企业组织生命周期与组织变革+

目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化—矩阵化德国模式(程序文化）

个人化—职能化港台模式（家族文化）职能化—功能化日本模式(等级文化）功能化—控股化美国模式（责任文化）四国决策文文化对比股票市场发发展成熟商业及金融融机构占市市场股份71%。财财阀集团内内互相持股股股东、银行行，管理人人员、员工工、顾客和和供应商都都通过财阀阀集团架构构行使本身身影响力。。主要执行监监察权为银银行（MainBank)美国模式德德国模模式日日本模式式中中国两两极化特点点资本结构权力分布股票市场发发展成熟由于政策关关系，银行行并不可持持股，主要要股东为个个人及基金金（退休、、投资、保保险权力理论上上由股东控控制，但实实际上由总总裁掌握。。银行、员工工、顾客及及供应商并并无直接权权力。运作作根据市场场竞争及价价格调整。。股票市场并并未能作为为企业幕集集资金的主主要途径（（因为有1%企业净净资产值税税）主要股东为为商业机构构和银行。。银行除拥拥有市场9%股票外外，也通过过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股股东股东、银行行、员工都都可通过监监察董事会会使用权力力。顾客及及供应商亦亦可作为外外界董事。。主要权力机机构为银行行（Hausbank），，因其拥有有50%股股份投票权权。政府所有和和政府主导导下的上市市公司，政政府体内控控制与经营营者体外操操作。私人所有和和个人主导导下的上市市公司，家家族体内控控制与人才才体外流动动。国有企业受政政府行政压力力与职工福利利压力双重挤挤压，经营者者难以操作。。私人企业无约约束决策和管管理，随意化化成份十分浓浓重。美国模式德德国国模式日日本模式式中中国国企业特点企业架构监察系统董事局有外界界代表，但因因资料不足及及时间不多，，未能发挥效效用总裁为权力中中心，管理阶阶层由总裁委委任企业运作良好好时，总裁可可得到可认购购本公司股票票的奖励。表表现优秀之总总裁更可能被被其他公司高高薪聘请（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股股民出力，，可能受到法法律诉讼，在在非紧急时候候，董事会作作用不大。敌敌意收购为监监察之最后途途径。监察董事会有有外界代表，，主要来自有有关行业，以以提高企业间间之信息联系系。管理董事会为为监察董事会会委任。以协协调方式管理理。表现良好的总总裁可被提升升为监察董事事会之主席。。表现不理想之之管理阶层可可被监察董事事会去职。董事会主要为为其他财阀集集团成员所组组成，通常没没有外界董事事。主要银行行对企业运作作通常十分了了解，并可在在需要时，作作出干预。管理人员都为为财阀集团所所委托，并会会被调任于集集团内其他企企业，以提高高信任及信息息联系。以协协调方式管理理表现良好的总总裁可在财阀阀集团内进升升。表现不理想之之企业会很快快受到主要银银行的干预，，管理人员可可能被更换。。产权关系与权权力来源的矛矛盾，直接影影响企业治理理结构的定位位。董事会决策、、经理会执行行、监事会监监督的模式形形同虚设，要要么外部干预预导致内部执执行不利，要要么决策执行行合一导致管管理无人约束束。企业架构对监监督体制的影影响的对比分分析典型的企业组组织模式U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的的职能式组织织结构。适用用于产业比较较单一的中型型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业业经营和控股股型公司结构构。其下属公公司具有较大大的独立性。。M型结构（MultidivisionalStructure）。U型结构和和H型结构发发展和演变的的产物。集权权与分权相结结合，强调企企业整体的协协调功能和效效应。矩阵式结构（（MatrixStructure）。。职能制与母子子公司制的变变型，强调集集团内部跨部部门的协作。。U型结构的典典型模式U型结构为三三个层次决策层、职能能参谋层和执执行层（子公公司或分公司司）执行层权利较较小，在经营营上没有自主主权，在财务务上没有独立立性。集权程度高，，管理控制严严格，母公司司的战略决策策可以在子公公司中有效贯贯彻执行，组组织效率高。。适合于规模较较小、产品品品种少、生产产连续性和专专业性强的控控股公司。如如矿业、电力力、汽车业等等。