全面风险管理工作方法流程与案例培训材料

中国电信全面风险管理工作机制、流程与案例2008年5月全面风险管理项目组培训目的知识传递经验交流宣贯风险管理指导意见实操风险管理流程强化风险管理意识理论部分实务部分四川汶川地震风险事件风险梳理风险评估关键风险分析风险管理实施风险管理评估受损的北川县政府大楼12日14时28分04.0秒，在四川汶川县发生M7.8级地震，包括北京、上海、贵州、重庆、湖北、湖南、江西等全国各省市均有震感。据有关部门统计，截止5月17日14时，汶川地震已造成28881人死亡，伤病198347人，倒塌房屋312.8万间，损坏房屋1560.9万间。地震风险房屋倒塌风险人员伤亡风险山体滑坡风险交通、通讯中断风险风险动因风险影响解决方案管理策略目录一、全面风险管理工作机制全面风险管理工作协调小组分工与工作推进机制规范的“五步法”工作流程列入扣分项进行考核全面风险管理报告二、全面风险管理流程“五步法”三、集团全面风险管理工作案例流程规范化机制

考核机制组织机制推进机制信息反馈机制工作机制以全面风险管理协调小组作为主要的组织形式确定项目组成员确定工作模式明确管理层、中层、执行层的工作内容明确协调小组的主要工作内容风险辨识和分析风险评估，明确需重点解决的关键风险关键风险分析及诊断设计典型重大风险管理解决方案或管理改进计划方案实施建立结果导向的考核体系确定考核指标设计重大风险的监控指标、监控方式、预警标准落实相应监控报告的模板及相应报告职责、路线和频率要求按照集团总部要求及时上报集团层面重大风险管理所需信息以及本级风险管理综合报告工作机制1、转型战略2、经营压力3、国资委的要求4、较好的内控基础5、广泛参与、快速响应6、工作阶段性一、全面风险管理工作协调小组外部压力经营要求全面风险管理协调部门和责任人风险管理工作协调小组责任落实成立指导、协调战略部所有和风险管理相关的职能部门签报指导、协调参加项目国资委培训各部门责任人内控团队文件1、全面风险管理工作协调小组是中国电信推动全面风险管理工作的有特色的组织形式，符合当前内外部环境的要求。2、成员构成协调部门：一般是以战略部或企业发展部负责协调。组建内部的风险管理虚拟团队以原有的內控团队为基础根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加根据不同的风险，可以由主要责任部门牵头，在虚拟团队内部成立风险小组有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与成立项目领导小组加强项目管理启动

