供应商管理供应链管理

第三章供应商管理

供应商管理是企业供应链管理中的一项重要的内容，在企业管理中占有举足轻重的地位。一个企业开展生产经营的活动，就必须从供应商那里采购生产所需的原材料及零配件，因此供应商关系在很大程度上影响着企业生产的稳定性、连续性以及产品的质量、性能和规格品种。

海尔利用规模优势优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至978家，而国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。由于它有全球供应链的强大供货能力和配送能力，能即时满足生产的需要，实现了以信息代替实物的“虚拟库存”。第三章供应商管理第一节供应商关系的演变第二节供应商细分第三节供应商选择第一节供应商关系的演变第一节供应商关系的演变－美国的供应商第二节供应商细分

供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额，采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分

依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购厂商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行采购。供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交厂商。二、依据厂商与供应商的紧密程度划分

依据厂商与供应商的紧密程度可以将供应商分为：短期交易型供应商、长期伙伴型供应商、渗透型供应商。短期交易型供应商是指采购厂商与供应商之间的关系是交易关系，即简单的买卖关系。长期伙伴型供应商的特征是建立一种合作关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高双方的竞争力。渗透型供应商是在长期伙伴的基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。三、按80／20规则划分

供应商细分的80／20规则的基础是采购物品80／20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。供应商细分的80／20规则，如图所示：三、按80／20规则划分四、按供应商商分类模块法法划分供应商分类的的模块法是依依据供应商对对本单位的重重要性和本单单位对供应商商的重要性进进行矩阵分析析，并据此对对供应商进行行分类的一种种方法。可以以由下面的矩矩阵图表示。。四、按供应商商分类模块法法划分四、按供应商商分类模块法法划分对不同模块供供应商所采取取的策略如果供应商认认为本单位的的采购业务对对他们非常重重要，而该业业务对本单位位也十分重要要，此类供应应商就就是““伙伴型供应商商”；如果供应应商认为本单单位的采购业业务对于他们们来说非常重重要，但该项项业务对于本本单位却并不不是十分重要要，这样的供供应商是本单单位的“优先型供应商商”；如果供应应商认为本单单位的采购业业务对他们来来说无关紧要要，但该采购购业务对本单单位却是十分分重要的，这这样的供应商商就是需要注注意改进提高高的“重点商业型供供应商”；对于那些些对于供应商商和本单位来来说均不是很很重要的采购购业务，相应应的供应商可可以很方便地地选择更换，，那么这些与与采购业务对对应的供应商商就是普通的的“商业型供应商商”。五、按“供应应商关系谱””法划分供应商关系谱谱是将供应商商分为不可接接受的供应商商、可接受的的潜在供应商商以及五级不不同层次的已已配套的供应应商，如表所所示。五、按“供应应商关系谱””法划分五、按“供应应商关系谱””法划分第一层次的供供应商为“触手可及”的关系，处理理同这类供应应商的关系可可采取现货买买进方式。