决策层职能层执行层H型结构的典典型模式A产业公司B产业业公司司子公司司权利利较大大，具具有较较大的的经营营自主主权，，在财财务上上具有有独立立性。。分权程程度高高，控控股公公司总总部专专注于于战略略管理理。子子公公司负负责具具体产产业的的生产产经营营活动动。适合于于规模模较大大、产产业相相关性性不强强、产产品品品种多多的多多元化化控股股公司司。M型结结构的的典型型模式式A产品品公司司B产品品公司司M型结结构：：集权权与分分权管管理相相结合合的产产物。。M型结结构的的三个个层次次:第一层层次.总部部董事事会和和总裁裁班子子是最最高决决策层层。主主要职职能为为战略略管理理和交交易协协调第二层层次.由职职能部部门和和支持持服务务部门门组成成.计计划部部门是是公司司战略略研究究的执执行部部门。。第三层层次.围绕绕公司司的核核心业业务,建立立互相相依存存又互互相独独立的的子公公司。。子公公司是是在一一个统统一经经营战战略下下承担担某种种产品品或提提供某某种服服务的的生产产经营营单位位。子公司司负责责人,是受受母公公司委委托管管理部部分资资产和和业务务的代代理人人.而而不是是子公公司自自身利利益的的代表表.。。M型适适合于于多元元化控控股公公司.矩阵式式组织织结构构矩阵式式组织织结构构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理现实生生活中中的混混合结结构在现实实生活活中，，企业业集团团的组组织结结构并并不是是以单单纯的的职能能式、、事业业部制制、区区域式式或矩矩阵式式的形形式而而存在在的，，而是是在一一个企企业集集团组组织中中可能能同时时强调调产品品和职职能、、或产产品和和区域域。综综合两两种特特征的的一种种典型型的结结构，，称作作混合合式结结构。。案例：SunPetroleumProducts公司的组组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境现实生活中中的混合结结构区域式结构构各区域销售售服务和市场场部门A产品部美国分部太平洋分部部欧洲分部区域式结构构的优劣势势与事业部部制式结构构的优劣势势相同。强强调区域内内的协调，，而不是地地区协调或或与全国总总部的关系系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部集团化企业业总部职能能定位的四四种基本模模式总部的定位位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相相关有协同效应应业务多元化化且无相关性性特征案例职能集中在在公司总部部（销售、、市场营销销和日常运运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对对经营管理理进行详细细的评估（（无论在分分散还是集集中的环境境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设设定总体战战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审审查财务状状况并分配配资金华侨城联合技术业务的关联联性和协同同性是决定定总部定位位的主要因因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁转型期的集集团化企业业收购兼并并是实现增增长的主要要手段战略确定交易结构接近目标确认目标价值评估审慎调查谈判博弈第一步第二步第三步战略是企业业发展的出出发点战略第五步骤购并定价技技术手段企业评估与与单项定价价第四步骤购并定量技技术手段企业调研与与互动机制制第三步骤购并定性技技术手段性质转化与与途径定位位第二步骤购并定员技术术手段对象优选与进进入方式第一步骤购并定向技术术手段战略研究与购购并定向第十步骤购并定力技术术手段企业运营与管管理升级第九步骤购并定心技术术手段进驻公司与文文化磨合第八步骤购并定案技术术手段价格谈判与完完成交易第六步骤购并定路技术术手段制定计划与确确定方案第七步骤购并定能技术术手段资本运营与购购并融资收购兼并的服服务流程因此，现实生生活中集团总总部的职能是是四大基本模模型的混合体体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例））产品层面面产业层面面企业层面面产品经营营产品选择择产业位势势产业整合合企业系统统