与调研方案设计实施规划评估验收项目管理培训及知识转移试点、推广、全面实施IT系统设计和上线流程、监控体系设计风险管理报告的编制……一、全面风险管理工作协调小组总经理办公会各职能部门风险管理工作协调小组审计部和监察局联络人虚拟团队……市场风险小组内控风险小组市场部牵头……财务部牵头2007年重点风险小组一、全面风险管理工作协调小组战略部牵头示例：集团的全面风险管理工作协调小组构成及与其他两道防线的关系协调小组由企业战略部牵头，会同市场部、网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、法律部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部，以及主业上市公司董事会办公室等部门相关人员组成——《指导意见》本部门力量外部咨询公司内部研究院模式一依靠本部门力量网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部主要依靠本部门力量开展风险管理工作模式二依靠内部研究院战略部设立了全面风险管理项目，以北京研究院为支撑团队，共同开展全面风险管理工作对于关键风险，法律部、市场部都设立全面风险管理项目，委托北京研究院研究模式三依靠外部咨询力量先后聘请了风险管理方面的专家和咨询机构对全集团和省公司进行培训第一会达、毕马威、德勤国资委相关领导及专家环境风险的风险管理将聘请外部相关权威研究机构进行研究一、全面风险管理工作协调小组3、不同的成员来源形成了三种不同的工作模式：需要根据关键风险的特征和企业要求而定，集团三种模式都有采用，而湖北公司主要采用模式二。总体目标标通过全面面风险管管理优化化公司治治理结构构、强化化基础管管理，提提高运行行效率和和经济效效益，保保证公司司持续健健康发展展，促进进中国电电信“做世界级级综合信信息服务务提供商商”战略目标标的实现现。2008工作计划划3-5月，在各各省公司司上报的的《2007年全面风风险管理理工作报报告》的基础上上，向国国资委递递交全面面风险管管理报告告4月，完成成各级公公司的风风险梳理理评估工工作，确确定各级级公司的的重大风风险，并并制定出出风险管管理解决决方案对各省公公司开展展深入培培训，不不断加强强风险管管理意识识，提高高风险管管理水平平进行1－2次风险巡巡查或现现场会，，加强对对风险管管理工作作的监控控和改进进11-12月，在上上述基础础上，对对2008年的风险险管理工工作进行行总结，，提出2009年工作计计划在年内初初步建立立覆盖各各级公司司、各专专业部门门的全面面风险管管理体系系。2007-20082009-2012短期目标中长期目标基本完成成全面风风险管理理的基础础性建设设工作一、全面面风险管管理工作作协调小小组4、确定工工作目标标和工作作计划整体提升升公司全全面风险险管理水水平各级员工工风险意意识提高高全集团各各层面开开展风险险管理工工作全集团的的风险可可控度提提高，风风险损失失降低整理、归归纳风险管理理工作风险管理理报告一、全面面风险管管理工作作协调小小组5、确定预预期成果果（集团团2008年）中国电信信全面风风险管理理培训材材料1重组风险险管理报报告2资费风险险管理报报告4中国电信信全面风风险管理理报告：：递交国资资委在《企业管治治报告》中发布向社会发发布5劳动用工工风险管管理报告告3一、全面面风险管管理工作作协调小小组5、确定预预期成果果（省公公司）各级员工工风险意意识提高高在省公司司层面开开展风险险管理工工作提高公司司的风险险可控度度，尽量量避免风风险损失失整理、归归纳风险管理理工作风险管理理报告年度风险险管理报报告1全面风险险管理审审计报告告2重大风险险事件专专题报告告3过问：关关注风险险管理相相关工作作讨论：讨讨论风险险管理目目标、承承受度等等相关事事项培训：参参加培训训，树立立风险管管理意识识决策：审审议风险险管理报报告；确确定公司司级重大大风险；；批准风风险管理理方案等等确定本部部门关键键风险确定本部部门风险险管理流流程提出本部部门风险险管理解解决方案案在工作中中贯彻风风险管理理的流程程执行风险险管理解解决方案案在工作中中发现问问题及时时上报主要工作作管理层中层执行层二、分工工与工作作推进机机制1、不同管管理层级级的工作作内容二、分工工与工作作推进机机制2、协调小小组的工工作推进进办法（（集团））1推动召开开总经理理办公会会或以签签报形式式，确定定年度公公司级重重大风险险2编制并下下发《指导意见见》4对总经理理办公会会确定的的关键风风险进行行重点研研究和风风险管理理5组织并开开展各部部门对本本部门的的风险梳梳理和评评估工作作6通过现场场巡查会会等形式式检查、、监督风风险管理理解决方方案执行行情况7完成《中国电信信全面风风险管理理报告》3组织针对对管理层层、中层层及省公公司的风风险管理理培训，，对省公公司的风风险管理理报告进进行点评评二、分工工与工作作推进机机制3、协调小小组的工工作推进进办法（（省公司司）争取管理理层的重重视发布《实施意见见》在总经理理办公会会上讨论论确定年年度关键键风险加强培训训和宣传传教育，，培育风风险文化化培育的内内容可围围绕公司司及本单单位风险险管理的的目标以以及风险险管理相相关理念念、知识识、流程程、管控控核心等等内容加强风险险意识，，把风险险管理融融入到日日常工作作之中学习和复复制集团团及兄弟弟公司的的成功经经验学习集团团规范化化的风险险管理流流程复制集团团成熟的的风险管管理模板板，包括括风险的的标准分分类表。。提高全面面风险管管理工作作的效率率把集团的的考核标标准作为为最直接接的推动动力尽可能梳梳理和应应对更多多的风险险；避免扣分分适当表彰彰或奖励励《湖北公司司全面风风险管理理实施意意见》《安徽公司司全面风风险管理理知道意意见》《青海公司司推进全全面风险险管理工工作的通通知》三、规范范的“五步法”工作流程程规范的工工作流程程有助于于固化风风险管理理经验，，提高风风险管理理效率。。公司层面部门层面风险梳理风险评估关键风险风险评估关键风险分析制定解决方案实施解决方案总经理办公会管理效果评估风险梳理风险评估关键风险分析风险管理实施年终评估关键风险分析完善解决方案执行监督关键风险修改及批准形成全面风险管理报告提交风险管理报告四、列入入扣分项项进行考考核影响程度极低低中等高极高定量对经营收入或净资产的影响(本单位)<0.05%0.05%-0.5%0.5%-1%1%-2%>2％对税前利润的影响(本单位)<0.1%0.1%-1%1%-3%3%-5%>5％定性对企业声誉的影响负面信息在企业内部流传，声誉影响小负面信息在本省内流传，声誉影响较小负面信息在多个省流传，对声誉影响中等负面信息在全国流传，对声誉影响严重负面信息在世界范围内流传，对声誉影响恶劣安全方面的影响程度短暂影响员工健康造成多人重伤导致1-3人死亡导致3-10人死亡导致10人以上死亡企业日常运营按照“重大通信事故”或“内部控制”扣分风险评估和应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对考核扣分根据情况通报0-0.20.2-0.50.5-10.1-0.50.5-11-30.2-11-33-10五、全面面风险管管理报告告全面风险险管理报报告就像像一份人人的体检检报告人的体检检对人体的的各项生生理指标标进行全全面检查查，能够够达到早早发现、、早诊断断、早治治疗的人人体潜在在的各种种疾病的的目的。。美国医药药协会建建议每个个35岁以上的的健康人人应每年年作一次次全面体体检。全面风险险管理报报告对企业已已经发生生的风险险事件、、潜在风风险等一一一作出出描述评评估，并并提出风风险的管管理策略略和应对对措施。。目的是是对重大大风险做做到早发发现、早早治疗，，最大限限度降低低风险影影响。企业是企企业体检检的最大大受益者者！全面风险险管理报报告的总总体要求求实事求是是反映企业业风险管管理工作作的现状状，做到到什么程程度就报报到什么么程度。。不能像像把“可行性报报告”写成“可批性报报告”，有关部部门需要要什么样样的报告告，就组组织“人马”编写什么么样的报报告。注意保密密。采取对应应的保密密措施。。五、全面面风险管管理报告告1、集团向向国资委委提交的的全面风风险管理理年度报报告开展编报报《2008年中央企企业全面面风险管管理报告告》（简称《报告》）试点工工作，中中国电信信是31家必报单单位之一一《报告》上报要求求做好保密密工作、、确定本本企业密密级（最最低为秘秘密级））实行董事事长负责责制《报告》上报主要要框架及及内容一、2008年风险管管理工作作有关情情况1、企业2008年面临的的重大风风险：重重大风险险描述、、风险坐坐标图2、重大风风险管理理流程执执行情况况：风险险评估情情况、重重大风险险管理策策略与解解决方案案、风险险管理的的监督与与改进3、2008年企业风风险管理理计划：：总经理理办公会会的要求求、风险险管理的的思路、、重点和和计划二、风险险管理体体系及风风险管理理文化建建设现状状1、风险管管理组织织体系：：企业组组织机构构与风险险管理组组织机构构、总经经理办公公会风险险管理职职责、风风险管理理职能部部门、主主要所属属企业的的风险管管理组织织体系2、内部控制制体系3、风险管管理信息息系统4、风险管管理文化化5、风险管管理与绩绩效考核核三、有关关意见和和建议1、需要国资资委协助助解决的的重大风风险问题题2、对国国资委推推动中央央企业全全面风险险管理工工作的建建议风险坐标标图重组风险险（含移移动牌照照风险））：集团公司司在国家家明确行行业重组组方案后后，如何何确保其其他运营营商划入入(或收购)的业务、、资产和和人员的的平稳过过渡及有有序发展展，以及及在全业业务环境境下如何何发挥中中国电信信的优势势，实现现国有资资产的保保值增值值资费风险险月租费风风险、区区间资费费风险、、移动通通话费双双改单及及漫游费费降价/取消风险险劳动用工工风险劳动合同同法以及及今后相相关配套套政策的的实施，，加大了了企业的的管理成成本和法法律责任任；企业业内部用用工管理理不到位位而产生生的事实实用工和和混岗等等劳动纠纠纷问题题；历史史遗留问问题（1）企业2008年面临的的重大风风险（2）重大风风险管理理流程执执行情况况：风险评估估情况风险管理理工作协协调小组组在各部部门梳理理出来的的100多条风险事件件、26个关键风险的的基础上，进进行二次评估估，再经过专专家讨论，得得出：三大公司级风风险、1个其他重要风风险——安全生产风险险重大风险管理理策略与解决决方案重组风险：成立了综合合协调组、市市场组、网络络组、人力资资源组、财务务组等团队制制定全面的重重组预案和发发展计划资费风险：把握政策的的最新动向，，按照品牌统统领、客户经经营的整体要要求，一方面面开展融合业业务营销，另另一方面积极极拓展转型业业务劳动用工风险险：严格执行劳劳动合同法，，规范规章制制度，完善程程序和劳动合合同管理，履履行规章制度度公示、告知知义务和用工工单位对被派派遣劳动者的的各项法定义义务风险管理的监监督和改进执行过程中的的检查监督：通过工作汇汇报、巡查等等方式检查关关键风险的阶阶段性应对效效果及风险管管理体系的有有效性，通过过评估每一个个风险控制点点所取得的效效果，及时调调整、改进应应对措施。年底工作评估估：风险控制评估结果判断标准红灯（方案尚未落实）风险管理解决方案落实比例低于30%，没有达到管理目标，发生了重大风险事件黄灯（方案部分落实）风险管理解决方案落实比例在30%－80%之间，部分达到管理目标绿灯（方案基本落实）风险管理解决方案落实比例在80%以上，基本达到管理目标（3）2008年企业风险管管理计划：总经理办公会会的要求在《指引》的指导下，继继续推进基础础性建设工作作，进一步完完善全面风险险管理体系；；将风险管理理工作和企业业的日常运营营相结合，促促进风险管理理工作的日常常化、常态化化；同时按照照“分级管控、逐逐级负责”的原则，加大大风险管理工工作在省和地地市分公司层层面的推广力力度。此外，，随着转型新新阶段战略的的实施，在不不断加强风险险管理基础工工作的同时，，着力提高风风险经营能力力。将风险管管理逐步发展展成为企业在在风险社会中中的核心竞争争能力工作计划3-5月，在各省公公司上报的的的基础上，向向国资委递交交全面风险管管理报告4月，完成各级级公司的风险险梳理评估工工作，确定各各级公司的重重大风险，并并制定出风险险管理解决方方案5－7月，深入培训训，不断加强强风险管理意意识，提高风风险管理水平平8-9月，进行1－2次巡查或现场场会，加强监监控和改进11-12月，在上述基基础上，对08年工作进行总总结，提出09年工作计划在年内初步建建立覆盖各级级公司、各专专业部门的全全面风险管理理体系。转型战略导向向分级管控、逐逐级负责原则则讲求实效原则则持续改进原则则五、全面风风险管理报报告2、省公司向向集团提交交的全面风风险管理年年度报告一、上年度度全面风险险管理主要要工作及进进展回顾、、重大风险险管理效果果评估上年度重大大风险解决决方案的执执行情上年度重大大风险管理理效果上年度风险险管理体系系的建设情情况二、本年度度风险管理理工作有关关情况面临的重大大风险：重重大风险描描述、风险险坐标图重大风险管管理流程执执行情况：：风险评估估情况、重重大风险管管理策略与与解决方案案、风险管管理的监督督与改进企业风险管管理计划：：总经理办办公会的要要求、风险险管理的思思路、重点点和计划三、风险管管理体系及及风险管理理文化建设设现状风险管理组组织体系：：企业组织织机构与风风险管理组组织机构、、总经理办办公会风险险管理职责责、风险管管理职能部部门、内部控制体体系风险管理信信息系统风险管理文文化风险管理与与绩效考核核四、有关意意见和建议议需要集团协协助解决的的重大风险险问题对集团推动动全面风险险管理工作作的建议五、全面风风险管理报报告3、全面风险险管理审计计报告234实施审计情情况被审计单位位开展全面面风险管理理的基本情情况审计评估中中发现的主主要缺陷及及改进建议议审计综合评评价意见－审计背景景介绍：审审计对象、、审计依据据、审计时时限、审计计方法等－执行全面面风险管理理指导意见见的情况－全面风险险管理体系系流程的建建立及运行行情况－对于梳理理出的关键键风险及应应对措施等等制定实施施情况－主要问题题－改进建议议－风险管理理重视程度度－是否有重重大风险遗遗漏－风险防范范工作是否否顺利开展展，是否有有效1报告格式集团审计部部每年底将将出具1－2页的评估报报告，最终终在年底的的《企业管制报报告》中体现为一一段文字省公司目前前不做具体体要求，最最好也有简简单的审计计评估报告告（1－2页）上报报告框架目录一、全面风风险管理工工作机制二、全面风风险管理流流程风险梳理风险评估关键风险分分析风险管理实实施年终评估改改进三、集团全全面风险管管理工作案案例部门风险梳梳理流程主要流程环节主要成果41235风险列表风险图谱关键风险列列表关键风险分析与建议议表风险管理解决方案下一步工作作计划风险管理报报告监控与改进进风险梳理风险评估关键风险分分析风险管理实实施年终评估1月-3月4月-12月12月-下年1月一、风险梳梳理演绎法&归纳法是风风险梳理的的主要方法法：从风险险分类自上上而下和从从风险事件件自下而上上同时可以结结合以下方方法：头脑脑风暴法、、问卷调查查、岗位（（流程）风风险辨识、、专家研讨讨、访谈、、情景分析析、行业标标杆对照、、历史数据据分析、计计算机数据据模拟风险梳梳理风险评评估关键风风险分分析风险管管理实实施年终评评估改改进归纳法举例风险事件1风险事件2风险事件3渠道风险风险事件4资费风险风险事件5品牌风险……渠道风险市场风险…………客户风险合规风险运营风险战略风险……违反《公司条例》规定违反《上市规则》价格战套餐互联互通……演绎法举例违反竞争监管法规风险梳梳理列列表-模版版风险梳理列表日期：公司：部门：编号一级目录二级目录风险名称风险描述1

