原则构建胜任力模型的重点突出原则主要表现在以下３方面：首先选取承担组织重要岗位的核心员工作为访谈对象；然后依据关键绩效指标完成的情况来划分优秀绩效组和普通绩效组；最后把对绩效实现有重要影响的素质确定为胜任力。4.2胜任力模型工具有待进一步完善任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，胜任力模型方法在这一点上还比较欠缺。胜任力模型被引入中国的时间还不是很长，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。4.2.1胜任力模型的文化适应性问题中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、表现保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣，另外，中国组织文化的高权利距离特征双妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。4.2.2实施成本与效益对比前面分析了胜任力模型要取得良好效果，必须有诸多条件的协同配合。组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练，要对组织成员进行相关培训这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任力模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。4.3选择恰当的切入点科学的胜任力模型，使企业“人才选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向”。解决了选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。但是，模型的价值是在不断的应用中体现出来的。反之，如果不能在应用中看到模型对企业人才队伍建设产生的好处，人们就会对模型本身的准确性，甚至对构建胜任力模型的决策的正确性产生质疑。形成此种情绪或氛围之后，想要继续推广胜任力模型自然会遇到来自企业内部的巨大阻力。因此，如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任力模型构建的重点与难点所在。有的企业在完成了胜任力模型后，便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力资源管理系统，而没有考虑企业现实是否可以接受。对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一场变革的开始。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。而有的企业在与咨询公司合作时，将建模的过程变成一个简单的访谈、统计与文字编辑的过程。仅派人员参与访谈安排与内部协调。其实，在建模的过程中，无数的讨论会与访谈也是进行胜任力模型的内部宣传、统一认识的好时机。条件允许的情况下，企业不妨派人参与到建模中来，不仅可以起到一定的过程监督作用，还可利用实践机会培养自己的人才。胜任力人力资源管理中的运用人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法，而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。5.1基于胜任力的选任机制

传统基于岗位的任职资格的规定并不科学，使得企业选拔的人才往往不是能够给他们带来高绩效的员工，而是“眼高手低”或者“高学历低能力”的人，抑或是一些能胜任原来岗位的人被错误地选拔到超出他们能力范围的其他岗位上，这样，轻则招到不该招的人，重则因选任不当而造成人力资源的浪费和用人失误。目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。

5.2基于胜任力的评估机制

对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的管理能力和素质优劣势？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足？目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。

5.3基于胜任力的企业员工培训

提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用"胜任力模型"，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等），另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。

5.4以能力为基础的薪酬体系

随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。"无边界工作"、"无边界组织"成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。5.5基于胜任力的现代企业绩效管理传统的绩效管理在考核员工绩效时，过分注重对结果的考核，侧生于硬指标，主要是对员工过去的工作结果的总结。因为企业产品除了满足客户物质享受的种类设施、物品等有形产口外，还包括满足客户精神享受的无形产品。所以，事实上很多企业的员工绩效并不适合单纯用工作结果来考核。否则将不利于这类企业公正地评估员工服务工作的价值与意义。而且，过分关注对员工已完成的工作结果进行考核，往往容易误员工为获得好的绩效考核成绩，采取一些并不利于企业长远利益的短期行为；也不利于企业正确地引导员工将个人努力的焦点放在提升自身对工作岗位的胜任力上，并将自己的工作表现与企业的长远发展需要联系起来。基于胜任力的绩效管理则不仅关注员工的工作结果，还更重视员工的工作行为和胜任力水平，旨在着眼于未来，通过培养优秀的员工来获得核心竞争力的提升。它可以帮助企业在对员工进行绩效考核时，有效减少个人无法控制的环境因素对于员工绩效表现所造成的影响，能比效客观真实地反映员工的绩效水平，并可用来预测员工对工作的胜任程度以及其能力发展的需要，从而能对员工自身能力提升形成强有力的激励效果和引导作用。胜任力的发展前景传统的人力资源管理方法看起来已不再有效,以日常工作活动或职务为基础的工作设计越来越不能适应组织竞争的需求.相反基于胜任力的人力资源管理能够将注意力放在寻找成就卓越者和绩效达标者之间的差异,并利用这种差异构建适合自身管理的胜任力模型。胜任力有着自己独特的专业性，能在人力资源管理的各个领域给予支持和补充，而并非仅限于人力资源招聘管理。在现代社会日益严峻的竞争中，企业的战略人力资源管理似乎更需要专业领域的标准化流程来规范其管理职能。对于企业的人力资源部门，工作的重点也将不再是常规的事务性工作，而要转变成担负起协同完成企业使命的战略高度的管理工作。这不仅需要更多专业化的管理模式来辅助我们的工作，而且对于如何运用这些专业工具来提高人力资源管理的效能和力度。我们通过胜任力模型，明确企业人力资源管理中目前能力储备与未来要求之间的差距，建立起一套标杆式的参照体系，帮助企业更好更准确的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势而体现自身价值的员工，为企业更加有效的组合人才，以实现企业的战略规划。胜任力模型不仅仅只是用来选拔员工，它的作用贯穿了整个人力资源管理体系，体现在战略人力资源管理的各大模块。6.1胜任力模型为招聘体系提供了完整的岗位需求说明以能力素质为招聘参考条件，将胜任力模型中的元素作为岗位需求的考察点。也可以增加企业雇佣到员工的可能性，不必担心招来的人会缺乏该岗位必须具备的某个能力素质。这样也同时减少对那些没有满足期望要求的人员的浪费，如果要进入试用阶段才发现招聘的失误，那对企业来说，也是一种企业成本上的损失。它让招聘面试流程更加系统，更加有针对性。6.2胜任力模型对于培训体系、绩效考核体系、薪酬体系有着重要的影响它系统的聚焦培训的关键点，能通过呈现员工的能力素质中的优劣势，从而更清晰的体现培训的重点在哪里，确保培训与发展相一致。同时也为培训讲师提供了一个相对明确的框架，讲师能根据该职位的胜任力模型更有针对性的进行能力培训，更大程度上的提高培训效果。在绩效考核方面，胜任力模型的功效也很大。它为企业的绩效考核管理提供了衡量的核心价值标准。规范明确了绩效考核的关键要素，并明确了某个职位的核心素质。这不仅方便了考核者更容易就能捕捉到考核要素，同时也减少了绩效考核讨论中的争执和意见的偏颇。对于薪酬体系而言，绩效考核的结果，将直接影响薪酬体系的建立实施。胜任力模型恰恰能将每个岗位的工作职责，复杂程度，能力素质给出一个客观的评价标准，便于考核评判，公正的体现了企业按劳分配的原则。在21世纪的今天核心竞争力是企业获得优势的基础力量，而人力资源是那奠基石。更多的企业在不断加快的世界经济一体化趋势，供不应求的高素质人才及激烈的市场竞争机制下，发现员工已成为企业成功越来越依赖的对象，特别是具有很高专业技术和能力的员工。而胜任力模型自它被提出的那天开始，就一直成为企业人才管理的有力助手。总之，胜任力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了可遵循的操作方法。基于胜任力模的人力资源管理将会在不久的将来越来越受到各类企业的关注和认可。它将在全世界各种规模的企业中得到推广和繁衍，从战略人力资源管理的高度来支持企业的人才管理。基于胜任力模型的人力资源管理将会涵盖：基于胜任力的选任体系、基于胜任力的评估体系、基于胜任力的培训体系以及基于胜任力的薪酬体系，从而形成一个