物料控制与仓储管理内部培训物料计划与库存控制讲解

物料控制与仓储管理内部培训

一物料控制概述直接物料原辅料、零部件、包装材料等。间接物料工具、检验仪器等物料：生产运行所需直接或间接投入的物品和材料。

一物料控制概述原辅料生产过程中所需要的原料和辅助用料的总称，如甲醇、机油、液压油、片碱、除臭剂等备品备件所有与设备有关的零件。如轴承、齿轮、马达、搅拌叶片、定子等低值易耗价值低，使用期限短的物料，如皮带、螺母、钉子、垫圈、灯泡等工具生产过程中使用的刀具、量具、模具等如扳手、电工笔、万用表、螺丝刀、钳子等固定资产价值超过2000元、使用1年以上基本形态不改变的物料、设备等如焊膜机、螺杆泵等设施维护房屋、沟渠、道路、消防设施等维护涉及物料，如修路的水泥、河沙、打水井用的管材、门卫室的门等目标一物料控制概述物料控制：对企业生产经营活动所需各种物料的储存、请购与采购、收发、保管等业务活动进行的计划、实施和控制。不断料不呆料不囤料要求适时适质适量适价适地

二物料描述名称：对物料给定的标签，以便区分不同的物料。规格：用于描述物料的质量标准或者尺寸等的参数。国标、行标---通用参数企业标准---------厂商+参数长宽高验收依据(如重量、长度、数目等)目标：准确简明二物料描述名称：SW菌剂规格：CQKL有限公司名称：SW菌剂规格：CQKL有限公司22公斤/桶液体名称：货架规格：

定做名称：货架规格：铁质宽1米高2.5米3层（下层1.5米中上层0.75米）名称：接头（铁的丝接管）规格：

Φ40名称：接头规格：

铁质丝接管Φ40名称：潜污泵规格： 2.2KW名称：潜污泵规格： 2.2KW杨程A米流量B立方/小时三物料消耗定额与储备定额物料消耗定额：指在正常生产条件下，企业内部平均设备状况和平均劳动熟练程度下，在一定时间内生产某单位产品所耗用物料的平均值。经验估算法统计分析法实际测定法技术分析法文件形式三物料消耗定额与储备定额零件材料消耗定额明细表材料使用卡片单位产品消耗定额明细表SD22R推土机:空气滤芯、柴油滤芯、磁铁滤芯、机油滤芯、高压管、机油冷却修理包、提升缸修理包、启动继电器、电瓶继电器…1吨生物柴油：甲醇、硫酸、碱磷酸、o#柴油(沼气)…

三物料消耗定额与储备定额物料储备定额生为保证生产进行，使企业取得最佳经济效益而制定的物料品种结构和数量标准。采购周期长供应商供货不及时采购和生产不同步维修的不确定性最小采购批量…….经常储备企业为保证生产活动正常运行，而处于经常周转形态的物料储备量标准。保险储备企业为防止物料供应发生中断，保证生产进行而建立的保险储备量标准。季节储备某些物料的供应受自然条件或季节性限制和影响建立的季节性储备。三物料消耗定额与储备定额经常储备定额保险储备定额储备量经常储备保险储备0图3-1经常储备、保险储备及其定额示意图经常储备定额=每天平均需用量X（采购间隔天数+

检验入库天数+使用前准备天数）保险储备定额=每天平均需用量X保险储备天数四物料计划与库存控制物料计划：为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以确定物料的需用状况。现库存量在途量/其他来源净需求量调整实际需求量生产计划量物料消耗定额计划需求量MRP(Materialrequirementsplanning)借助计算机对物料的物流作适时和适量的管理方法，从而在物料管理上系统解决断料、呆料和囤料等问题。物料需求计划物料资源情况供应库存情况生产能力情况例：长生桥场覆盖膜需求情况如下表，红色数据为实际产生量，设定的安全库存为200米，采购周期为1月，每月在途量为200米，求1、2、3月订货量。四物料计划与库存控制月份需求计划安全库存现有库存在途量订货量11000（600）200400200?21000（1000）

?31000

?