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模板直接引引用标标准分分类表表中国电电信风风险分分类标标准（（1））在实践践的基基础上上征求求了相相关部部门的的意见见形成了了三层层分类类体系系：第第一层层5类，第第二层层21类，第第三层层66类。其其中第第一层层、第第二层层为基基本固固定下下来的的风险险标准准，可可以直直接引引用。。战略风风险财务风风险市场风风险运营风风险法律风风险环境风风险战略决决策风风险体制创创新风风险预算及及考核核风险险资金风风险成本风风险资产风风险投资风风险会计及及税务务风险险业务风风险营销管管理风风险网络发发展建建设风风险网络维维护管管理风风险IT支撑系系统风风险人力资资源管管理风风险公共关关系管管理风风险其他风风险合同风风险知识产产权风风险纠纷案案件管管理风风险经营中中的法法律风风险中国电电信风风险分分类表表风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进中国电电信风风险分分类标标准（（2））层次方方面：：第三三层风风险可可以根根据具具体情情况修修改，，目前前不再再细分分更多多层次次。归类方方面：：要根根据风风险的的性质质、管管理的的专业业岗位位来归归类。。风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进一级目录二级目录三级目录牵头部门相关部门战略风险(3)环境风险经济环境风险战略部监管事务部政策风险战略部监管事务部技术风险技术部战略部、网发部市场竞争风险市场部战略部战略决策风险战略方向决策风险战略部