第二层次的供供应商要求企企业对供应市市场要有一定定的把握，采采购的主要着着力点是对供供应市场保持持持续接触，，在市场竞争争中买到价格格最低的商品品。第三层次的供供应关系必须须做到双方运运作相互联系系，其特征是是公开、互相相信赖。通常常这类供应商商并不是惟一一的，因而本本单位有替代代的供应商可可选择。这类类供应商可以以考虑长期合合作。第四个层次，，供应商关系系就成为一种种共担风险的的长期合作关关系，其重要要的特征是双双方都力求强强化合作，通通过合同等方方式将长期关关系固定下来来。第五个层次是是互相配合形形成的自我发发展型供应商商关系。这种种关系意味着着双方有着共共同的目标，，必须协同作作战，其特征征是为了长期期的合作，双双方要不断地地优化协作。。六、按供应商商的规模和经经营品种划分分按供应商的规规模和经营品品种进行供应应商细分，常常以供应商的的规模作为纵纵坐标，经营营品种作为横横坐标进行矩矩阵分析。“专家级”供应应商是指那些些生产规模大大、经验丰富富、技术成熟熟，但经营品品种相对少的的供应商，这这类供应商的的目标是通过过竞争来占领领广大市场。。“低量而无规规模”的供应应商是指那些些经营规模小小、经营品种种也少的供应应商。这类供供应商生产经经营比较灵活活，但是增长长潜力有限，，其目标仅是是定位于本地地市场；“行业领袖””供应商是指指那些生产规规模大、经营营品种也多的的供应商，这这类供应商财财务状况比较较好，其目标标为立足本地地市场，并且且积极拓展国国际市场。“量小品种多多”的供应商商虽然生产规规模小，但是是其经营品种种较多，这类类供应商的财财务状况不是是很好，但是是其潜力可培培养。一、供应商商的选择标标准1、供应商选选择的短期期标准选择、评价价供应单位位的短期标标准一般是是：商品质质量合适、、价格水平平低、交易易费用少、、交付及时时、整体服服务水平好好。如表所所示：1、供应商选选择的短期期标准（1）商品质量量合适采购物品的的质量是否否合乎采购购单位的要要求是企业业生产经营营活动正常常进行的必必要条件，，是采购单单位进行商商品采购时时首要考虑虑的因素。。质量次且且价格偏低低的商品，，虽然采购购成本低，，但实际上上导致了企企业的总成成本的增加加。因为质量不不合格的产产品在企业业投入使用用的过程中中，往往会会影响生产产的连续性性和产成品品的质量，，这些最终终都将会反反映到企业业总成本中中去。但是是另一方面面，质量过过高并不意意味着采购购物品适合合企业生产产所用，如如果质量过过高，远远远超过了生生产要求的的质量，对对于企业而而言也是一一种浪费。。因此对于于采购中质质量的要求求是符合企企业生产所所需，要求求过高或过过低都是错错误的。评评价供应商商产品的质质量，不仅仅要从商品品检验人手手，而且要要从供应商商企业内部部去考察。。例如企业业内部的质质量检测系系统是否完完善、是否否已经通过过了IS09000论证等。（2）成本低对供应商的的报价单进进行成本分分析，是有有效甄选供供应商的方方式之一。。不过成本本不仅仅包包括采购价价格，而且且包括原料料或零部件件使用过程程中或生命命周期结束束后所发生生的一切支支出。总成成本最低才才是选择供供应商时考考虑的主要要因素。所所谓总成本本包括取得得成本、作作业成本和和处置成本本。取得成成本包括下下列几项：：(1)开发成本，，即寻求、、查访、评评选供应商商的支出，，应包括订订单处理的的费用；(2)采购价格，，即与供应应商谈判后后购人的成成本；(3)运输成本，，如果是从从国外采购购，供应商商以FOB报价，买方方还需要支支付运费，，甚至保险险费；(4)检验成本，，即进料检检验所需支支付的检验验人员的工工资以及检检验仪器或或工具的折折旧费用。。作业成本本主要包括括：(1)仓储成本，，包括仓库库租金、仓仓管人员工工资、仓储储设备的折折旧费用等等费用；(2)操作成本；；(3)维修成本。。