企业经营管理实践案例方法

丰田管理的精髓（管理的出发点）

==以人为本（全体员工、供应商、相关方）丰田管理的本质（管理的追求）

==持续改善（全员、自主、自发、持续）丰田工作方法概述以人为本、持续改善的实质通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）铸就（能获取最大成果的）组织价值取向（出发点）运用的方法（过程）实现的结果（目的）持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）员工受到尊重公司永久的繁荣人——行为的主体事务的发展——行为的结果企业管理的追求=员工的需求

≡以人为本的改善（员工自主、自发地并持续不断地）员工自主、自发地改善——满足自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需求尚待满足的需求最高的追求丰田管理概要方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力

丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力｛业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化｛管理基础

例:成本管理的3根支柱成本企划成本维持__日常管理成本改善__方针管理例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理的三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备号口生产成本企划成本改善ＶＥ(ValueEngineering)ＶＡ(Valueanalysis)真正的効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。维持的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善改善=问题解决维持=作业方针维持与改善的关系成果・企业素质水平CADPCADSCADPCADSCAPPCADS维持改善方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键只有维持只有改善工作==问题解决+作业问题解决=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）维持（日常管理）问题解决与挑挑战(按常规不可能能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战的路线维持的路线挑战==要解决的问题现在时将来时时间目前的状态挑战作为每个人的的行为准则，，不能仅停留留在口号上，，要成为员工工开展工作,实施问题解决（TBP）的判断基准。。在丰田，当上上位方针或组组织的目标明明确以后，每每个人首先想想到的不是自自己或部门内内现有的条件件和能力能否否实现这一方方针或目标；；而是要思考考实现这一方方针和目标面面临的问题是是什么，需投投入多少资源源，达成这个个目标的大日日程应是怎样样的。然后以以挑战的精神神，以问题解决（丰丰田工作方式式）的方法向目标标展开工作，，努力去争取取目标的实现现。丰田问题解决决方法一汽丰田(长春)发动机有限公公司总务(人事)部姜连志志2006年4月ToyotaBusinessPractices__TBP１．什么是「丰田问题解决决方法」ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之路问题解决方法法丰田工作方式式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因因５.制定对策６.贯彻实施对策策７.评价结果和过过程８.巩固成果客户至上经常自问自答答“为了什么”当事者意识识可视化根据现场和和事实进行行判断彻底地思考考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方方法做正确确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料料制作技能能丰田的沟通通技巧×＋丰田的问题题解决基本意识具体步骤其它技能ACDPPDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP所谓的「问问题」理想状态(目标状态)现状(现实状态)差距＝问题什么是丰田田所谓的问问题現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差差距差距差距正常解决问题设定型问题题・重新设定更更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创创造出来的的差距一般情况下的的2种「问题」什么是丰田所所谓的问题2．