兼并收购风险（价值链合作）战略部财务部体制创新风险组织变革风险战略部

流程管理风险战略部相关部门风险标标准分分类表表中战战略风风险的的第三三层风风险如如下：：如：湖湖北公公司把把“网络电电话替替代语语音风风险”放在环环境风风险里里。把把业务务风险险中的的“ICT风险”明确为为“ICT项目投投资回回报风风险”和“ICT业务的的售后后服务务风险险”。互联网网业务务风险险中的的“侵犯知知识产产权风风险”应该归归类到到法律律风险险中的的“著作权权风险险”如何确确定风风险名名称及及风险险描述述风险名名称应应能准准确、、概要要、通通俗地地对风风险进进行标标识，，要便便于后后续的的风险险评估估，忌忌空、、大、、模糊糊。同同时要要与部部门所所处层层级的的职责责范围围相匹匹配。。如为了了强调调号百百业务务中的的“信息不不准确确”导致客客户投投诉、、用户户流失失的风风险，，应该该把“号百业业务风风险”直接细细化为为“号百信信息失失真风风险”。如由于于库存存管理理不善善，导导致实实际存存货与与业务务发展展脱节节，造造成库库存成成本结结构变变化，，应该该是“库存结结构风风险”，而不不是“成本结结构风风险”。如房屋屋安全全风险险、车车辆安安全风风险可可以统统一为为“资产安安全风风险”风险描描述是是对风风险进进行解解释，，让别别人能能对该该风险险的特特征一一目了了然，，可以以从动动因、、影响响和性性质等等方面面进行行描述述。如湖北北公司司把区区域经经济与与政策策环境境风险险描述述为：：国家家宏观观经济济环境境发生生变化化引起起的风风险，，例如如：2008年发生生通货货膨胀胀，但但是通通信价价格同同比却却不断断下降降；““1+8”武汉城城市圈圈提出出的““统一一区号号、统统一资资费””带来来投资资增加加、收收入下下降。。以及及国家家监管管政策策变化化引起起的风风险，，例如如：电电信行行业不不对称称管制制（移移动牌牌照））、电电信行行业对对外开开放程程度、、电信信/广电双双向开开放监监管（（准入入）等等，造造成企企业用用户流流失、、收入入下滑滑。风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进二、风风险评评估风险评评估的的目的的是为为了确确定不不同风风险的的重要要性。。确定关关键风风险的的核心心是确确定风风险的的可能能性和和影响响程度度两大大指标标可能性性影响程程度需关注注的关关键风风险风险图图谱示示例风险梳理

