医疗行业企业全程绩效管理

（关键课程）北京和君创业培训发展有限企业

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程绩效管理（一）医疗行业企业全程绩效管理第1页

绩效评价与管理是企业人力资源管理关键，也是一个难中之难问题。思索企业绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价技术平台。前言医疗行业企业全程绩效管理第2页一、系统思索绩效与绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第3页系统思索绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效三个横向内容是：

1.决定绩效内在潜能（素质）——以素质为基础绩效管理competency—basedperformance关键点：-依据战略确定组织关键专长和技能-寻找产生高绩效员工，组建高绩效工作团体-连续不停开发员工内在潜能适应性：-工作有很高自主性、工作结果极难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照料工作者）-没有确定工作任务、流动性工作-自我管理工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等主要，如服务部门工作和感性工作医疗行业企业全程绩效管理第4页系统思索绩效与绩效管理2.实现绩效方式方法（行为）——以行为为基础绩效管理behavioural—basedperformance关键点：-正确做事方式方法（达成目标/结果方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率工作方法）-团体合作——团体建设、跨团体跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团体与组织行为契合——企业文化（共同愿景）-怎样“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度适应性：-与结果相比，行为能够更有效、更准确被度量-工作即使个体化，但被指定有固定程序和相对比较稳定行为方式-正确行为锁定、明确努力目标、特定行为程序-有连续机会去观察个体行为（如连续监管行为）医疗行业企业全程绩效管理第5页系统思索绩效与绩效管理3.绩效结果——以结果为基础绩效管理result—basedperformance关键点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果测试维度-结果价值（对组织贡献度）适应性：-与行为相比，工作结果能够更有效被度量-工作个体化、工作最小监督性使一个工作存在很多方法能够到达一样结果-影响个人绩效产生原因含有稳定性和确定性-企业理性化管理程度高，结果可度量医疗行业企业全程绩效管理第6页系统思索绩效与绩效管理绩效三个纵向内容是：1.个体绩效关键点：-个人职责与任务-个体在团体及组织中角色与定位-个人绩效决定原因

医疗行业企业全程绩效管理第7页系统思索绩效与绩效管理

2.团体绩效关键点：-团体绩效水平与结构（不是个体简单向加而是团体结构与活力）-团体合作（组织内部人际与合作能力）3.组织绩效关键点：-基于战略关键专长与技能-战略实施工具-组织绩效表示（长久、短期绩效协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价多维度

医疗行业企业全程绩效管理第8页什么是绩效

医疗行业企业全程绩效管理第9页1.1绩效定义“绩效”概念沿革与发展完成了工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”医疗行业企业全程绩效管理第10页“绩效”=“完成了工作任务”体力工作者：完成了分配工作任务任务清楚关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做最好方法是什么？不足：任务边界含糊化你任务是什么？应该是什么？你以为怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？医疗行业企业全程绩效管理第11页表示绩效结果概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标、目标、产量等。缺点许多工作后果并不一定是由员工行为所产生；工作执行者执行任务机会也不平等；过分强调结果；造成追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”医疗行业企业全程绩效管理第12页“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为。”“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”“绩效”=“行为”医疗行业企业全程绩效管理第13页考评方法优点缺点重视结果含有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发觉不正当行为当出现责任人不能控制外界原因时，评价失效无法取得个人活动信息，不能进行指导和帮助轻易造成短期效益重视行为/过程能取得个人有效信息有利于进行指导和帮助管理难度增大成功创新者难以容身过分地强调工作方法和步骤而忽略实际工作结果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（怎样做）=优异绩效考评结果和行为比较医疗行业企业全程绩效管理第14页实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价范围绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性工作“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

医疗行业企业全程绩效管理第15页1.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。医疗行业企业全程绩效管理第16页