四物料计划与库存控制月份需求计划安全库存现有库存在途量订货量11000（600）20040020060021000（1000）200200（600）20040031000200200200800四物料计划与库存控制库存控制用最佳的方法控制物料的种类与数量，一方面满足企业生产的需要，另一方面降低成本。库存控制方法（一）：ABC分类法A类种类只占库存总数的15%，库存成本却占到总额的70-80%

大金额/专用件等（固定资产/某些原辅料/某些备品备件等）B类种类占库存总数的30%，库存成本占总额的15-25%

零部件/一般维修件等（大部分备品备件/某些工具等）C类种类占到库存总数的55%，库存成本却只占5%

小金额物料等（低值易耗品/小工具等）建立在ABC分类基础上的策略：A类库存现场严格控制动态盘点

供应商建立合作伙伴关系（定点）

预测更加精细化B类一般控制C类适当加大进货批量，减少进货次数四物料计划与库存控制库存控制方法（二）：定量订货控制法时间库存量最高库存量安全库存有需求有计划提前期订货点

四物料计划与库存控制安全系数可根据缺货概率查安全系数表得到；最大订货提前期可根据以往数据得到；需求变动值按公式：y-------月需求Y----------月平均需求n----------月数四物料计划与库存控制标准正态分布函数表（1）φ(x)

x

00.010.020.030.040.050.060.070.080.09x00.50.5040.5080.5120.5160.51990.52390.52790.53190.53590.10.53980.54380.54780.55170.55570.55960.56360.56750.57140.57530.20.57930.58320.58710.5910.59480.59870.60260.60640.61030.61410.30.61790.62170.62550.62930.63310.63680.64060.64430.6480.65170.40.65540.65910.66280.66640.670.67360.67720.68080.68440.68790.50.69150.6950.69850.70190.70540.70880.71230.71570.7190.72240.60.72570.72910.73240.73570.73890.74220.74540.74860.75170.75490.70.7580.76110.76420.76730.77030.77340.77640.77940.78230.78520.80.78810.7910.79390.79670.79950.80230.80510.80780.81060.81330.90.81590.81860.82120.82380.82640.82890.83150.8340.83650.838910.84130.84380.84610.84850.85080.85310.85540.85770.85990.86211.10.86430.86650.86860.87080.87290.87490.8770.8790.8810.8831.20.88490.88690.88880.89070.89250.89440.89620.8980.89970.90151.30.90320.90490.90660.90820.90990.91150.91310.91470.91620.91771.40.91920.92070.92220.92360.92510.92650.92780.92920.93060.93191.50.93320.93450.93570.9370.93820.93940.94060.94180.9430.94411.60.94520.94630.94740.94840.94950.95050.95150.95250.95350.95451.70.95540.95640.95730.95820.95910.95990.96080.96160.96250.96331.80.96410.96480.96560.96640.96710.96780.96860.96930.970.97061.90.97130.97190.97260.97320.97380.97440.9750.97560.97620.9767四物料计划与库存控制例：餐厨厂DN50闸阀在过去三个月中需求量分别为：3月份126个，4月份110个，5月份127个。最大订货提前期为2个月，缺货概率根据经验为5%，求备件订货点。解：生产、库存等企业条件决定（未考虑供应环节）考虑供应等企业外的因素四物料计划与库存控制例：大学城站每年使用80桶油污清洁剂。订货成本是70元（包括造计划、采购用车、联系厂商、人工费用等），持有成本为每年每桶100元（包括仓库看管、占用仓库位置、资金占用等）。厂家价格为分档优惠：10或20桶采购，单价为110元；30或40桶采购，单价为98元；50桶以上，单价为95元。求最佳订货批量与总成本费用。

四物料计划与库存控制通过平衡订货成本和仓储保管成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。年总成本=年持有成本+年订货成本+年购买成本库存控制方法（三）：经济订购批量法（EOQ）四物料计划与库存控制

式中：D---全年平均月总需求量，件/月S------每次采购所反生费用，元/次H------单位库存费用，元/件.月四物料计划与库存控制EOQ成本

订货量0总成本曲线订货费用曲线库存费用曲线四物料计划与库存控制月份123456789101112总需求2705070100015020010008020160预期收到量

50

现有库存量2902020

净需求量

50100015020010008020160计划采购量

例：市公司年需要空气滤芯统计如上表，已知平均每月需求量100件，提前期为2月，库存费用0.2元/件，调整费90元/次如何确定进货批量？

四物料计划与库存控制从3月开始按每月需求订货按需定量EOQ计算结果为300，当某月需求大于现有库存，就订货300经济订购批量EOQ/100=3,确定订货周期为3月周期订购批量四物料计划与库存控制ABC分类法整体把握，总体控制按需定量法需求明确，大金额物料经济订购批量法大宗物料，量较多周期订购批量法外协件、维修零部件，计划已知五仓储管理特点不创造价值但增加成本不均衡不连续服务内容入库验收保管保养出库供应仓储管理：对各类物料的到货接收、检查、合格品入库、盘点、分装、出库等业务和作业进行计划、组织、监督和控制等活动的统称。五仓储管理入库交接：收货方和供货方责任交割环节。基本要求准确及时严格单证是否齐全和计划是否一致包装/表面是否破损供货是否超时质量是否合格