1、供应商选选择的短期期标准（3）交货及时时供应单位能能否按约定定的交货期期限和交货货条件组织织供货，直直接影响企企业生产和和供应活动动的连续性性，因此交交货时间也也是选择供供应商的所所要考虑的的因素之一一。企业在在考虑交货货时间时，，一方面要要降低原料料的库存数数量，另一一方面又要要降低断料料停工的风风险，因此此要审慎供供应的交货货时间，以以决定其是是否能成为为公司往来来的对象。。影响响供供应应商商交交货货时时间间的的因因素素主主要要有有：：(1)供应应商商从从取取得得原原料料、、加加工工到到包包装装所所需需的的生生产产周周期期；；(2)供应应商商生生产产计计划划的的规规划划与与弹弹性性；；(3)供应应商商的的库库存存准准备备；；(4)所采采购购原原料料或或零零部部件件在在生生产产过过程程中中所所需需要要的的供供应应商商数数目目与与阶阶层层(上下下游游)；(5)运输输条条件件及及能能力力。。供供应应商商交交货货的的及及时时性性一一般般用用合合同同完完成成率率或或委委托托任任务务完完成成率率来来表表示示。。1、供供应应商商选选择择的的短短期期标标准准（4）整整体体服服务务水水平平好好供应应商商的的整整体体服服务务水水平平是是指指供供应应商商内内部部各各作作业业环环节节，，能能够够配配合合购购买买者者的的能能力力与与态态度度，，如如各各种种技技术术服服务务项项目目、、方方便便订订购购者者的的措措施施、、为为订订购购者者节节约约费费用用的的措措施施等等等等。。评评价价供供应应整整体体服服务务水水平平的的主主要要指指标标有有以以下下几几点点：：(1)处理订单的速速度及正确性性；(2)采购流程、生生产流程、会会计流程、后后勤支援系统统等，企业交交易各流程的的弹性与健全全程度。企业业的作业流程程愈健全，愈愈具有弹性，，就愈能履行行合约的承诺诺，愈能满足足采购方的需需求；(3)公司内部人员员的责任心与与服务水准。。1、供应商选择择的短期标准准（5）履行合同的的承诺与能力力企业在进行采采购时，确定定供应有无履履行合同的承承诺与能力时时要考虑以下下几点：(1)要先确认供应应商对采购的的项目、订单单金额及数量量是否感兴趣趣。订单数量量大，供应商商可能生产能能力不足，而而订单数量少少，供应商可可能缺乏兴趣趣。(2)供应商处理订订单的时间。。(3)供应商在需要要采购的项目目上是否具有有核心能力。。(4)供应商是否具具有自行研发发产品的能力力。(5)供应商目前的的闲置设备状状况，以了解解其接单情况况和生产设备备的利用率。。1、供应商选择择的短期标准准2、供应商选择择的长期标准准选择供应商的的长期标准主主要在于评估估供应商是否否能提供长期期而稳定的供供应、其生产产能力是否能能配合公司的的成长而相对对扩展、供应应商是否具有有健全的企业业体制、与公公司相近的经经营理念、其其产品未来的的发展方向能能否符合公司司的需求，以以及是否具有有长期合作的的意愿等。2、供应商选择择的长期标准准1．供应商的财财务状况是否否稳定供应商的财务务状况直接影影响到其交货货和履约的绩绩效，如果供供应商的财务务出现问题，，周转不灵，，导致倒闭破破产，将会造造成自身供料料不足，甚至至出现停工的的严重危机。。因此，供应应商的材务状状况是考虑供供应商长期供供货能力的一一个重要指标标。2．供应商内部部组织与管理理是否良好供应商商内部部组织织与管管理是是关系系到日日后供供应商商服务务质量量的因因素。。供应应商内内部组组织机机构设设置是是否合合理是是影响响着采采购的的效率率及其其质量量，如如果供供应商商组织织机构构设置置混乱乱，采采购的的效率率与质质量就就会因因此下下降，，甚至至由于于供应应商部部门之之间的的互相相扯皮皮而影影响到到供应应活动动能否否及时时地、、高质质量地地完成成。3．供应应商工工人的的状况况是否否稳定定供应商商员工工的平平均年年龄也也是反反映企企业管管理中中是否否存在在问题题的一一个重重要指指标。二、供应商商选择的方方法1．直观判断断法2．评分法3．加权综合合评分法4．