翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估

人力资源诊疗与职位分析MerleyWang,Feb21st,翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第1页经营目标企业关键能力人员要求人力资源策略:

优先策略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其它目标对企业优势要求企业关键能力所要求文化、关键胜任能力和领导才能留住员工、激发员工主动性关键原因绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化员工敬业翰威特咨询理念翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第2页经典人力资源体系项目基本流程人力资源诊疗HRDiagnosis/Audit职位分析Role&ResponsibilityAnalysis职位说明书JobDocumentation职位评定JobEvaluation薪酬结构设计SalaryStructureandVariablePayDesign绩效管理PerformanceManagement翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第3页人力资源诊疗翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第4页人力资源面临挑战人力资源怎样实现其对组织价值？人力资源需要向业务贡献更多价值创造业务产出构建适当人才和组织能力驱动商业竞争优势人力资源关键问题是：什么是价值？我们怎样创造价值？谁对价值创造负有责任？什么对商业含有价值（需要什么类型以及需要多少）？需要什么样技能才能实现价值？翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第5页变革代理人与一线管理人员一起引导企业改革引导改革管理为提升组织有效性提供提议(评定/分析,协议,行动计划,衡量结果,跟踪)组织设计系统/程序调整重组员工素质分析团体与管理层发展

员工系统战略搭档人力资源是企业实施战略主要贡献者设计人力资源战略，支持企业目标在企业确定价值、使命，制订计划时给予提议作为管理层一员对经营决议作出贡献参加企业经营活动管理员工规划、技能评定、再培训、继任计划等项目培养系统思索/质量意识员工代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团体协作质量主持员工调查促进工作/生活平衡处理员工纠纷与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立企业文化与员工和经理一起行动战略性-长久行政管理教授人力资源提供更多、更加好、更便捷服务，确保成本降低和客户满意工资审核招聘归档、跟踪寻找人才/面试提供福利服务重新安排岗位/晋升数据库维护/处理数据汇报/分析实施课堂培训面试程序管理日常运作人力资源价值定位人力资源在组织中角色——价值定位翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第6页HR角色达成能够由不一样组织来饰演行政人员业务单元代表工会/员工代表总部人力资源部程序

人员管理战略性人力资源业务战略搭档关注战略决议/未来关注日常运作管理改革和改变改变发动机管理员工贡献员工利益捍卫者管理组织基础行政管理教授翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第7页人事共享中心HR客户经理GeneralistHR共享服务HR教授Specialist客户客户经理Generalist职责客户经理负责客户关系管理，发觉客户对人力资源管理方面需求并设计处理方案，由人事共享中心或HR教授提供详细服务技能要求客户经理对于业务部门比较了解，他们应：了解企业业务运作对人力资源要求能够发觉问题并找到适当处理方案熟悉人力资源各种服务HR教授Specialist作为人力资源一些模块教授（如组织发展、薪酬等）依据企业战略确定企业人力资源战略及规划，确保HR各方面运作符合企业战略要求人力资源方面教授，能够依据将企业战略进行人力资源管理规划和设计HR服务ShareServiceHR薪酬福利计算与发放员工服务劳动协议人事档案人力资源信息系统维护后勤管理人力资源管理各方面专业人员确保服务效率和质量能够低成本、高效率地开发并提供新服务和产品，包含数据分析和愈加有效e系统（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向含有企业家头脑集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，经过整合整个集团HR人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值服务。1.人力资源组织结构基本模式

人力资源部门人员依据角色分工不一样，有3种翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第8页1.人力资源组织结构基本模式

案例1.1集团组织架构方案：全部HR都会身兼二职——对应层级HR客户经理及某个专业HR专业人员人事共享中心HR教授集团总部人力资源责任人XXX事业部人力资源责任人XXX及总部人力资源责任人HR教授XXXX事业部人力资源责任人华南区HR客户经理华中区HR客户经理华东区HR客户经理华北区HR客户经理XXHR客户经理XXHR客户经理华南区HR客户经理华中区HR客户经理华北区HR客户经理万基HR客户经理能源资源HR客户经理总部HR客户经理财务法律HR客户经理高级招聘专员高级培训专员