解决问题的基基本意识谁是客户__每天每件事都都存在“客户”。为客户做到什什么__在为本部门或或公司推进工工作时，应始始终将客户的的利益放在第第一位。（全全心全意、一一心一意）不是做了什么么，而是做到到什么十大意识之一一——客户至上2．问题解决的基基本意识十大意识之二二——经常自问自答答“为了什么么”直接的目的——工作真正的目目的是什么目的的目的——目的的贡献关关系。不要将当前的的手段混淆为为目的。2．问题解决的基基本意识（例）质量月月活动的目的的的思考宗旨为客户提供优优质产品，具具体体现客户户第一的理念念“工作目的”的目的提高员工工质量意意识，实实施人才才培养，，改善质质量工作作工作的目目的为有序,高效地实施活活动提供规则则、方法工作担当者⇒提高企业业实力员工理解解、取得得共识强化组织织作用提高团队队效应必要的内内容确保方向向性和有效性性管理进步步活动策划划说明会宣传、激激励成立组织织实施展开开点检、评评价巩固成果果【企划担当当】【部门领导导】【部门】【公司全员员】【领导】【管理担当】思考工作作的““真正目目的”2．问题解决决的基本本意识十大意识识之三——当事者意意识当事者——担当者(相对于参参与者，，当事者者就是推推进工作作的负责责人。须须理解肩肩负的担担子与使使命)个人价值值_只有认识识到自己己的价值值，才能能理解自自己工作作的使命命，产生生自豪感感。才会有【我一定要达达成目的】的意愿。相反:“要我做”是是强调责任任的结果馬斯洛需求求層次理論論的具体体体现2．问题解决的的基本意识识十大意识之之四——可视化化WHY：信息的共有、、方便、快捷捷WHAT：问题、方法、、工具、方案案、意见、认认识、成果等等HOW：目视板、资料料、手册、日日程表、共享享文件夹等2．问题解决的基基本意识十大意识之五五——依据现场和事事实进行判断断首先是把握事实—亲临现场、自自己去看、去去听、去感受受并确认事实实判断是以后的的事—摒弃先入为主主，不将臆测测和事实混淆淆。2．问题解决的基基本意识彻底的思考_深入思考。想想不清楚，暂暂不实施彻底的执行_“不到最后决不不放弃”。。依强大意志志和坚韧不拔拔的精神，将将工作进行到到最后。十大意识之六六——彻底的思考和和执行2．问题解决的基基本意识十大意识之七七——速度·时机避免错失做事事的良机——迅速对应。如如果对策的实实施尚需一定定时间，可先先采取适当措措施。严守交货期（（纳期）——客户的信任的的基础2．问题解决的基基本意识十大意识之八八——诚实·正直诚实地做事——按规则做事，，不是敷衍他他人。诚意地依赖——为完成使命，，诚心诚意请请教、依赖他他人正直地做人——对自己的行为为负起责任。。2．问题解决的基基本意识十大意识之九九——实现彻底的沟沟通WHO——所有的客户或或相关人员（（不能有遗漏漏）HOWMUCH——想尽一切办法法使对方理解解、达成共识识。2．问题解决的基基本意识十大意识之十十——全员参与问题、方法、、信息、成果果等都属于全员的，个人体现现不同的贡献献和价值。每个人都可以以参与任何事事；每件事都都需要全员参参与集思广益，以以达到效果和和效率的最大大化。工作分工仅是是赋予个人的的使命不同（（担不同的担担子）2．问题解决的基基本意识问题解决的具具体行动·步骤（STEP1~STEP8）STEP1．明确问题题在丰田，，没有哪哪一项工工作是不不存在问问题的。。要从工工作的真真正目的的出发，，带着强强烈的问问题意意识，主主动地发发现问题题。任何时候候都不满满足于现现状，要要志存高高远，首首先在脑脑海里描描绘“理想状态态”，将其与与

现状状的差距距“可视化”，从而将将问题明明确化－将模糊的问题意识明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状STEP1.明确问题题▼追溯自己工工作目的的的目的,确认自己工工作产生的的起因，为自己的工工作定位,并能够理解解自己的工工作对公司司的价值和意义义.▼只有充分理理解了自己己工作的目目的、才能唤起对对自己工作作的“当事者意识识”.①追溯自己工工作的目的的的目的（１）思考工作的的目的和““真正目的的”STEP1.明确问题题在丰田，，一般情情况下，，工作的的来源有有四种：：上司指示示、方针针课题、、日常工工作改善善、他人人（部门门）委托托注：对公公司没有有价值的的事情不不能做②从自己的的工作是是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发发,具体的考考虑例：开展展促销业业务的目目的大而模糊糊的目的的⇒为了卖车车更具体的的目的⇒经销店的的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力向谁做什么怎样谁STEP1.