采购成本本比较法5．招标方法法6．协商选择择方法1、直观判断断法直观判断法法是指通过过调查、征征询意见、、综合分析析和判断来来选择供应应商的一种种方法。是是一种主观观性较强的的判断方法法，主要是是倾听和采采纳有经验验的采购人人员的意见见，或者直直接由采购购人员凭经经验作出判判断。这种种方法的质质量取决于于对供应商商资料掌握握的是否正正确、齐全全和决策者者的分析判判断能力与与经验。这这种方法运运作方式简简单、快速速、方便，，但是缺乏乏科学性，，受掌握信信息的详尽尽程度限制制。常用于于选择企业业非主要原原材料的供供应商。2．评分法评分法是指指依据对供供应商评价价的各项指指标，按供供应商的优优劣档次，，分别对各各供应商进进行评分，，选得分高高者为最佳佳供应商。。2．评分法-评分法案例例研讨例1：某采购单单位列出对对供应商评评价的10个项目，即即：(1)产品质量；；(2)技术服务能能力；(3)交货速度；；(4)能否对用户户的需求作作出快速反反应；(5)供应商的信信誉；(6)产品价格；；(7)延期付款期期限；(8)销售人人员的才能能和品德；；(9)人际关系；；(10)产品说明书书及使用手手册的优劣劣。每个评评分标准分分为4个档次并赋赋不同的分分值，即极极差(0分)、差(1)、较好好(2)、良好(3)、优秀(4)，满分为40分，然后在在表上为供供应商评分分，根据最最后的评分分情况，在在各个供应应商之间进进行比较，，最后确定定供应单位位，并据此此要求选定定的供应商商对存在的的不足之处处进行改进进。2．评分法-评分法案例例研讨3、加权综合合评分法加权综合评评分法是指指规定衡量量供应商的的各个重要要标准(如产品质量量、价格、、合同完成成率等)的加权分数数，根据以以往交易的的统计资料料，分别计计算各供应应商的得分分，选择得得分高者为为最终供应应商。这种种方法与评评分法的不不同之处在在于：(1)综合评分法法将各衡量量项目的重重要程度加加上了不同同的权重，，而评分法法的各项目目则没有重重要程度之之分；(2)综合评分法法是以统计计资料为基基础，通过过计算得出出分数，属属于计量分分析方法，，而评分法法则是定性性分析的方方法。3、加权综合合评分法－－－案例研讨例2：某需求部部位按如下下的分数分分配比例来来评价本地地区各供应应商：产品品质量40分，价格35分，合同完完成率25分。根据上上期从这几几个单位采采购的统计计资料，如如表所示，，从中选择择下期合适适的供应商商。3、加权综合合评分法－－－案例研讨根据上表四四个单位的的综合分数数分别是：：甲：（1920/2000）×40+（86/89）×35+0.98××25=96.7乙：（2200/2400）×40+（86/86）×35+0.92××25=94.7丙：（480/600）×40+（86/93）×35+0.95××25=88.1丁：（900/1000）×40+（86/90）×35+0.90××25=94.4因此选择甲甲单位。4．采购成本本比较法对于采购商商品质量与与交付时间间均满足要要求的供应应单位，通通常是进行行采购成本本比较，即即分析不同同价格和采采购中各项项费用的支支出，以选选择采购成成本较低的的供应商。。采购成本本一般包括括售价、采采购费用、、运输费用用等各项支支出的总和和。采购成成本比较法法是通过计计算分析针针对各个不不同供应商商的采购成成本，选择择采购成本本较低的供供应商的一一种方法。。4．采购成本本比较法－－案例分析例3：某单位计计划期需采采购某种物物资200吨，甲、乙乙两供应商商供应的物物资质量均均符合企业业的要求，，信誉也比比较好。离离企业比较较近的甲供供应商的报报价为320元/吨，运费为为5元／吨，订订购费用(采购中的固固定费用)支出为200元；离企业业比较远的的乙供应商商报价为300元/吨，运费为为30元/吨，订购费费用为500元。根据以上资资料，计算算从甲、乙乙两供应商商采购所需需支付的成成本。