高级薪酬福利专员高级绩效管理专员

高级人事信息专员项目经理项目经理项目经理门店HR门店HR门店HR门店HR门店HR项目HR经理项目HR经理项目HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理项目HR经理华东区HR客户经理绩效管理专员招聘专员培训专员薪酬福利专员人事信息专员HR客户经理招聘经理培训经理薪酬经理绩效经理人事经理项目成员项目成员项目成员翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第9页1.人力资源组织结构基本模式

案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图总部事业部、职能部门人力资源总监人才招聘经理口腔护理事业部HRManager职业健康经理员工关系经理美容护理事业部HRManager女性护理用具事业部HRManager销售部HRassociatedirector纺织品护理事业部HRManager招聘专员天津工厂HRManager职业健康经理培训专员薪酬福利助理人才发展经理助理经理场地服务经理薪酬福利经理下属企业/研发中心等人力资源经理在全国范围内调配下属企业人力资源管理最庞大只对外招聘经理以下员工，独立负责只负责组织培训实施，培训专员与总部人才发展经理有间接隶属关系薪酬福利负责实施企业与当地政策翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第10页1.人力资源组织结构基本模式

案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图华为技术人力资源部人力资源总裁市场部（10，000人）R&D（10，000人）华为大学基础研究部人力资源部干部部部长编译部计划部招聘薪酬培训绩效人力资源部干部处处长研发测试产品线2G/3G（1000人）总部HR侧重于:制订HR电子平台，维护网站;校园招聘等；制订企业人力资源管理政策，跨部门人员调配；全部些人员工资发放研发HR侧重于:配合总部校园招聘，招聘本身特殊需求人员培训协调，虚线向华为大学负责负责政策推广、计划实施招聘薪酬培训绩效招聘薪酬人事能力考评翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第11页2.全球性企业人力资源组织架构设计：

三种类型HR共享服务

HR(SSHR)面向不一样事业部、国家和区域服务和方案提供者国家/区域HR(C/RHR)国家或区域人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心业务线

HR(IBHR)面向特定内部客户，成为一个集成处理方案提供者提供满足内部客户需求人力资源管理方案；提供实现业务目标人力资源管理方案；制订满足客户需求人力计划和HR流程；提供决议所需员工观点；结合战略、经过主动和联盟，驱动组织变革；行使人力资源对业务发展促进功效；成为员工代言人。向内部客户提供满足其需求个性化处理方案；制订特定HR政策、平台和程序；满足跨国家、跨事业部HR政策适用性；提供帮助分企业、国家、区域实现业务目标资源支持；对区域/国家/分企业HR负责；进行区域人才管理。和IBHR合作，交付业务需要专业技术和方案；将某专业模块或流程教授；提供标准服务产品平台；进行实施中沟通和培训支持；制订企业范围内标准；跨业务和区域职能人才管理；帮助各地域HR适应了解企业文化；HR智力资本。翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第12页2.全球性企业人力资源组织架构设计：

案例2.1：摩托罗拉-HR组织架构MU运行总监副总裁及人力资源总监事业部人力资源管理区域人力资源管理全球共享SVC网络家庭业务网络业务政府及企业移动方案业务员工关系美洲区欧洲、中东和非洲区亚太区人力资源信息系统招聘薪酬安全组织发展与计划移动设备业务资源HR项目管理北亚区东南亚区香港…业务线HR共享服务HR区域/国家HR全球人力资源战略翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第13页3.愈加前瞻人力资源组织架构设计

跨国企业人力资源组织结构面临挑战-条块分割架构，极难实现业务结果HRBP薪酬福利组织发展/领导力学习员工取得人才供给高绩效员工能力发展团体建设面试人员计划轮岗差异化薪酬AI/目标市场薪酬比率雇主品牌差距评定绩效指导甄选工具胜任能力职业通路领导力发展继任计划技能发展能力差距技能发展人才规划资源甄选外部提供商管理翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第14页3.愈加前瞻人力资源组织架构设计

为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构从对专业模块负责从功效专业化和商业策略角度来组织资源；组织发展来自于组织结构、岗位或者员工能力改变；流程易断裂；组织反应较慢，难以再分配资源；预算驱动。走向对流程负责