五仓储管理验收方法抽样检查简测验收特定验收理论换算样本数1——1010——100100——10001000——20002000以上抽验比100%20%~100%15%~20%10%~15%5%磅秤称重皮尺测长浓度计测……0#柴油称重后按密度0.84换算成升；一件8x20m的彩条布重量为T，称量看磅差是否合格；……金属材料及制品允许磅差：有色金属±1

‰，钢铁制品±2

‰，钢材±3

‰，生铁±5

‰；约定验收方法……五仓储管理准确

目的：保证账、卡、物的一致方法：账面盘点、现货盘点（实盘）实盘方法：期末盘点（规定周期的期末进行，对一般物料）；循环盘点（一周或一天进行，对贵重物料）盘点：对各类物料数量进行清点作业。五仓储管理库存盈亏原因分析制度是否健全人员是否负责盘点方法是否妥当物料特性是否允许盈亏是否可预防库存盈亏处理建议健全制度责任落实到岗位人员增强相关人员责任感推进奖惩分明的制度对易出现差错的物料重点管理对呆滞物料应该停止采购，分析原因并处理五仓储管理出库：物料从仓储部门向使用部门移交的过程。

出库是仓储管理员的行为，领料是车间领料员的行为。先进先出原则：贴标签，从左到右、移位翻桩法等。严格限额原则：严格按计划、凭证发料，不借料小料、散料先发原则综合发料原则：螺钉和螺母、阀门和垫圈、法兰和配套管道等1234

五仓储管理顶高货位标签取料通道避光有光线楼面承重墙面间距六物料管理中的跨部门协作部门具体表现技术请购错误，物料描述不准确，计划不当等生产操作不当，超负荷运行，未及时报修，保养未落实等采购对技术不了解，供应商选择不当等质保检验不全面，未对隐患作处理等计划计划不准确，未考虑采购周期，计划量过大等仓库数量验收不准，盘点不及时，仓库管理不规范等物料管理中各部门的问题部门项数权重指数%采购3323.5计划75生产64.1仓库53.5技术85.7质保42.8厂商开发6546销售117合计140100六物料管理中的跨部门协作规范请购行为，通用件和专用件分开控制提高计划执行率，杜绝超计划采购和重复采购制定安全库存、订货点和最高库存标准制定最小采购量、采购提前标准和验收标准制定仓库进出库操作标准杜绝借料现象，紧急情况严格履行紧急采购程序任何部门要有所作为都离不开跨部门协作和支持！谢谢！

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欢迎您弘信电子://fpc98物料控制与仓储管理实务目录第一章物料控制第二章仓储管理第三章料帐管理与盘点第四章采购与备料管理第五章其他物料管理要点第一章物料控制物料(资材)种类1、成品~直接销售用2、原材料

~从外界直接购入投入产品用3、半成品

~由原材料经自制或委外加工而缴库，待再投入为成品。4、在制品~原材料或半成品，经投入生产现场

未完成制程/未缴库。5、制造耗材~辅助性，不含入产品结构中。6、事务用品~管销事务中耗用品。7、售后服务

/设备维修用零配件。物料管理的重要性1、成本面直接物料成本经常占制造业制造成本绝大比率经常是浪费成本与

隐藏成本的重大肇因2、资金面呆料使宝贵的经营资金停滞库存积压

经常是企业资金问题的最大因素3、产销面停工待料是生产力低落,交期延误最大因素4、品质面影响制程品质

5M

因素的重要部分（Man\Machine\Material\Method\Medium）不良料的投产

,造成重制返工损失物料管理的目標1、适品／适量／适时供应生产所需2、防止呆料／死藏品之发生3、提高用料周转率，减低财务无形成本4、控制及降低物料成本，确保或提高利润5、确保企业资产之数量及价值

物料管理在产销经营的角色

制造生产销售管理生产管理物料管理品质管理人力资源财务管理生产管理与制造的最重要支援环节存量模式/存量计划管制的目标1、减少存货积压

,提高存货运用效率以最少库存,达到最高生产量/销售量2、

减少停工待料

,提升整体生产力适品/适時/适量供应投产所需现场效率自然不低3、准时交货

,充分服务客戶不致延误交期,造成双方损失4、

减少呆存

损费风险选用存量模式的基本原则ABC分析

A领料项

--高价

/变化大

无法掌握B领料项

--中价

/需求较

稳定

/LeadTime长C领料项

--低价

/LeadTime短/市售标准品2.产销型态差异的适用性3.供应方的经营态势4.本身生产技术

/生产管理水准能力5.其他因素(例如供料环境)