风险评估

关键风险分析风险管理实施年终评估改进确定评评估指指标确定指指标值值专家打打分生成风风险图图谱关键风风险列列表风险评评估标标准表表-模模版（

）风险评估标准：

指标名称1（最低）2（较低）3（一般）4（较高）5（很高）可能性

影响程度

模版填写风风险名名称，，如果果是多多个风风险引引用同同一标标准，，可以以写入入多个个风险险名称称。填写能能衡量量可能能性和和影响响程度度的指指标名名称。。可能性性和影影响程程度的的衡量量指标标各至至少一一个。。填写打打分标标准，，即在在什么么情况况下应应该打打1分，什什么情情况下下应该该打5分。可可以带带小数数点。。风险可可能性性的评评估标标准评分12345风险可能性描述极低低中等高极高定性发生情况的难易程度一般情况下不会发生极少情况下才发生某些情况下发生较多情况下发生频繁发生定量一定时期风险事件发生的概率<20%20%-40%40%-60%60%-80%>80％风险事件发生频率2年1次1年1次半年1次3个月1次1个月1次风险事件的数量<11－55－1010－20>20示例具体指指标值值将随随风险险类型型、不不同省省份、、不同同层级级的情情况而而变化化。有有专家家组、、协调调小组组根据据本单单位（（部门门、本本地网网、省省公司司、集集团））的目目标和和考核核要求求确定定。具体指指标要要根据据风险险性质质确定定风险影影响程程度的的评估估标准准评分12345风险影响程度描述极低低中等高极高定性对企业声誉的影响负面信息在企业内部流传，声誉影响小负面信息在当地局部流传，声誉影响较小负面信息在本省内流传，对声誉影响达到中等程度负面信息在多个省流传，对企业声誉影响较大负面信息在全国范围内流传，声誉影响恶劣安全方面的影响程度短暂影响员工健康严重影响一位员工的健康严重影响多位员工健康导致一位员工死亡导致多位员工死亡企业日常运营不受影响轻度影响中度影响严重影响重大影响定量对收入的影响（本单位）<0.05%0.05%-0.5%0.5%-1%1%-2%>2％损失或费用占税前利润比（本单位）<0.1%0.1%-1%1%-3%3%-5%>5％示例具体指指标要要根据据风险险性质质确定定具体指指标值值将随随风险险类型型、不不同省省份、、不同同层级级的情情况而而变化化。有有专家家组、、协调调小组组根据据本单单位（（部门门、本本地网网、省省公司司、集集团））的目目标和和考核核要求求确定定。不同的的风险险可能能需要要选择择不同同的评评估指指标及及标准准

指标名称12345可能性发生概率一般不会发生极少可能发生有可能发生较多可能发生极有可能发生影响程度企业日常经营极轻微影响轻度影响中度影响严重影响重大影响直接经济损失占收入比0.1%以下0.1-0.3%0.3-0.5%0.5-1%1％以上（经济环境风风险、并购风风险、组织变变革风险、政政策风险）评评估标准：示例

指标名称12345可能性风险事件每年发生的数量<11--55--1010--20>20影响程度对企业声誉的影响负面信息在企业内部流传，声誉影响小负面信息在当地局部流传，声誉影响小负面信息在本省内流传，对声誉影响达到中等程度负面信息在多个省流传，对企业声誉影响较大负面信息在全国范围内流传，声誉影响恶劣企业日常经营不受影响轻度影响中度影响严重影响重大影响（劳动用工风风险）评估标标准：根据风险图谱谱，将风险划划分为三个等等级：关键风风险、一般风风险、低风险险风险等级划分分风险区域风险分级图谱中红色区域关键风险图谱中黄色区域一般风险图谱中绿色区域低风险当专家打分评评估出来的关关键风险太少少（一般要求求每个单位的的关键风险在在2-5个），基于谨谨慎性原则，，可以升级其其他相对重要要的风险进入入关键风险。。当凭经验、直直觉发现有更更重要的风险险不在关键风风险中，可以以一致同意后后补充到关键键风险列表中中。当关键风险之之间相关程度度非常密切，，可以进行合合并。如欠费费管理风险与与应收帐款的的回收风险；；经济环境风风险与政策风风险。关键风险调整整定量基础上的的定性调整风险评估表-模板编号风险名称发生可能性影响程度专家1专家2专家3专家4……平均专家1专家2专家3专家4……平均1

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####风险评估表日期：

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模版填写梳理出来来的风险专家参照评估估标准为每个个风险打分自动计算平均均分并生成风风险图谱关键风险列表表-模板关键风险列表日期：公司：序号一级目录二级目录风险名称1