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力提升；绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人友好发展过程。绩效管理定义医疗行业企业全程绩效管理第17页相关绩效管理需要强调三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。医疗行业企业全程绩效管理第18页绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题处理得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推进性关注过去绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？医疗行业企业全程绩效管理第19页组织为何需要绩效管理组织使命组织发展战略组织目标业务单元目标资金人员技术信息支持每个职位责任个人绩效组织绩效团体绩效组织目标与绩效管理1.3为何要实施绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第20页组织需要注意问题组织需要将目标有效分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成各个步骤上工作情况。组织需要得到最有效人力资源，方便高效率完成目标。医疗行业企业全程绩效管理第21页管理者为何需要绩效管理组织目标传达。组织目标分解。传达对员工工作期望，以及各项工作衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工情况。及时发觉问题并纠正绩效偏差医疗行业企业全程绩效管理第22页绩效管理中角色绩效管理实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考评指标建立（细化到每个职位）HR及管理者共同责任考评制度细化（依据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统设计者和组织实施者绩效管理宣传和培训者人力资源部医疗行业企业全程绩效管理第23页人力资源部门管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。在本部门认真落实执行企业绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工绩效管理制度，说明落实该项制度主要意义、目标、方法与要求。督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评与提议，统计和积累相关资料，提出改进方案和办法。依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。医疗行业企业全程绩效管理第24页1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）5）获取解释机会（消除误解、解释原因）员工为何需要绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第25页二、潜在绩效管理-素质与素质模型医疗行业企业全程绩效管理第26页企业碰到问题对企业来讲，是选人主要还是培养人主要？在员工价值创造过程中，到底是哪些原因在起作用？绩效高低到底是由什么决定？怎样寻找产生高绩效员工，提升员工适岗率？怎样全方面地认识员工？什么是素质？决定素质原因有哪些？企业需要什么样人？何种素质特征人在何种岗位特征上能够产生高绩效？怎样组建高绩效工作团体？怎样设计互补性人力资源模型，使人力资源产生结构力量？建立素质模型流程及技术实施怎样？素质模型怎样在企业人力资源管理中得到应用？医疗行业企业全程绩效管理第27页作出高质量人事决议至关主要但难度很大没有什么决议比人事决议更难做出，后果会连续作用这么久。不过总说来，经理们所做提升和人员调配决议并不理想，普通说来，平均成功率小于0.333：在多数情况下，三分之一决议是正确；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——PeterDrucker拆分方案有很各种，但假如联想有第三个杨元庆或郭为，可能就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志医疗行业企业全程绩效管理第28页人事决议难度来自于多方面决议者和拥有信息或拥有时间分析信息人之间分离人本身复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决议者之间难以达成一致缺乏明确价值取舍决议者个人原因医疗行业企业全程绩效管理第29页盖洛普观点：选对人比培养人主要微软观点：微软员工所取得成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软重视招聘时慧眼识珠而不是以后经验。医疗行业企业全程绩效管理第30页微软素质观：快速掌握新知识能力仅需片刻思索即可提出尖锐问题能力能够在不一样领域知识中找出它们之间联络扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码能力关注眼前问题，不论是否在工作中都应如此非常强集中注意力能力对自己过去工作依然记忆犹新重视实际思想观念、善于表示、勇于面对挑战、快速反应医疗行业企业全程绩效管理第31页联想需要三种人才：

能独立做好一摊事人；能率领一班人做好事情人；能审时度势，具备一眼看到底能力，能定战略人。联想高层关于人才讨论

认同企业价值观，能创造利润，怎么办？认同企业价值观，不创造利润，怎么办？不认同企业价值观，能创造利润，怎么办？不认同企业价值观，不创造利润，怎么办？医疗行业企业全程绩效管理第32页联想人素质观：

①良好道德素养②出众专业涵养③敬业职业态度④危机意识⑤竞争意识⑥合作意识⑦善于学习、善于总结医疗行业企业全程绩效管理第33页1、关键竞争力与素质二、潜在绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第34页呼唤关键竞争力时代降临关键竞争力——

是组织具备应对变革与激烈外部竞争，而且取胜于竞争对手能力集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价本身优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并经过扬长避短一系列行动，为用户提供高于竞争对手价值。医疗行业企业全程绩效管理第35页关键竞争力两个主要原因只有当用户感觉到能够从与企业进行交易中取得价值时，竞争优势才能表达出来。然而人们对价值诉求在新经济时代已发生显著改变。起源于创造出竞争对手难以模仿或复制独特产品、服务资源与能力。医疗行业企业全程绩效管理第36页传统获取关键竞争力方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更加好产品与服务，以及比对手更低价格。2-将技术革新应用到组织研发与生产过程中。

对资源独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够连续提供“更加好产品与服务、比对手更低价格、应用技术创新”组织能力。IT技术广泛应用医疗行业企业全程绩效管理第37页何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享流程与机制、业务模式、关键价值观等市场拓展能力技术创新能力财务赢利能力共同根基局部步骤能力组织能力系统能力企业能够以低于竞争对手成本生产产品或服务；企业拥有独特融资渠道以降低对用户附加成本；企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。医疗行业企业全程绩效管理第38页人力资源管理与关键竞争力能够看到，在整个企业价值实现路径中，人力资源管理成为联络员工贡献与客户忠诚桥梁。财务收益增值实现企业可连续发展吸引更多人才赢得关键竞争优势5678......培养与保留忠诚用户人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不一样附加价值产品与服务1234...医疗行业企业全程绩效管理第39页传统人力资源管理面临挑战请各位回顾一下我们企业人力资源管理实践，并试图列举几项经典工作，思索其背后人力资源管理理念！1-只要努力，每个员工都能做好任何事情。2-唯有多给工资和福利，人们才会好好干活。3-员工发展重在填补弱点，改进短板。4-决定企业业绩是产品、技术、工艺，而非人。5-......医疗行业企业全程绩效管理第40页传统人力资源管理实践实践白描：大多数企业依据员工所具备技能、经验背景选拔与任用员工，因为人力资源管理工作目标之一是“控制风险”，所以更关注“哪些坏毛病我们不能要”，而不是“依据高标准强调我们要什么”。大多数企业将多数时间与资金花在纠错补缺上，效能低下，而不是在一开始就把人选好。员工绩效改进关键在于依据职责要求，遵照工作规范，按规则办事。干一行就要爱一行。

......医疗行业企业全程绩效管理第41页传统人力资源管理面临挑战大多数企业都构建并开展着包含绩效考评、薪酬管理、培训开发、人员规划等步骤在内人力资源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化显著。“人作用”、“人潜能”等课题即使在理论上不无意义，但在实践中与企业财务业绩并无必定联络。长此以往，企业并没相关于此方面突破性实践。大多数企业还没有建立一个系统程序或者找到一个很好切入点来有效地管理其人力资源，并有效地评价人力资源管理对于企业财务价值贡献度。医疗行业企业全程绩效管理第42页案例讨论医生A和医生B故事