传统

ABC分析的理念与分类法Pareto分析与ABC料品分类法(Pareto图来自于Pareto定律，该定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。)A类～品项占

15%，库存值

(用料额)占

70%

以上，必须严密管控

B类～品项占

50%，库存值(用料额)占

25%

左右,中度适当计划管制

C类～品项占

35%以上，库存值(用料额)占

5%

以內，宽松

(甚至不)管制MRP的历史沿革1.零组件展开阶段2.MRP阶段MaterialsRequirementPlanning用料需求规划3.MRPII阶段ManufacturingResourcesPlanning制造资源规划

(已含生管功能在內)APICS的定义美国生产与库存管理协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety，Inc．简称APICS)

物料需求规划

,就是依据「主排程生产计划」(MPS)/材料标准表(BOM)/现有存量及已订未交订购单等资料.经由计算而得到各种

依赖性需求

(DependentDemand)物料的需求状况

,同时提出各种新订购单补充的建义

,以及修正各种已开出订购单的一种实用技术。物料需求计划,能告诉物料管理人員,什么料品和零件需要自制或外购

,需要的数量有多少,何时需要

,以满足不断变动的主排程计划

(MPS)。MRP适用目标1、适品--依BOM及生产批(或订单批)产品/半成品产品结构

(BOM)2、适时

--依生产批(或订单批)之主排程生产计划

(MPS)主排程

区分时段/主制程/排程数量展开需求---包括进料时段/制令需用时段3、适量–尽需求与

有效存量理念毛需求展开

/需求时段尽需求量=毛需求–有效存量有效存量=现有库存量–制令需用未出库量+已订购未入库量MRP对产销经营的影响1、从

根源就防止呆料根据计划生产批与

BOM展开用料需求2、大幅提升库存周转率依据生产主排程时段,估算应进料时间使进料正好配合投产时间3、正确规划进料

,减少停工待料生产力损失正确估算LeadTime,使进料日程合理化依照細排程变更

再做进料稽催4、迅速正确因应订单(生产计划)变更任何订单变化立即展算MRP用料需求展开之要项1、毛需求展开2、尽需求复核3、料项需外购

/自制区分及汇总4、应进料期/应完工期估算5、应订购日/应打制日之复算6、其他功能设计变更的生效/无效日期管制7、异狀提示例外报表异常/不可能项目之提示用料存量计划的关键要领1、使料帐准确绝对必要的基本条件2、使生产计划排程尽可能安定3、使材料计划与采购管理流程更效率化使管理流程时间缩短/无错漏4、提升供料厂商体质缩短购料期间

/品质保证5、进料稽催之強化第二章仓库管理仓储库存料帐管理的目表1、确保用料库存的数量正确2、尽可能维护料品品质3、迅速供应生产

投料所需4、用料需求／请购复核依据

(安全存量／MRP)5、控制用料成本6、提供库存资讯仓储管理的工作范围1、储位管理仓库

/储位区储位环境2、储位规则3、先进先出管理减少损费机率4、仓储整顿仓库的5Ｓ5、备料作业管理生产投料的准备动作储位管理的关键要点1、储位区的划分仓库之划分主储位区／备料区／待验区之划分2、储位配置及标示

通路／料架位置有系統的储位编号／标示

3、料品特性与储位区环境之适合度物理特性／环境溫度／压力因素活性／先进先出法4、仓库空间之运用料架／辅助设施／楼板5、其他使备料更为便捷容易先进先出仓储管理1、保存时限之控制2、交货批次別品质差异之控制3、设计变更（批次）之控制4、现有呆料之强迫加速处理5、减少零星存量的困扰仓储整顿1、促使料帐准确2、维持料品品质的可用性3、维持仓储

空间的运用效率4、增加存料的活性第三章

账料管理与盘点料帐管理的重要性1、存量管制的基本命脉只要料帐不准确，存量管制就失效2、盘点作业的基础3、备料管理的基准4、管理稽核凭证盘点的目的1.会计决算用为编制损益表／资产负债表…等财务报表之用2.物料帐调整用查出确实库存量，调整料帐不一致情形，使

库存管制功能正常。3.稽核仓储管理绩效品质变更之稽核

呆料之稽核

储位运用之稽核第四章采购与备料管理做好采购委外管理的必要性1、进料供投产的来源沒有采购／委外托工，就沒有进料，也就无法供料投产2、制程品质重要的一环进料品质不良，就影响制程品质

,必然造成损失3、成本的管制要项如果购入成本高，就不可能有合理利润4、现场生产力的关键影响一旦缺料或供