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注：请填写风险图谱中位于红色区域的关键风险模版关键风险湖北公司关键键风险列表-示例关键风险列表日期：公司：序号一级目录二级目录风险名称15市场风险营销管理风险营销成本管控风险14市场风险营销管理风险欠费管理风险1战略风险环境风险经济环境风险5运营风险人力资源管理风险劳动用工风险22财务风险资产风险应收帐款的产生与回收风险3战略风险战略决策风险并购风险2战略风险环境风险政策风险19法律风险知识产权风险侵犯著作权风险示例三、关键风险险分析风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进分析内容分析方法作用/目的涉及流程分析该风险产生于企业运营管理中的哪个环节便于将来将风险责任、改进职责落实到岗位及人员动因分析分析风险来源于哪个业务或管理流程、主要的责任人或责任部门、风险的动因或引发风险事件的关键因素，包括外部和内部两个方面、风险动因的影响路线描述等使公司清晰完整地认识到这些风险为什么会产生，怎样产生，会在哪里产生，同时找到关键性驱动因素，对其进行重点管理，以持续提升风险管理水平风险的影响分析风险对于公司战略目标、绩效考核指标、部门或流程等的影响和影响路线作为判断该风险的重要程度的基础风险管理现状分析本单位已经采取了哪些管理措施，效果如何判断风险应对效果，是否需要制定新的应对措施具体解决方案往往融合在具体业务方案中，也可以专门制定。需要明确时间、资源、措施和期望的效果等。监督风险管理实施过程的依据注：参考内控控手册和《实施纲要》关键风险需要要重点应对。。关键风险分分析是对评估估出的关键风风险进行针对对性地深入分分析。主要分分析其流程、、动因、影响响、管理现状状，提出管理理建议，包括括风险态度、、策略和具体体解决方案。。关键风险分析析与建议表-模板（1/2）一级目录二级目录风险名称

风险描述

表1：关键风险分析风险涉及流程

风险动因

风险影响分析

风险管理现状（指截止目前，在应对该风险方面采取的措施及效果）

模版关键风险分析析与建议表-模板（2/2）表2：关键风险管理建议风险偏好□厌恶□中性□冒险风险承受度（指对风险能接受的最低限度）

预警指标

责任部门

责任岗位（人）

风险管理策略□风险接受□风险规避□风险转移□风险转换□风险控制□风险对冲□风险补偿具体解决方案

模版风险偏好与风风险承受度风险偏好包括厌恶、中中性和冒险是是三种典型的的风险态度，，一般可以用用决策效用曲曲线来描述。。风险承受度是风险偏好的的边界，即能能够承担风险险的限度。风险损益(R)风险厌恶/逃避：风险损损益的增加大大于效用的增增加，从而宁宁愿放弃机会会也不愿意承承担风险。风险冒险/偏好：由于风风险损益的增增加小于效应应的增加，从从而为了获得得机会宁愿承承担风险。效用（U）中性厌恶/逃避偏好/冒险0风险效用曲线线U1U2R1R2R3R4风险有被动承承担和主动承承担两种。风风险偏好主要要是指主动承承担。个人风险偏好好举例：存款款、彩票、股股票、期货行业风险偏好好：贸易、制制造、金融、、风险投资风险偏好可以以定性，但风风险承受度一一定要定量，，计算风险成成本与风险收收益之间的关关系。风险调整收益益风险区域1风险承受不足足区域2风险承受最佳佳区域3风险承受过度度风险最佳承受受点风险与相对收收益防止两种错误误倾向确定风险偏好好和风险承受受度，要正确确认识和把握握风险与收益益的平衡，防止和纠正忽视风风险，片面追追求收益而不不讲条件、范范围，认为风风险越大，收收益越高的观观念和做法；；同时，也要要防止单纯为规避风风险而放弃发发展机遇。为了实现企业业战略目标，，企业所承担担的风险是否否过大或过小小？企业现在的战战略目标与所所承担的风险险是否匹配？？风险管理策略略1风险接受2风险规避3风险转移4风险转换5风险控制6风险对冲7风险补偿A.机场的安检措措施B.体检C.风险准备金D.购买保险E.合伙投资F.市场不对称开开放G.远期合约H.主动赊销I.闯红灯J.消防演习K.远离毒品L.非典期间闭门门不出四、风险管理理实施方案对所有的重大大风险要有具具体的目标和和风险管控方方案，包括组组织领导、涉涉及流程、采采取的手段、、发生前中后后采取的应对对措施及风险险管理工具，，包括关键风险指标标管理和损失事件管理理等损失事件管理理：是对企业历史史上发生的损损失事件建立立案例库，对对可能给企业业造成重大损损失的风险事事件的事前、、事中、事后后管理制定风风险防控预案案。主要目的的：--员工培训，防防止损失事件件重复发生--完善制度关键风险指标标管理：--一项风险原因因可能有多种种，但关键成成因往往只有有几种；--关键风险指标标管理是对引引起风险事件件发生的关键键成因指标进进行管理的方方法。举例：容器泄泄露的成因有有：使用时间间过长、人为为破坏、日常常维护不够、、气候变化等等因素，但使使用时间过长长是关键成因因。若容器使使用最高期限限是50年，当使用超超过45年后则易发生生泄露，那么么该“45”年即为关键风风险指标。风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进风险管理实施施就是风险责责任部门、责责任岗位实施施风险管理方方案的过程；；风险管理实施施是与日常工工作完全融为为一体的过程程；实施过程可能能需要根据风风险的变化进进行调整；要注意风险管管理措施可能能引发新的风风险；风险管理实施施监督是指风风险协调小组组通过现场会会、巡查、书书面材料等形形式检查风险险管理方案实实施的效果，，并及时提出出调整建议。。如果没有有效效的执行，永永远无法体现现风险管理方方案的价值！！考虑因素组织结构、权权责分配、奖奖罚措施和报报告体系政策、制度、、程序监控手段、信信息系统业务和管理的的调整方案具体风险的管管理方案的设设计实施，如如应急措施和和预警方案四、风险管理理实施-案例1风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进环境政策风险险应对方案的的实施行业重组三网融合移动牌照发放放与外部研究机机构合作中国国电信市场结结构与有效监监管的相关问问题研究双向开放放的可能性，，提出了应对对举措并付之之实施开展四大政策策风险的专题题研究设立环境风险险咨询项目四、风险管理理实施-案例2风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进对一年来采取取的风险管理理举措的实施施效果进行评评估，描述每每一个风险控控制点，通过过采取的措施施，达到了什什么样的效果果得出风险管理理的成效结论论，并提出下下一步工作计计划五、风险管理理评估风险梳理