假设你是该医院人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心主任。你手头上有两位医生（A和B）简历，你发觉这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年儿科工作经验，而且都取得了相关医疗机构专业资格认证。那么终究谁适合做儿科研究中心主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面信息？请问一名优异儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心主任应该具备主要素质是什么？

请各组讨论15分钟，委托一个代表用5分钟讲述你们答案！注意：抛开你们对素质已经有概念，用最通俗语言表示你们观点。医疗行业企业全程绩效管理第43页素质由来“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当初美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采取行为事件访谈法（BEIs）搜集信息，研究哪些原因能够预测一个外交官在未来工作中取得优异业绩。最终经过一系列总结与分析，得出作为一名出色外交官与普通胜任者在行为和思维方式上差异，从而找出了FISO素质。医疗行业企业全程绩效管理第44页素质内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才能”等，是驱动员工产生优异工作绩效各种个性特征集合，反应是能够经过不一样方式表现出来知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作起点，是决定并区分绩效好坏差异个人特征。素质冰山模型表象潜在知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料起源：HAY企业。医疗行业企业全程绩效管理第45页素质组成要素举例素质组成要素举例1-动机含有成就动机人经常为自己设定一些含有挑战性目标，并尽最大努力去实现它，同时主动听取反馈方便做得愈加好。2-个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员基本个性要求。3-自我形象与价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知一部分。4-社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵照行为准则。5-态度尊敬师长是对学生基本要求。6-知识、技能操作工必须了解机器设备运转知识与操作规程以及停机维修保养时间与周期；能够在措作规程下提升劳动生产率。医疗行业企业全程绩效管理第46页素质组成要素特点相对于知识、技能，素质要素中潜能部分难于经过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系亲密。人脑内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年纪将不易改变，所以一个人潜在动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不一样。特点一：医疗行业企业全程绩效管理第47页素质组成要素特点素质组成要素对于决定绩效好坏都有不可或缺作用。在素质组成要素中，各个层面要素层层相互影响，越处于底层潜能部分对表象部分影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：假如能够凭借潜能来挑选员工，再施以对应培养与开发伎俩，那么对员工素质提升才能真正做到有放矢，事半功倍。正如某企业一位人事经理所说：“你可能能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得轻易一点儿。”医疗行业企业全程绩效管理第48页素质怎样有效驱动绩效实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人行为，以至最终驱动绩效产生。素质投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定行为方式素质组成要素之间则以潜在部分推进或妨碍表象部分方式，影响素质作用于行为过程乃至结果。医疗行业企业全程绩效管理第49页素质怎样有效驱动绩效实现素质是用行为方式描述出来能力集合。这些行为是可观察、可衡量，而且是对个人和企业成功极其主要。素质是企业用以描述关键能力与员工所需关键专长与技能一套共同语言系统。医疗行业企业全程绩效管理第50页等式重新修正适当素质（适合做什么）+有效行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：适当素质（适合做什么）

=强动机+适当个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效医疗行业企业全程绩效管理第51页素质分类（1）基础素质是完成工作所需最低标准，但不足以区分与解释普通员工与绩优员工差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区分普通员工与绩优员工素质。（1）通用素质是企业价值观、文化及业务需求反应，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要素质，但主要程度和精通程度有所不一样。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需特殊素质。医疗行业企业全程绩效管理第52页素质分类其中，专业素质分类基于有效支撑组织战略与相对稳定标准进行，包括企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个步骤。医疗行业企业全程绩效管理第53页素质分级能够准确反应从事不一样工作性质与内容素质要求以及工作绩效目标差异性；员工能够依据本身所具备素质坐标选择自己在组织中进入起点乃至未来职业发展路径。素质分级意义在于：医疗行业企业全程绩效管理第54页素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求一系列不一样素质要素（包含级别）组合，包含不一样动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型能够判断并发觉造成绩效好坏差异关键驱动原因，从而成为改进与提升绩效基点。医疗行业企业全程绩效管理第55页战略实现与员工职业生涯发展医疗行业企业全程绩效管理第56页基于素质人力资源管理系统使命与追求组织绩效要求员工发展要求关键价值观人力资源战略人力资源管理机制、制度、