明确问题思考工作的目目的和“真正正目的”WhoWhomWhatHow贡献3W1H的思考方法模糊的“理想状态”⇒使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工工配合一般发奖金的时期，使所有经销店店的家庭客户的80%很好地理解新新COROLLA的特征（２）思考工作的“理想状态”何时什么程度“理想状态”描述了为达成成工作的目的的，一定的时时期内,自己工作应实实现的理想水水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状状进行比较，，从而找到其其中的差距。。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how5W2H的思考方法“目的”和“理理想状态”的的区别目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”STEP1.明确问题（３）把握现状▼避免纸上谈兵兵或凭借自己己的记忆、应该现地现物物的确认情况况。▼按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,「做什么」,「什么程度」,「结果怎么样」把握具体、客观的事实或或数据。STEP1.明确问题▼具体地把握了了「理想状态」和「现状」,之间的差距也也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种种方法，比如如:・制作销售计划划和实际业绩绩图表，将其差距用数数字「可视化」。・将计划的进展展情况图表化化，对照实际际的推进状况况,将延迟的状状况「可视化」。（４）使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定定形式作为为问题×单纯把现状状作为问题题例如：成本：实实际-计划=差距→问题3200-3000=200（１）思考工作的的「真正的目的的」①追溯目的的的目的②将目的具体体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的的“理想状态”①将理想状态态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能能为“真正的目的的”的达成作出出贡献（３）将现状和理理想状态的的差距“可视化”■问题解解决的的「出发点点」必须强强烈地地意识识到这这是——问题解解决的的第一一步■关键在于于“具体化”（5W2H）总结STEP1.明确问题题_总结一般情况况下技术问题题比较直直观，管理问题题比较模模糊STEP2．分解问题题将大而模模糊的问问题逐步步分解，，整理成成自己能能够着手手处理的的具体的的问题。。决定问题题解决的的优先顺顺序、并现地现现物地观观察产生生问题的的具体环环节，收收集定量量·定性的事事实，确确定问题题点～分解问题，依依据事实决定定要解决的问问题点～STEP2.分解问题大而模糊的问问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序序审视流程问题点(1)将问题分层次次,具体化■在这个环节，，最关键的是是要尽量多的找找出不同的切切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题题切入点的切切入点■针对各个切入入点，思考“如果这样分解解会得到什么么样的结果”，试着寻找“合适的切入点点”大而模糊的问问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解STEP2.分解问题▼针对分解后的的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考考虑、决定优先顺序序・重要度：对理想状态的的达成有多大大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度度是否会扩大大？(2)决定优先顺序序、选定自己要着着手解决的问问题决定「要优先着手解决的问问题」问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序序分解STEP2.分解问题STEP2.分解问题(3)「现地现物」观察过程，明明确问题点▼对于「要着手解决的的问题」，按照时间轴轴依据事实，，现地现物进行行考察，明确确过程。▼在明确过程后后，确认是在在哪个环节发发生了问题,将「问题点」确定下来。问题问题问题问题问题问题问题