经过流程来组织资源；清楚职责和组织灵活性；组织发展聚焦在连续流程发展上；高效率资源利用；快速适应商业环境改变；内部客户驱动。翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第15页3.愈加前瞻人力资源组织架构设计

未来人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责差异化策略人才供给关键能力发展高绩效员工雇佣关系人力规划人才资源和招聘定义和评定胜任能力发展配置目标设定关键技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评定、甄选和入职动态规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通回顾和奖励政策制订员工调研技术优化供给商管理风险控制预算管理人力资源管理现实状况评定数据分析/趋势定义内部客户反馈人力资源效力最正确实践研究标杆研究创新业务聚焦

人员、战略和优先级方案设计、咨询、人员流程及程序管理前瞻性研究与分析CPO流程责任人流程责任人流程责任人流程责任人运行效力事业部人力发展策略事业部人力发展策略事业部人力发展策略事业部人力发展策略人力资源研究与发展翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第16页领导与部门经理访谈人力资源体系诊疗人力资源诊疗主要工具经营分析(包含：SWOT分析，价值准则分析)领导与部门经理访谈提要员工敬业度调查问卷翰威特人力资源最正确操作方案信息库(PeoplePracticesInventory(PPI)人力资源诊疗主要结果与高层进行经营发展目标和战略规划确实证

对于现有人力资源管理体系评价与期望：《员工敬业度分析汇报》《人力资源管理现实状况差距分析汇报

及改进规划》人力资源管理体系诊疗确证企业经营战略与经营目标人力资源管理信息搜集及案头研究员工敬业度调研主要步骤翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第17页人力资源诊疗汇报基本思绪

对万华经营目标与战略了解经营目标与战略关键能力万华对员工要求人才策略:

优先策略和行动员工对万华需求万华关键能力分析万华对员工要求万华员工敬业度调研汇报万华人力源管理现实状况分析万华人力资源策略和实施办法提议样例翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第18页职位分析翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第19页在企业内部职位定位组织部门部门职责范围职位职位职位职位职位职位任职者任职者任职者职责范围策略愿景翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第20页职位分析基本流程明确部门宗旨分析部门关键职责分析并确立部门职位设置分析部门关键产出明确部门宗旨/职责/产出部门职位设置图成果翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第21页相关术语职位/职位说明书相关术语翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第22页职位分析：明确部门职责和职位设置人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理战略合作搭档业务职能合作搭档(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务教授各岗位角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主管绩效管理制造其它集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、关键人才评定及继任计划等工作，饰演集团高层领导战略合作搭档角色负责全集团人力资源政策设计和分支机构技术指导，包含薪酬、绩效、培训、考评等工作，确保人力资源政策质量和有效性负责推感人力资源政策在各部门实施和分支机构技术指导，为各部门业务发展提供全方面人力资源支持，推进业务目标实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动协议管理和各种人事手续及人力资源系统维护，确保人事服务质量案例：某集团人力资源部翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第23页职位分析：将部门关键职责层层分解一级关键职责二级关键职责三级关键职责负责全集团人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全方面人力资源支持集团高层领导人力资源战略合作搭档人力资源规划组织结构调整及变革企业文化建设关键人才评定与继任计划全集团人力资源技术提供者薪酬福利体系设计与完善招聘配置体系设计与完善绩效管理体系设计与完善培训开发体系设计与完善集团本部业务变革促进者为研发部门业务发展提供全方面人力资源支持为生产部门业务发展提供全方面人力资源支持为营销部门业务发展提供全方面人力资源支持为其它部门业务发展提供全方面人力资源支持集团本部人事行政服务者人事手续办理人力资源信息系统维护案例：某集团人力资源部翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第24页

职位分析：四种基本角色对于同一部门职责，不一样职位饰演不一样角色（DEAP）：D-决议（Decide）：审核同意或否决权力，对结果最终负责E-主办（Execute）：是某项工作主要操作和执行人，对任务时间、品质和数量等负责A-帮助（Assist）：帮助某项工作主要责任人，确保某项工作结果实现，包含提供信息、辅助分析等；P-规划（Plan）：对某项工作怎样实现进行规划，指导方向翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第25页职位分析：