流程、技术战略目标1245367810组织绩效实现职业生涯发展9客户忠诚员工富有竞争力素质模型人才规划绩效管理薪酬管理培训开发医疗行业企业全程绩效管理第57页与传统人力资源管理之比较假设前提管理实践传统人力资源管理每个人都能学会做好几乎任何事；改进短板，实现个人职业生涯发展。依据员工具备技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；基于组织与岗位对人要求，开展员工知识、技能培训；经过培训填补技能差距以及遵照有效行为标准等方式实现绩效改进；员工职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上。基于素质人力资源管理每个人潜能都是与众不一样且不易改变；扬长避短，激发自己潜能，构建关键专长与技能。基于素质（适合做什么）开展员工选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）相互适应；基于战略以及构建组织关键能力要求，培养员工关键专长与技能；员工职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个人优势与潜能基础之上。医疗行业企业全程绩效管理第58页本单元内容回顾企业关键竞争力源泉：客户及员工；构建企业关键竞争力需要培育组织能力，组织能力关键要素就是经营客户、经营人才以及联络二者价值链管理模式；人力资源管理关键目标是培育员工关键专长与技能；素质及素质模型内涵：素质是驱动员工产生优异工作绩效个人特征集合；素质与绩效、素质模型与企业战略目标驱动关系；基于素质人力资源管理特点。医疗行业企业全程绩效管理第59页2、素质模型建立流程与方法二、潜在绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第60页建立素质模型目标找出确保企业各类员工出众胜任工作或取得很好工作业绩素质。为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参考。医疗行业企业全程绩效管理第61页素质模型终究是什么成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维搜集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才老实正直领导能力监控能力人际了解能力亲和力医疗行业企业全程绩效管理第62页成就导向含义迎接困难挑战。希望自己表现超出他人，有地表现自己能力强烈愿望。力争到达优异标准。不停追求进步。关注后果和效率，重视代价和奖赏分析。素质示例：成就导向医疗行业企业全程绩效管理第63页成就动机：追求卓越动力整个社会成就动机与该社会进步和生产力呈正相关。古代希腊社会成就动机水平改变与希腊文明兴衰过程一致。美国社会成就动机意向与其创造创造活动(专利指数)含有高度一致性。医疗行业企业全程绩效管理第64页成就导向分级0、安于现实状况，不追求个人技术或专业涵养方面进步；或在产品开发中不尽力到达优质标准。1、努力将工作做得更加好，或到达某个优异标准。2、想法设法提升产品性能或工作效率；为自己设置富有挑战性目标，并为到达这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊基础上作出决议，为了取得较大利益勇于冒险。医疗行业企业全程绩效管理第65页素质示例——影响力1、陈说意图但不采取行动：打算到达详细结果或影响，表示对声誉、地位、外貌等关切，但没有采取任何详细行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，利用理由、数据、其它人个人兴趣；利用详细例子直观教具、实际演示等）。没有作出显著改变去适应听众兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上步骤做说服工作而没有就听众水准或兴趣作必要调整，包含演讲所需详细数据准备，或在演讲或讨论中利用了两个或更多不一样理由或观点。4、对个人行为或话语影响有充分考虑：调整演讲或讨论内容以尤其适应某种听众兴趣和水准。对演讲者某种行为或一些细节对听众影响有期待准备。或采取某种周密计划过戏剧或非常行为方便到达某种特殊效果。对他人反应有期待和准备。5、利用非直接影响：利用非直接影响因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不一样听众。动用教授或第三方施影响。6、利用复杂影响策略：有政治上同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留一些信息，利用“群策技巧”去引导或指导一群人。医疗行业企业全程绩效管理第66页寻找不一样职类高绩效素质特征（华为企业）类别岗位对员工要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团体与合作与上下游，周围沟通，了解他人工作帮助他人，传授知识和经验较强个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中错误思维逻辑性强刨根问底帮助他人分享经验工作主动性强（没有硬性找错指标）个人影响需求强度应高于个人亲和需求强度成就需求对追根问题有主动作用个人需求量表医疗行业企业全程绩效管理第67页研究不一样职类人员特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者医疗行业企业全程绩效管理第68页各职类产生高绩效素质组合就是素质模型

示例：优异生产经理具备八大素质优异生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运行项目管理制订决议与处理问题激励和领导团体质量管理并关注用户医疗行业企业全程绩效管理第69页示例：研发人员素质模型优异研发人员思维能力(TA)：60成就导向（ACH）：37团体合作(TW)：36学习能力(LA)：35坚韧性(TNC)：32主动性(INT)：20指导(DIR)：10寻求信息(INF)：08医疗行业企业全程绩效管理第70页建立素质模型前提：职类职种划分素质模型组织目标部门/团体目标个人绩效目标组织素质部门/团体素质个人素质转化转化转化职类职种依据绩效对于组织战略目标实现价值贡献度，确立素质模型基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联络员工、部门、团体绩效与战略目标实现之间接口与落脚点医疗行业企业全程绩效管理第71页用语涵义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求工作项目标集合。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备素质种类相同或相关，负担职责与职能相同或相同。职类将工作流关系以及组织结构相同或相同、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相同职种分类归并而成。职类职种及相关概念释义医疗行业企业全程绩效管理第72页企业战略目标实现企业全员通用素质该职类通用素质该职类通用素质该职类通用素质技术类作业类市场类知识技能潜能知识技能潜能知识技能潜能企业素质模型框架职类职种成为思索和实践员工素质模型乃至整个人力资源管理系统起点医疗行业企业全程绩效管理第73页建立素质模型方法1）归纳法：经过对特定员工群体个人特质发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中利用主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”；2）演绎法：成立教授组，依据问卷、头脑风暴等各种伎俩集中开发，经过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需关键素质；3）限定选项法：由教授顾问依据对组织初步了解，提出一组相当数量素质项目，然后经过相关人员集体讨论方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；医疗行业企业全程绩效管理第74页素质模型评定与确认2素质模型应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈搜集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评定与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发关键人才管理继任者计划并购中HRM战略素质模型建立普通流程医疗行业企业全程绩效管理第75页明确绩优标准甄选绩优员工与普通员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与普通员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈搜集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型图4-14素质研究与开发流程素质研究与开发阶段，还能够详细细分为五个步骤医疗行业企业全程绩效管理第76页开发素质模型所关注信息关注话题有所不一样待人接物方式有所不一样其它特征有所不一样（气质、个性等）思维方式及技能有所不一样关注行为结果有所不一样情绪控制能力有所不一样