问题点决定优先顺序序观察自然过程程STEP2.分解问题STEP2.分解问题练习—将不良零件问问题具体化1234ABCD（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的的问题（３）现地现物地考考察流程，明明确问题点■找到尽可能多多的切入点（What、Where、When、Who）■在（２）、（３３）确定·明确问题时、必须现地现物地确认总结STEP2.分解问题STEP3．设定目标～带着热忱和责责任感，制定定成果测定的的尺度～目标要着手解决的的问题点程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题题的方向努力力，制定较高高的目标。较高的目标指指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP3.设定目标新目标≠原来的理想状状态设定「定量・具体・具有挑战性的的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的的把握目标、并用成果的形式表现出出来。但是，没有能够衡量量工作的定量量的指标怎么么办？包含事务性的的工作在内，，任何工作都都一定可以设设定定量的目目标STEP3.设定目标设定定量的目目标，可以有有多种方法。。比如：・针对「顾客的满意度度低」的问题、可以分解成「经销店的清洁洁状况」、「销售人员的态态度」、「商品知识量」等KPI(KeyPerformanceIndicator)指标，并将各各指标设定为为几个达成水水平，从而定定量地把握。。・针对「培训的效果不不好」的问题、可以设定「内容的理解度度」、「期待值的达成成度」等指标、向听课人进行行问卷调查。对「内容的理解度度」，还可以通过过测试的形式式,用测试得分来来进行评价。。STEP3.设定目标（１）下定解决问题题的决心（２）制定定量、具体、富有挑战性的的目标■重要的是具有有“当事者意识”■表述目标时，，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战战性的目标总结STEP3.设定目标STEP4．把握真因～为抓住根本原原因，深入调调查发生问题题的环节～制定目标后,调查为什么会会发生问题，，通过不断地地追问“为什么”，以求抓住根根本原因。追查原因不能能够想当然，，也不要把责责任归于他人人，而应基于于事实。STEP4.把握真因不断追问为什什么是否会产生连连续的成果？要着手的问题题点根本原因对策要因要因要因要因为什么？（假设原因）当事实明确因因果关系不存在时，就就放弃继续询问“为什么”（１）摒弃先入为主主的观念,多方面思考原原因▼不能因为上司司或者有经验验的人是这样样说的，或者过去去一直以以来都是是这样做做的，就就不去寻求真因因▼在思考原原因的时时候，首先从自自己工作作的责任任范围内寻寻找原因因，而不不要武断断地将原原因推卸卸到他处。STEP4.把握真因因不能主观观臆断，，应依据据事实，，客观分分析为进行要要因分析析・・・对事情「考虑构成成要素」有代表性性的切入入点资源问题题⇒人、物品、资金、信息产品问题题(QCD)⇒Quality质量、Cost成本、Delivery交货期生产现场场(４M)⇒Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法人的能力力⇒思想・技术・体能销售问题题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地地现物确认认事实，反反复追问“为什么”①寻找要因分分析的切入入点避免“不经经过慎重思思考就立刻刻下结论””不断思考““还有没有有其他原因因”STEP4.把握真因▼反复自问“为什么”，有逻辑地地推理原因因。当通过事实实确认因果果关系不成成立，或不不符合逻辑辑关系时，就就停止追问问“为什么”。②针对各切入入点、反复追问“为什么”（２）现地地现物确认认事实，反反复追问“为什么”STEP4.把握真因■通过事实确确认，将不不是根本原原因的排除除掉■提炼出尽可可能少的「根本原因」真因过多，，要全部一一一解决的的话,无论是资源源上还是速速度上都很很难做到。即使有多个个真因，也也应尽量提提炼。■不要将真因因随便的归归结为人的的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙忙的意思”的话，问题就就很很难得到改善善。应从问题题产生的背景景、状况来分分析（３）明确根本原因因（真因）①找出根本原因因STEP4.把握真因（３）明确根本原因因②检验真因因・针对这个个要因采采取对策策，问题题是否可可以得到到解决，，并能获得得可持续续性的成成果。・是否是引引起问题题连锁反反应的终终极原因因。・对该要因因往前按按“因为···所以···””追溯，是否可以以说明问问题发生生的因果果关系STEP4.