风险评估

关键风险分析

风险管理实施年终评估改进风险管理有效效性标准：企业确定的风风险偏好、风风险承受度是是否合理、有有效；是否考虑了公公司范围内所所有重大事项项，是否覆盖盖了企业的主主要业务和管管理流程是否已经对重重大风险作出出合理评估并并对其采取有有效解决方案案是否建立健全全了企业风险险管理制度体体系并且这些些制度被有效效执行当企业的外部部环境发生变变化时，企业业会有哪些针针对性措施风险管理三道道防线是否都都切实履行了了职责关键风险管理理评估表-模模板（3/3）表3：关键风险管理评估解决方案落实情况关键风险管理效果综合评级□绿灯□黄灯□红灯下一步工作计划及改进举措

模版年终评估时使使用风险控制评估结果判断标准红灯（风险尚未控制）流程中采取防范措施的风险环节占比低于30%，发生了重大风险事件黄灯（风险部分控制）流程中采取防范措施的风险环节占比在30%－80%之间，没有发生重大风险事件绿灯（风险基本控制）流程中采取防范措施的风险环节占比在80%以上，没有发生重大风险事件目录一、全面风险险管理工作方方法二、全面风险险管理流程三、集团全面面风险管理工工作案例1、推动召开管理理层会议2、颁布风险管管理文件3、对管理层进行行培训4、从四个方面入入手开展实际际工作5、组织各部门开开展风险梳理理和评估1、以推动召开开管理层会议议或签报形式式，审议明确确关键风险2007年议题名称明确2007年主要风险及工作安排汇报部门企业战略部背景介绍1、国资委《中央企业全面风险管理指引》、美国404条款和香港C2条款均要求公司对存在的主要风险进行重点关注；2、管理层务虚会和中国电信督办[2007]3号要求，找出中国电信目前存在的主要风险，确定几个重点问题，统筹协调各方面资源，进行重点解决；3、企业战略部牵头，财务部、审计部、董事会办公室、市场部、网运部、网发部、人力部等部门组成了项目组，在内控的基础上梳理了各部门各专业存在的主要风险，并提出了2007年中国电信主要风险建议。决策内容要点1、建议审议并明确公司当前面临的4-5个主要风险，以及2007年需要重点解决的2个左右主要风险，并作为公司任务下发给相关部门和单位。2、项目组建议2007年重点关注行业重组风险、颠覆性技术风险、冗员与人才结构风险、市场经营风险。2008年1、请示中国电电信集团公司司2008年全面风险管管理报告的主主要内容，特特别是：2008年关键风险的的确定：重组组风险、资费费风险、劳动动用工风险2008年重大风险的的解决方案2008年全面风险管管理的工作计计划2、说明报告的的编写过程中国电信2008年主要风险建建议主要目标：从从战略风险、、运营风险、、市场风险、、财务风险和和法律风险等等角度，对集集团公司、股股份公司和中中通服三个公公司进行了风风险梳理和评评估，提出2008年中国电信主主要风险有26个：风险大类主要风险战略风险（7）企业稳定风险、重组风险、组织变革风险、移动牌照风险、IPTV许可风险、PC-PHONE经营许可风险、用户驻地网市场管制风险运营风险（9）失泄密风险、CN2网络质量风险、网络运行风险、维护成本风险、经营管理人员违法违纪、经营管理人员不正确有效履行职责、人员数量控制风险、通信设施防护风险、火灾风险市场风险（4）网间结算收入风险（国际、国内、话音与互联网等）、合作商信用风险、互联网风险（经营资质、内容、代收费坏账）、PHS业务经营风险法律风险（2）著作权及专利风险、监管法规的遵循财务风险（4）存续资产管理风险、国际业务汇率风险、会计信息及关联交易信息披露真实性风险、中通服现金流风险2、撰写、制制定、下发风风险管理文件件1、以《指引》和《中国电电信全全面风风险管管理实实施纲纲要》为基础础，撰撰写文文件提提纲；；2、搜集集参考考资料料，第第一会会达提提供中中央企企业文文件模模板和和参考考资料料；3、项目目组多多次讨讨论、、相关关专业业部门门提出出修改改意见见，不不断修修改完完善；；4、管理理层确确定方方向和和关键键风险险；5、起文文并下下发。。3、邀邀请国国资委委领导导对管管理层层进行行培训训《中央企企业全全面风风险管管理指指引》解读国资委委企业业改革革局2006年10月2006年6月6日，《中央企企业全全面风风险管管理指指引》正式印印发《指引》是国务务院国国资委委全面面落实实科学学发展展观，，坚持持可持持续发发展，，履行行出资资人职职责，，指导导和促促进中中央企企业推推进管管理创创新、、增强强企业业竞争争力、、促进进企业业持续续、健健康、、稳步步发展展的一一个重重要文文件2006年12月，邀邀请国国资委委改革革局周周放生生副局局长对对公司司管理理层，，包括括董事事会、、管理理层、、二级级经理理、内内控团团队等等进行行风险险管理理培训训根据C2和国资资委要要求，，赋予予管理理层风风险管管理的的相应应职责责从404的CEO和CFO责任扩扩展到到管理理层组织全全集团团全面面风险险管理理培训训（2007年年）1、全集集团共共有近近90人参加加培训训，有有集团团，各各省，，还有有两个个本地地网；；专业业包括括战略略、综综合、、法律律、财财务、、市场场、运运维、、计划划、审审计、、实业业等9个专业业；2、讲师师包括括集团团公司司战略略、法法律、、财务务、市市场的的专家家；第第一会会达的的专业业咨询询顾问问；北北京研研究院院的协协助；；3、培训训的重重要意意义（1）是全全面风风险管管理第第一次次培训训，开开创性性；（2）是中中国电电信全全面风风险管管理的的启动动会；；（3）指导导实际际工作作，是是务实实，根根据培培训要要求，，各单单位能能够顺顺利开开展实实质性性工作作。计划开开展第第二次次全集集团全全面风风险管管理培培训（（2008年）初步确确定的的培训训内容容：2007年中国国电信信风险险管理理工作作总结结2008年工作作要求求中国电电信风风险方方法和和流程程的培培训市场、、财务务等关关键风风险部部门做做风险险管理理专题题省公司司代表表经验验交流流4、从四四个方方面入入手开开展实实际工工作（（2007年）C2要求风险小小组牵头部部门具体工工作成果产出法律风险监控小组市场风险监控小组财务风险监控小组环境风险监控小组财务部牵头市场部牵头法律部牵头战略部牵头