绩优人员与普通人员差异

医疗行业企业全程绩效管理第77页怎样寻找素质？

关键事件访谈法（BEI）目标：经过对绩优员工以及普通员工深度访谈，获取与绩效相关素质信息一个方法。“关键事件”意义在于经过访谈者对其职业生涯中关键事件详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下行为人素质，所以访谈者对于关键事件描述必须包含以下内容：这项工作是什么？谁参加了这项工作？访谈者是怎样做？为何？结果怎样？医疗行业企业全程绩效管理第78页行为事件发生情景包括人员本人角色和活动本人对所处情景、他人和本身工作感受和愿望事件最终止果一个行为事件能表现出几个相关素质医疗行业企业全程绩效管理第79页要求被访谈者描述最近发生事件，非假定事件或抽象观点，以让其举例方式进行引导如被访谈者对事件描述过于简单，应经过提问和追问，引导其讲出事件细节如被访谈者描述事件中包括到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中角色不要过多重复被访者话，防止被访谈者了解为引导性问题行为事件访谈关键点医疗行业企业全程绩效管理第80页关键事件访谈法（BEI）

访谈者角色定位不要作情况调查员（afactfinder）：防止问

你在大学成绩怎样？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反应一个人价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗教授（atherapist）：防止问

你对这件事怎么看？你感觉是？因为：通常与一个人做事动机以及能力相关性不强；医疗行业企业全程绩效管理第81页访谈者角色定位（续）不要作理论教授（atheorist）：防止问怎么样？”为何？因为：与其做事动机、能力也是不完全相关；不要作算命先生（afortune-teller）：防止问假如…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件价值判断（而非个人能力真实信息）影响。不要作推销员（asalesman）：防止问诸如“你不认为…？”之类问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者动机、能力相关信息反应出来。医疗行业企业全程绩效管理第82页BEI访谈问题举例能够问你当初那样做，是怎样想？你当初做了什么？请你谈谈你曾经面试过最好和最差人经过？不要问你为何这么做？若是可能话，你会怎样做？你通常做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你普通看重什么？医疗行业企业全程绩效管理第83页行为面谈提要：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到对你工作很有启发资料。该资料大致内容是什么？你是从哪里取得该资料？你仔细阅读该资料了吗？资料中观点给你什么样启发？资料中观点对你工作有什么用处？医疗行业企业全程绩效管理第84页行为面谈提要：范例二你能回想一件你在工作中力争提升产品性能或工作效率事情吗？当初你从事是什么样任务？当初工作或产品处于什么样情形？你为何要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？他人对你工作有何评价？医疗行业企业全程绩效管理第85页行为面谈提要：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其它人共同处理问题事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题看法有没有不一样？任务完成后，你合作者怎样评价你？医疗行业企业全程绩效管理第86页BEI访谈方法优点主要表现在：

1）BEI观察识别素质能力及效度优于其它资料搜集方法。2）BEI方法不但描述了行为结果，而且说明了产生行为动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面特征。所以采取BEI方法解释素质与行为驱动关系是非常有效。3）BEI方法能够准确详细地反应被访者处理详细工作任务与问题过程，对于怎样实现与取得高绩效含有指导作用。4）BEI方法能够提供与工作相关详细事件全景，能够发展成为企业实施招聘面试、模拟培训有效工具与角色饰演蓝本。

医疗行业企业全程绩效管理第87页BEI访谈方法缺点主要表现在：1）一次有效BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时分析时间；2）访谈人员必须经过相关专业培训，必要时要在教授指导下才能经过访谈取得有价值信息。3）BEI方法通常集中于含有决定意义关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太主要但仍与工作相关信息与特征。4）时间、成本及必要教授支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。医疗行业企业全程绩效管理第88页4-提炼与描述工作所需素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈五步骤1-访谈内容介绍说明行为事件访谈五步骤医疗行业企业全程绩效管理第89页行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最主要工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。医疗行业企业全程绩效管理第90页步骤一：介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己事情。在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参加；强调访问资料保密性；假如录音则需取得被访者许可。