把握真因因没有找到到中意的手手机商品不适合价格设定定不合理理机型少受店铺空空间的影影响进货以大大品牌为为中心销售员的的销售方方法不好好促销活动动不好价格高没有了解解竞争对对手的定定价政策策解说（解答例例）新品上货货慢,跟不上潮潮流宣传的要要点不符符合顾客客需求市场上畅畅销的机机型没有有在柜台台里摆着着畅销机型型断货销售不恰当店铺不好好次数少内容不合合顾客需需求接待礼仪仪不好进价高追加练习习4没有找到到中意的手手机商品不适合价格设定定不合理理机型少受店铺空空间的影影响进货以大大品牌为为中心销售员的的销售方方法不好好促销活活动不不好价格高高没有了了解竞竞争对对手的的定价价政策策解说（解答答例））新品上上货慢慢,跟不上上潮流流宣传的的要点点不符符合顾顾客需需求市场上上畅销销的机机型没没有在在柜台台里摆摆着畅销机机型断断货销售不恰当当店铺不不好次数少少内容不不合顾顾客需需求接待礼礼仪不不好进价高高追加练练习4解说（反复追追问““为什什么””）追加练练习４没有就就销售售的基基础知知识对对包括括店长长在内内的全全体员员工进进行过过培训训（不买的理由）畅销机型断货为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么（１））抛弃先先入为为主的的观念念，从从多方方面思思考原原因（２））本着现现地现现物的的精神神，在在尊重重事实实基础础上反反复追追问“为什么么”①对可能能成为为原因因的事事实进进行推推定②确认事事实③反复问问“为什么么”（3）特定定真因因■将状况况影像像化，，筛选选出所所有的的要素素（记住住一些些代表表性的的切入入点将将很有有帮助助）■现地现现物的的进行行分析析、筛筛选■总结归归纳真真因，，尽量量详细细，并并且应应该少少而精精炼总结STEP4.把握真真因STEP5．制定对对策固有观观念的的框架架本职工工作的的框架架～广泛地地考虑虑相关关者和和风险险，制制定附附加价价值高高的对对策～对策对策对策对策对策交货期期？对策真因对策风险？在制定定对策策的时时候，，不拘拘泥于于固有有观念念以及及自己己的工工作范范围，，不因因困难难而放放弃，，需要要广泛泛地从从内外外寻求求建设设性的的意见见。从“效果”“成本”“交货期期”“风险”等观点点来商商讨对对策，，制定定实施施计划划。这这时需需要获获得相相关人人士，，相关关部门门的共共识。。STEP5.制定对对策成本？能否消消除？执行运运营①思考出出尽可可能多多的对对策跳出思思维的的框架架，针针对每每个真真因思思考出出尽可可能多多的对对策。。对思考考出来来的对对策方方案进进行梳梳理，，将类类似的的方案案放在在一组组，整整理成成逻辑辑树的的形式式。检检查在在逻辑辑树的的各个个层次次上是是否有有遗漏漏或者者重复复，将将对策策具体体化。。制定对对策的的步骤骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策STEP5.制定对策对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或或者重复？还有其他吗？？制定对策的步步骤为解决根本原因c.将对策具体化化howhowhowSTEP5.制定对策制定对策的步步骤②筛选出附加价价值高的对策策■效果：考虑这个对策策「是否能够消除除真因」、「是否可以达成成设定的目标」■成本：对策执行·运营上「投入的成本是是否合适」；■交货期：思考「速度、交货期是否合合适」■风险：从「执行时是否有有障碍（执行风险）」、「是否能够顺利利的运营，效果是否可以以得到维持（运营风险）」的两方面，考考虑在什么方方面，潜在着怎怎样的风险.※不要忘忘了还还要从从社会会伦理理角度度出发发进行行确认认STEP5.制定对对策②筛选出出附加加价值值高的的对策策判断标标准：a.效果＞成本＋交货期期＋风险⇒不论效效果的的高低低,可以实实施b.効果＜＜成本＋交货期期＋风险⇒不合算算、不实施施c.効果＝＝成本＋交货期期＋风险①效果、成本都都很高高→考虑是是否可可以控控制成成本,缩短交交货期期,回避风风险②效果、成本都都很低低→考虑虑成本本,交货期期,风险是是否和和效果果相匹匹配，，思考是是否有有实施施的意意义对策案效果成本交货期风险综合评价a◎△○○◎b△△△××c○△△○△STEP5.制定对对策制定对对策的的步骤骤③取得共共识为了达达成更更好的的对策策，应应多听听相关关部门门、相相关者者的意意见，，争取取全体利利益的的最大大化，，应尽尽早将将各个个部门门、相相关者者加入入进来来④制定明明确具具体的的实施施计划划仅仅考考虑方方案是是不能能改变变现状状的重要的的是制制定明明确具具体的的行动动计划划，明明确5W2H制定对对策的的步骤骤STEP5.制定对对策（１））思考尽尽可能能多的的对策策①考虑对对策②整理对对策③确认没没有遗遗漏和和重复复，将将对策策具体体化（２））筛选出出附加加值较较高的的对策策方案案①把握对对策的的相关关者②筛选对对策③决定实实施对对策（３））寻求共共识（４））制定明明确具具体的的实施施计划划■通过逻逻辑树树整理理出对对策■从效果果、成成本、、交货货期、风险的的角度度对比比筛选选最优优方案案（不要要忽略略方案案的运运营·巩固阶阶段的的风险险，以以及Compliance的视点点）■带动相相关者者、相相关部部门，，取得得共识识，制制定行行动计计划总结STEP5.制定对对策STEP6．贯彻实实施对对策齐心协协力，，迅速速贯彻彻！永不言言败，，直到到最后后！切实检检查及时报报告·联络·商谈速度固固然重重要，，但总总有遇遇到障障碍进进展不不尽如如人意意的时时候。。每当当这时时，一一定不不能放放弃，，要坚坚持到