您能够从下面动词表中选择规划者决议者帮助者仲裁/授权/审核/审批/决议/领导主办者角色选择动词图：DEAPAssistDecidePlanDecide决议过程执行过程规划/设计/指导/分配/督导/发展帮助搜集配合参加支持实施组织评定起草制订撰写跟进编制翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第26页职位分析：确定每个职位在每项部门职责角色

案例：某集团人力资源部HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其它）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员绩效管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护人力资源规划参加集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推进在全集团落实，为战略目标实现提供全方面人力资源支持依据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推进战略在全集团落实搜集、研究分析相关数据，参加制订人力资源规划，并帮助规划在全集团落实参加制订人力资规划，结合业务职能需求提供有效提议，主导人力资源规划在各部门推行负责搜集和识别所负责部门业务发展对人力资源管理需求，并主导人力规划在所负责部门实施参加制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最正确实践提供有效提议了解人力资源规划对薪酬福利设计要求，并制订有效配套方案了解人力资源规划对招聘选拔要求，并制订有效配套方案了解人力资源规划对绩效管理要求，并制订有效配套方案了解人力资源规划对培训卡法要求，并制订有效配套方案了解人力资源规划对人事管理要求，并制订有效配套方案组织结构调整及变革主导集团组织结构调整和组织变革，以支持战略发展需要依据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推进组织变革搜集分析和研究内外部组织数据，帮助制订组织调整方案识别妨碍组织发展问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门组织结构与职位设置依据所负责部门需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门组织结构与职位设置参加组织结构与职位设置变革，结合内外部HR最正确实践提供有效提议企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和关键能力主要负责形成和实施有利于提升员工凝聚力和关键能力集团企业文化活动方案帮助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和关键能力主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供提议，改进工作环境负责识别所负责部门员工意见，饰演员工意见代言人角色，改进工作环境参加企业文化建设，结合内外部HR最正确实践提供有效提议关键人才评定与继任计划主持集团层级领导人评定和继任计划，确保高质量后备人才参加集团层级领导人评定和继任计划帮助实施集团层级领导人评定和继任计划主持集团各部门关键人才评定和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门关键人才评定和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最正确实践，主导设计评定关键人才有效方案制订和完善保留和发展关键人才薪酬制度设计评定关键人才有效工具设计针对关键人才发展有效培训方案为集团各部门业务发展提供全方面人力资源支持识别妨碍集团部门业务发展主要人力资源问题，并提供有效处理方案，从而帮助改进业务绩效识别妨碍所负责备部门业务发展人力资源问题，并提供有效处理方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策需求，主导制订和落实有效政策和制度翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第27页职位分析

将部门职责层层分解职位设置职位说明书部门职责部门职责1部门职责2……部门职责n对职位定位决议者规划者主办者协办者++翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第28页部门及职位分工职位工作内容和工作负荷管理层级管理跨度职位稳定性职业发展通道职位设置主要考虑原因翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第29页部门职位设置关键标准-部门及职位分工标准职位工作内容分工能够按照客户、产品、地域、职能或流程来分工职位工作内容分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点职位设置应围绕该部门关键职能来进行，并涵盖部门全部必备职责与流程，支持部门去完成其宗旨和目标应防止分离完成某一项职责和流程责任每当可能时，应尽可能由一个职位负责完成一项职责，这不是要降低相互依赖或团体精神，而是强调清楚定义角色和职责必要亲密相关职能应在共同方向下统一以共同方向来统一亲密相关职能能够愈加好利用一名经理在某一职能上专长，并能降低工作分离或重复可能性另外，统一亲密相关职责以及集中技术专长通常允许更宽控制跨度，因而尽可能地缩减组织结构层次权限应与责任相适应一个对本身绩效负责组织必须对完成任务所需程序和资源具备足够权限和控制（责、权、绩、利有机统一）提醒销售部门能够按照客户类别、地域来分工；市场部门能够按照品牌、产品和职能来分工人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工业务部门能够按照业务流程来分工在产出、工作性质基本一致情况下合并职位翰威特咨询公司经典方法论人力资源诊断及职位评估第30页部门职位设置关键标准