医疗行业企业全程绩效管理第91页步骤二：让被访人描叙自己工作和职责。所问问题包含：“您当前职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您直接下属有多少？”“在不一样时期您工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就能够了。医疗行业企业全程绩效管理第92页步骤三：详细行为事件访问。让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生情景；事件中所包括人；被访人在该情景中思想、感受和愿望；被访人在那个情景中终究是怎样作；事件最终止果是什么医疗行业企业全程绩效管理第93页步骤四：结束在访谈即将结束时，要向被访人致以真挚谢意，对被访人配合表示衷心感激。医疗行业企业全程绩效管理第94页行为事件访问技巧从好事件开始。让被访人先非常简单地描叙关键事件概要。在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别事件上。引导被访人按事件发生时间次序来汇报。一旦发觉被访人汇报中有跳跃，就提出问题请其提供详细资料。医疗行业企业全程绩效管理第95页让被访人讲叙过去发生事件而非假定事情或抽象思想观点。假如被访人讲是抽象观点，马上让其举例给予说明。探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单问话引导被访人讲出事件细节，而且要让被访人讲过去而非现在看法或行为。假如被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目标在于了解被访人在当初情景中做了什么。医疗行业企业全程绩效管理第96页追问被访人行为背后思想。如：“您是怎样作出那个决定？”或“您当初是怎么想？”假如被访人在汇报中变得很情绪化，就暂时停顿发问直到其平静下来为止。假如被访人不能想到任何详细事件，你能够经过自己经历举例，向其描叙一个完整事件，或让其思索和回想以前经历。医疗行业企业全程绩效管理第97页不要过多地重复被访人话。一来得不到新信息，二来很可能被被访人了解为一个引导性问题。不要给被访人过多地限定汇报范围。不要给被访人提供过多提议。假如被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。医疗行业企业全程绩效管理第98页小练习：请各位小组组员相互访谈，挖掘出对方一个经典事例（成功或失败），并进行初步判断。医疗行业企业全程绩效管理第99页访谈资料分析和素质界定绩优人员与普通人员所谈论话题、所关注重点有何异同？目标：能够发觉一个人自我认知能力，即对工作评价。比如：销售人员优异销售人员关注是销售以及与销售相关各种信息（客情关系等）：我把年底汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品机会。普通销售人员则关注于行政帮助性事务（书面信函往来等）：我关心是年底汇报会是否准备就绪。医疗行业企业全程绩效管理第100页访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与普通人员对待工作中包括到人有何不一样？对他人看法是主动还是消极？比如：计算机程序员优异程序员关注是客户需要（用户导向）。（我听说他希望把全部资料用某种简单格式保留在一张磁盘上。）普通程序员关注则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采取了某种机器能识别语言，尽管它更慢一些。）医疗行业企业全程绩效管理第101页访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与普通人员在思维方式、概念以及知识利用、对复杂问题了解、记忆等方面有何不一样？比如：咨询师优异咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右挂图，大约500份观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）普通咨询师则通常无法从纷繁复杂资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）医疗行业企业全程绩效管理第102页访谈资料分析和素质界定（续）