根据以上资资料，可以以计算得出出从甲、乙乙两供应商商采购所需需支付的成成本：甲供应商：：200吨×320元砘+200吨×5元/吨+200元=65200元；乙供应商：：200吨×300元/吨+200吨×30元/吨+500元=66500元；甲供应商的的采购成本本比乙供应应商的采购购成本低66500元-65200元=1300元。从上面的分分析可以得得出向甲供供应商采购购，采购成成本低，比比乙供应商商低1300元，该物物资的交交货时间间与质量量也能满满足企业业的需求求，所以以甲供应应商为合合适的供供应商。。5．招标方方法当采购物物资数量量大、供供应市场场竞争激激烈时，，可以采采用招标标方法来来选择供供应商。。它是由由采购单单位提出出招标条条件，各各投标单单位进行行竞标，，然后采采购单位位决标，，与提出出最有利利条件的的供应商商签订协协议。招招标方法法可以是是公开招招标，也也可以是是选择性性招标。。公开招招标对投投标者的的资格不不予限制制，选择择性招标标则由采采购单位位预先选选择若干干个供应应商，再再进行竞竞标和决决标。招招标方法法竞争性性强，采采购单位位能在更更广泛的的范围选选择供应应商，以以获得供供应条件件有利的的、便宜宜而适用用的物资资。但招招标方法法手续繁繁杂，时时间长，，不能适适应紧急急订购的的需要；；订购机机动性差差，有时时订购者者对投标标者了解解不够，，双方未未能充分分协商，，造成货货不对路路或不能能按时到到货。6．协商选选择方法法在可供单单位较多多、采购购单位难难以抉择择时，也也可以采采用协商商选择方方法，即即由采购购单位选选出供应应条件较较为有利利的几个个供应商商，同它它们分别别进行协协商，再再确定合合适的供供应商。。和招标标方法比比较，协协商选择择方法因因双方能能充分协协商，再再确定合合适的供供应商。。当采购购时间紧紧迫，投投标单位位少，供供应商竞竞争不激激烈，订订购物资资规格和和技术条条件比较较复杂时时，协商商选择方方法比招招标方法法更为合合适。7、供应商商评价方方法－运筹处理理决策分分析运筹处理理决策分分析：在在系统规规划、设设计和制制造等阶阶段为解解决当前前或未来来可能发发生的问问题，在在若干可可选方案案中选择择和决定定最佳方方案的一一种分析析过程。。7、供应商商评价方方法－运筹处理理决策分分析我们可以以把供应应商选择择决策看看作是不不确定性性条件下下的决策策，并用用决策树树表示决决策过程程。一个个简单的的、一阶阶段的决决策树如如图所示示，可选选供应商商只有两两个，并并有两种种可能的的结果。。它表明明，不确确定性环环境几乎乎存在于于每一次次供应商商选择中中，风险险自然也也蕴涵于于决策之之中。为为有效使使用决策策树，采采购方必必须先理理清思路路，制定定评价标标准，估估算成功功和失败败概率。。这种简简单模型型适用于于特定的的、无需需考虑后后继业务务的一次次性策。。7、供应应商评评价方方法－－运筹处处理决决策分分析一种更更接近近常态态的重重复性性采购购形式式如图图6-2所示。。我们们需要要考虑虑所选选采购购源的的当前前绩效效是好好还是是坏，，此外外，对对下次次供应应商的的选取取决策策也会会影响响我们们当前前的决决策。。例如如，如如果我我们和和供应应商C进行业业务往往来，，而C做得不不好，，那就就可能能意味味着下下一阶阶段只只有A会被认认为是是合理理的供供应源源。如如果只只有一一个供供应源源A，没有有其他他选择择，而而A又不可可接受受，那那么选选C为第一一阶段段供应应商就就毫无无意义义。例：有有一机机电设设备高高科技技企业业，为为了赢赢得市市场的的竞争争,拟采用用新的的技术术提高高其产产品的的质量量和降降低生生产成成本。。取得得新技技术有有两种种途径径，一一是自自行研研究，，成功功的可可能性性是0.6；二二是是买买专专利利，，估估计计谈谈判判成成功功的的可可能能性性是是0.8。不不论论自自行行研研究究成成功功或或谈谈判判成成功功，，生生产产规规模模都都考考虑虑两两种种方方案案，，一一是是产产量量不不变变，，二二是是增增加加产产量量。。