财务监控运作监控合规监控风险管理法律风险防范范报告宽带互联网法法律风险市场经营法律律风险劳动用工法律律风险知识产权风险险资费调整移动话费双改改单移动漫游费降降低PHS发展非语音业务发发展行业重组移动牌照发放放三网融合市场经营风险险监控报告环境风险分析析报告内控评估报告告梳理“内控主要风险险及重要控制制点”修订《内控手册》及权限列表内控队伍建设设加强内控缺陷陷整改内控系统4、重点做好关关键风险的应应对预案（2008年）关键风险重组风险（含含移动牌照风风险）风险小组综合协调组市场组人力资源组网络组财务组牵头部门综合部市场部人力资源部网发部财务部具体工作实施以客户为为中心的组织织架构调整，，研究全业务务运营下组织织架构的设计计测算移动替代代的影响，研研究目标网络络的客户、业业务、产品CP/SP、终端的迁移移和承接策略略、小灵通（（PHS）客户保留及及迁移方案，，以及现有渠渠道、品牌和和移动渠道、、品牌的整合合，制定新的的套餐策略制定人员整合合和人才吸引引方案，对各各级公司的相相关人员进行行移动业务培培训制定并实施网网络迁移等方方案，研究可可能运营的网网络的下一步步技术演进以以及与现有网网络的融合方方案制定可能场景景的收购方案案此外，战略部部牵头继续开开展环境风险险分析，监管管部在积极争争取政府更有有利的政策信息系统方面面，研究全业业务运营后业业务支撑系统统（BSS）、运营支撑撑系统（OSS）等系统的整整合5、风险管理流流程-风险梳理（监监管事务部））类别主要风险列表风险描述市场准入管制1、业务经营许可风险未及时获得管制机构颁发相关电信业务经营许可证，未来移动业务经营许可证发放政策不明确，局部地区开展的IPTV业务等融合业务受到政策限制2、电信市场开放风险基础电信市场准入门槛降低，政府发放更多基础业务许可证，驻地网业务、PC-Phone业务、转售业务等开放互联互通管制3、电话网网间结算调整风险政府调整移动网与固网网间结算方式或费率，或调整固网区间电话结算费率4、互联网互联管制风险政府对互联网骨干网直联实施强制管制，或调整互联网骨干网网间结算费率5、转型业务互联风险未来移动业务互联及网间漫游受竞争对手故意拖延6、网间通信事故风险网间通信发生重大事故受到政府责罚7、特种互联管制风险政府强制实施网络元素解绑，强制实施运营商代码预置等电信资源管制8、频率、号码分配调整风险政府要求调整、回收部分频率或码号，政府禁止利用114开展号码百事通业务，政府强制实施固网号码携带业务9、频率、码号收费调整风险政府要求提高频率、码号等资源收费电信资费管制10、电信资费管制风险政府全面放松电信资费管制电信服务管制11、普遍服务管制风险政府要求承担更多村通工程、普遍服务义务，部分农村地区的CDMA450服务被政府叫停12、电信服务事故管制风险政府对服务事故做出责罚，或提高服务标准规定电信建设管制13、网络设施共享风险政府对管道等强制实行一定比例资源共享，未来移动业务基站共享难以实现14、电信设施建设管制风险政府出台的电信设施建管理政策对公司产生不利影响电信安全管制15、设备入网管制风险因使用或采购未获入网许可证的电信设备受到政府责罚16、电信安全管制风险政府为信息安全要求暂停某项业务或对发生的安全事故做出责罚反垄断管制17、反垄断风险政府根据将要出台的反垄断法限制公司部分优势业务市场份额18、反交叉补贴风险政府限制某种形式的业务捆绑销售风险梳理

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