主题分析示例阅读下面关于比尔一生中五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中棒球队队长。因为他厌倦了学校生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团体中最棒机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？医疗行业企业全程绩效管理第103页主题分析（续）上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒机械工2比尔是他所在棒球队队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定学校读书医疗行业企业全程绩效管理第104页白沙集团素质模型XX企业研发人员素质模型XX企业市场人员素质模型医疗行业企业全程绩效管理第105页3、员工素质测评二、潜在绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第106页素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用关键人才为目标人力资源管理各步骤。选择与使用适当工具与方法；发育并培养精干专职评价人员队伍，掌握对应方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与关键能力，进而素质定义。依据特定流程开发并构建各职类职种素质模型。从企业层面评价员工所掌握关键专长与技能能否契合企业愿景与战略实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱感人力资源管理各业务板块有序联动与协同，共同聚焦企业面向关键人才管理与开发。医疗行业企业全程绩效管理第107页测评员工素质主要性发觉员工优点和不足找出员工需要培训方面为人员选拔提供参考开发人力资源系统医疗行业企业全程绩效管理第108页素质判断难度素质比工作业绩抽象，更不轻易把握。素质是人所共知但又难于说清楚，所以对其判断主观性很大。个人在自我总结中轻易夸大自己优点、有选择地汇报，或者将自己理想和希望实际工作混同。人际交往情况和利益冲突等增加了素质评价难度。医疗行业企业全程绩效管理第109页怎样了解素质经过关键工作事件了解员工素质。事件包含背景、个人行动以及后果。了解员工在特定工作情境中思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中终究是怎样作。尽可能让员工详细而详细地描述自己行为和想法，而不要依赖他们自己总结。医疗行业企业全程绩效管理第110页非行为描述式汇报理论性意见：应该、会、我想、可能含糊而不准确回答：经常、有时、我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽可能努力将工作做好。我相信工作人员应该意识到每个人应该作好几件事。假如在某种情况下，我发觉自己能够帮助所在小组更加好地完成任务，或能为小组负担更多责任。即使没有些人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。医疗行业企业全程绩效管理第111页5种问话方式1）开放式问题—得到广泛回答比如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”比如：是不是您负责整个项目标组织工作？3）假设式问题—假设一个情况，问对方怎样处理比如：假如您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）必定澄清—用自己语言将了解信息重述一次，澄清对方意思。比如：你意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛问题渐渐细分得到一个必定回复。比如："谈一谈你同时处理多个复杂问题经验?""你怎样安排时间上冲突？""你意思是说，你能很快地确定事情轻重及先后次序？"提问技巧医疗行业企业全程绩效管理第112页团体合作你会怎样处理那些比较难于合作人？(理论性问题)你擅优点理与他人之间冲突吗？(引导性问题)作为项目主管，请告诉我一件你教诲项目组中某位难于同他人合作人事情？(行为描述式问题)医疗行业企业全程绩效管理第113页处理问题你怎样处理编写程序中出现XX问题？(理论性问题)你能够准确地找到编写程序过程中出现问题吗？(引导性问题)请告诉我一件你在编写程序中碰到问题。你是怎样处理这个问题？(行为性问题)医疗行业企业全程绩效管理第114页适应性当你不得不改变自己日程安排去适应已经改变条件时，你会有什么感觉？(理论性问题)啊，你在过去六个月内先后从事了三个项目。这种频繁工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题)请讲一件你在工作中调整自己去适应工作改变事情。事情发生背景是什么？最终结果怎么样？(行为性问题)医疗行业企业全程绩效管理第115页经过聆听搜集信息标准—STAR标准STAR标准S—SituationT—TaskA—ActionR—Result聆听技巧医疗行业企业全程绩效管理第116页信息完整性判断1）完整STAR包含情景、任务、行为和结果2）部分STARSTAR信息存在部分欠缺，需要继续挖掘3）假STAR反应被访者情感和意见，或反应含糊理论医疗行业企业全程绩效管理第117页分析以下信息属于哪一类STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，经过向客户推广和宣传企业产品，实现即定销售目标。这里面市场信息搜集和销售策划最主要。”2、“去杭电做一个技术交流，讲座，从胶片内容组织上做了较多准备，下午实际上讲时候，几个同事对我说，胶片内容还能够，但效果上，因为语速比较快，声音比较小，后排人没有听清楚，而且处长就坐在后面。”3、“进入电源招标阶段。主要竞争厂家就是西门子、中达、535，就这几个厂家。当初我们针对不一样厂家提出不一样策略,以后基本上也就定了是我们。”医疗行业企业全程绩效管理第118页素质分析依据企业员工表现，逐步完善和丰富素质辞典。选择能够表达个人素质材料。这些材料必须是详细、造成某种结果、属于个人亲自作出、已经发生过行为或想法。参考素质辞典对员工素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。有两人以上作评定会增加客观性。医疗行业企业全程绩效管理第119页4、素质模型应用二、潜在绩效管理医疗行业企业全程绩效管理第120页素质模型应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发建立联络组织能力与人才需求平台提供测评伎俩与参考依据明确绩效改进目标与方向界定薪酬支付标准战略性人才规划关键人才管理继任者计划并购中HRM提供培训内容与投入选择指导发觉并培养高素质人才基础选拔与培养继任人选依据保留并选拔企业关键人才依据医疗行业企业全程绩效管理第121页素质模型应用于人事决议主要表达在：招聘甄选内部竞聘选拔员工发展医疗行业企业全程绩效管理第122页人事决议中常碰到问题人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以到达均衡工作满意度下降管理团体不友好 人际冲突：团体中优点和缺点一样突出人 发展迷惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样风险培训问题：怎样针对每个人成长需求提供培训？…...医疗行业企业全程绩效管理第123页人才测评基本假设个体差异行为有因——行为一致性人心可知完整人医疗行业企业全程绩效管理第124页测评结果分析方法论个体特征分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评定结果结合企业环境特征结合岗位胜任力要求从组织角度分析、把握信息价值医疗行业企业全程绩效管理第125页人才测评惯用方法个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)医疗行业企业全程绩效管理第126页降低人事决议风险和成本提升员工培训效果含有一致选拔标准防止决议难题提升人力资源使用效率更高效率，更加好效益，更强竞争力提升员工满意度降低离职率增强团体合作效能人才测评关键价值医疗行业企业全程绩效管理第127页人才测评技术现有独特征，又有不足；测评活动本身要求“中立”立场；利用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面问题。利用人才测评技术，需要注意问题：医疗行业企业全程绩效管理第128页骗人相面或算命单一测验或软件单纯性格分析给人贴标签万能钥匙或决议唯一依据有科学基础专业工作系统方法和技术体系对人整体素质评定和综合分析评定发展潜力，预测工作表现能够帮助企业处理实际问题人才测评是与不是是不是医疗行业企业全程绩效管理第129页人才测评关键价值在于预测有效性不适当适当不录用录用医疗行业企业全程绩效管理第130页人才测评关键价值在于预测有效性不适当适当不录用录用医疗行业企业全程绩效管理第131页人才测评关键价值在于预测有效性预测好预测不好实际好实际不好正确接收错误接收正确拒绝错误拒绝医疗行业企业全程绩效管理第132页除了采取既定工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备素质对其未来绩效指导作用来实施招聘甄选。这种基于素质招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联络起来，在遵照有效招聘甄选决议程序同时，提升了招聘甄选质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业连续成功最为主要人员及其素质得到了重视与强化。基于素质招聘甄选基于短期职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考查对方是否具备所需要知识、经验与技能基础，缺乏对候选人未来绩效预测与判断。传统招聘甄选特点素质模型应用于招聘甄选医疗行业企业全程绩效管理第133页图6-5基于素质招聘甄选实施步骤确定招聘甄选需求界定所需素质要求选择招聘渠道依据战略性人才规划确定人员与职位改变因调配与暂时项目/特殊任务带来人员需求明确关键专业技能素质与通用素质要求界定特定职位素质等级选择适当媒体或招募中介机构内部公布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换实施招聘甄选计划并执行面试使用适当评价工具做出甄选决议目标让适当人做适当事；

明确招聘甄选对素质要求；建立基于素质招聘甄选决议流程，进人力资源管理系统。而在选对人基础上为构建基于素质基于素质测评招聘甄选步骤医疗行业企业全程绩效管理第134页素质模型应用于自我发展与推进员工发展企业战略改变改变员工角色与职责在能力素质模型中差距修正能力素质模型说明所要求能力衡量表现确认差距设计员工发展计划员工参加完善培训计划期望表现与侯选员工进行匹配继任计划确认适合能力评定现有能力素质医疗行业企业全程绩效管理第135页领导素质模型四部分CMCC领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面特质推进力——指向执行、促成结果方面特质凝聚力——指向建立关系、凝聚团体与下属方面特质内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人涵养和政治可靠等内容）医疗行业企业全程绩效管理第136页领导素质模型12个特质