在在研研究究或或谈谈判判失失败败的的情情况况下下，，则则仍仍按按原原技技术术进进行行生生产产，，保保持持产产量量不不变变。。根根据据市市场场预预测测，，估估计计今今后后一一年年内内这这种种产产品品跌跌价价的的可可能能性性是是0.1，保保持持中中等等水水平平的的可可能能性性是是0.5，涨涨价价的的可可能能性性是是0.4。通通过过计计算算，，各各方方案案在在不不同同价价格格情情况况下下的的益益损损值值如如下下表表示示：：7、供供应应商商评评价价方方法法－－运筹筹决决策策分分析析案案例例运筹筹处处理理决决策策树树分分析析某公公司司计计划划投投资资生生产产一一种种新新产产品品，，首首先先要要决决定定是是否否进进行行研研制制。。若若研研制制，，则则需需要要投投资资研研制制经经费费100万元元，，若若不不研研制制，，则则不不需需投投入入任任何何费费用用，，也也不不会会产产生生收收益益。。若若研研制制，，该该产产品品研研制制成成功功的的可可能能性性为为0.7，失失败败的的可可能能性性为为0.3。若若研研制制成成功功，，则则需需要要决决定定建建大大厂厂生生产产还还是是建建小小厂厂生生产产；；若若研研制制不不成成功功，，则则不不进进行行投投资资建建厂厂。。建建大大厂厂的的投投资资费费用用为为280万，建小小厂的投投资费用用为140万。该产产品的市市场周期期为10年，10年内该产产品的需需求量状状态如下下：(1)高需求量量的可能能性为0.5；(2)中等需求求量的可可能性为为0.3；(3)低需求量量的可能能性为0.2。公司进行行了成本本-产量-利润分析析，在工工厂规模模和市场场容量的的组合下下，它们们的条件件收益如如下：①建大厂厂，需求求高时，，每年获获利100万元；②建大厂厂，需求求中等时时，每年年获利60万元；③建大厂厂，需求求低时，，由于开开工不足足，每年年引起亏亏损20万元；④建小小厂，，需求求高时时，每每年获获利25万元（（供不不应求求引起起销售售损失失大））；⑤建小小厂，，需求求中等等时，，每年年获利利45万元（（销售售损失失引起起的费费用较较低））；⑥建小小厂，，需求求低时时，每每年获获利55万元（（因工工厂规规模与与市场场容量量配合合得好好）。。那么，，是否否进行行研制制？若若进行行研制制，是是建大大厂生生产还还是建建小厂厂？请请用运运筹处处理决决策分分析帮帮助该该公司司进行行决策策效益益最好好的方方案。。运筹处处理决决策树树分析析：案案例分分析一一供应商商选择择评价价方法法－运筹处处理决决策分分析某公司司准备备生产产一种种新产产品，，它的的期望望市场场寿命命为10年，需需要做做出决决策究究竟是是建造造一个个大车车间，，还是是建造造一个个小车车间。。如果果选择择建造造小车车间，，那么么还要要决策策两年年后是是否扩扩建。。现有有情况况分析析如下下：A．根据据市场场部门门估计计：该产品品在前前2年市场场需求求量高高，后后8年需求求量持持续高高的可可能性性为60%；该产品品在前前2年市场场需求求量高高，后后8年需求求量低低的可可能性性为10%；该产品品在前前2年市场场需求求量低低，后后8年需求求量持持续低低的可可能性性为30%；该产品品在前前2年市场场需求求量低低，后后8年需求求量高高的可可能性性为0%。B．根据据财务务部门门估计计各种种情况况下的的损益益值为为：造大车车间而而需求求高（（在10年中）），每每年获获利100万元。。造大车车间而而需求求低（（在10年中）），由由于固固定费费用高高、开开工不不足，，每年年只能能获利利10万元。。造小车车间而而需求求低（（在10年中）），每每年可可获利利40万元。。造小车车间，，若前前两年年需求求高，，每年年会获获利45万元；；造小车车间，，在前前两年年需求求高的的情况况下，，若不不扩建建而后后8年需求求一直直很高高，由由于竞竞争性性产品品进入入市场场，小小车间间每年年收益益就会会跌