321内驱力推进力78910

1112

凝聚力判断力654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决议4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团体12指导培养

医疗行业企业全程绩效管理第137页特质含义内驱力领导者追求组织成功内在动力1责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织久远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家政策法规及商业道德要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题勇于决议；压力下不退缩；不停提升本身能力。3协作性把全局利益放在地域/部门/个人利益之上；以主动、建设性态度追求更高合作效益。判断力领导者思索判断把握工作方向能力4把握大局有全局性、久远战略眼光，准确把握关键性重点问题；依据集团整体战略，结合当地域/部门情况，制订有与环境相适应、并含有前瞻性服务与业务发展策略。5理性决议关注企业关键竞争力，综合考虑组织短期和长久收益；基于事实和数据作出决议，评定风险，抓紧时机作出合理决议。6学习创新主动适应和引导变革；在工作中主动吸收新观念、方法和知识；提倡和勉励下属提出新思绪、改进工作效能并主动推进管理创新和业务创新。推进力领导者整合资源促成目标能力7创造服务价值以服务对象（包含内、外部客户）需求为中心组织工作；了解并把握服务对象需求及其改变，采取有针对性经营管理方法。8系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，连续改进流程、组织、和管理机制。9促成结果追求资源投入实际效益；促成对企业利益有明确作用行为；推进下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。凝聚力领导者凝聚团体发展他人能力10引导激励用组织发展远景激励员工；勉励下属将本身发展与企业发展紧密结合；提倡追求高绩效企业文化。11建设团体以大局为重，善于发觉并使用他人所长；在团体中以坦诚、直接、深入沟通寻求共识；促成团体组员相互了解和支持。12指导培养给下属工作结果以清楚反馈，提出改进提议；帮助下属制订和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发觉、培养后备干部队伍。医疗行业企业全程绩效管理第138页经典行为示例协作性——把全局利益放在地域/部门/个人利益之上；以主动、建设性态度追求更高合作效益。经典行为：依据更高一级组织目标考虑自己负责工作，在任务和资源分配上从企业全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；深入了解和发觉合作对象需求，对合作对象要求作出及时反应；合作中碰到冲突时，冷静反省本身工作中可改进方面，并采取对应方法。在合作中，了解自己工作要求对他人产生压力，并提供有建设性帮助；及时表示对他人工作价值认可；乐于帮助他人愈加好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不一样人身上学习他们优点。医疗行业企业全程绩效管理第139页在关键事件基础上归纳经典行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检验XX省第一名。我们首先处理1860混岗，这是最难处理、矛盾最多，其它都好办，都是机制问题，把自己职员全请出来，然后处理观念平等。去年我出一招，让暂时工做全国劳模，现在窗口都是招聘，窗口作了、1860都作了。现在做机关，驾驶员工资多，招聘800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万二分之一划给职员，私车公用，优先停车，要采取办法支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没处理好用车问题处理掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。医疗行业企业全程绩效管理第140页在关键事件基础上归纳经典行为我们首先处理1860混岗，这是最难处理、矛盾最多准确把握影响决议关键原因，说明问题实质理性决议在作出高风险重大决议之前，经过试点探索经验今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走了解和关注下属处境和需要，采取有针对性激励办法让暂时工做全国劳模引导激励提倡对结果负责、追求高绩效文化气氛医疗行业企业全程绩效管理第141页领导素质模型领导素质模型应用发展计划选拔性评定发展性评定领导力提升升任领导岗位医疗行业企业全程绩效管理第142页发展性评定领导素质模型作用之一，是对现任高级管理人员胜任力进行评定，明确其工作中优势和不足，提出改进和提升目标。发展性评定，首先要求被评定者本人充分参加，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门委员会在一个相对一致评价标准和参考背景下对被评者在工作过程中表现胜任力进行评定（委员会评定）；最终，也需要了解与被评定者有直接工作关系人对其工作行为观察和评定（360管理反馈）。这些评定所依据框架，都应该与领导素质模型是一致。医疗行业企业全程绩效管理第143页领导素质模型发展性评定过程设计自我回顾360管理反馈综合评估发展计划反馈与讨论委员会评定医疗行业企业全程绩效管理第144页发展性评价结果示例内驱力判断力推进力凝聚力123456789101112---------------------------------------------------------------------------发展提议医疗行业企业全程绩效管理第145页选拔性评定在外部竞争日趋激烈和内部改变日趋频繁形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应该定时进行选拔性评价，而不但仅是在岗位有空缺情况下。后备人才选拔基础，是上级领导和HR部门对被评价者当前工作表现进行评定（绩效评定），产生一批候选人；然后由专门评价中心（AC）对候选人领导潜能进行评定（潜能评定），因为候选人当前从事工作离领导岗位要求是有距离，潜能评定是预测性。在为空缺领导岗位进行招聘时，也能够利用选拔性评价主要方法。医疗行业企业全程绩效管理第146页领导素质模型选拔性评定过程设计潜能评定绩效评定发展计划反馈与讨论医疗行业企业全程绩效管理