以成本优势为核心的快速增长报告(一)

创造以成本优势为核心的快速增长报告内容项目进展管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议运营改进（注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供）现状分析和评估下一步的工作项目进展＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划项目启动1.1新管理平台评估1.2内部综合评估2.1运营改进的设计2.2速赢方案的实施2.3外部评估2.4扩展战略的规划3.1实施计划3.2整合规程的制定项目中期及最终报告会（＃＃）项目进展汇报（＃＃）项目进展汇报（德隆）培训计划主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每两周一次按＃＃实际情况安排今天前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的要求总结了组织现状存在的主要问题访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃＃＃＃销售整合的看法确定了评估管理平台的标准组织了有关公司组织设计的管理培训提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见正在对核心管理流程进行评估和完善运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次＃＃职能部门15次，生产分厂12次制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导基本完成审核七个子公司运营表现评估表格正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据正对公司主要财务比例进行分析战略规划已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对＃＃项目组成员举办了市场信息收集的培训正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信息对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议理论依据领先公司的组织模式组织现状新管理平台1.对＃＃组织现状和新管理平台的评估2.组织方案的初步建议运营现状改进机会新产能和矿产资源发展战略各重组方案可能产生的效益符合战略发展的需要机构调整应避免的误区最终组织建议方案已完成任务下阶段任务管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动组织架构＃＃现状新管理平台

问题股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门审计监察部战略管理部技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部对总部各部门的职责进行了重新划分战略设计型的总部定位并不适合＃＃的发展现状：事业部制不适于跨地区协同效应的发挥对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，＃＃目前实施难度较大业务部门设置仍未达到优化，例如：对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如：职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制管理流程＃＃现状新管理平台

问题针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程战略规划设计及实施行业研究并购管理项目管理信息管理经营管理经营计划制定和业绩考核定价策略培训计划激励机制组织结构的评估和调整日常人事管理行政管理关键流程缺少，如：投资决策人力资源发展（含招聘）业绩考核市场策略制定品牌管理IT管理等已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调/接口明确的分工部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制管理机制＃＃现状新管理平台

问题构建六大管理系统作为决策支持战略管理系统人力资源管理系统技术管理系统市场营销管理系统经营管理系统财务管理系统针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标下属事业部相对独立性较强虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立新设计的关键业绩指标存在以下问题：缺乏细分的针对各部门的业绩指标指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求不同层次的业绩指标缺乏连贯性仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控针对组织机构构现存的问题题，项目组制制定了一系列列职能评估标标准各部门主要职职能评估标准准职能设置与战战略发展的匹匹配职能设置与权权力分配的匹匹配职能设置与科科学决策要求求的匹配现存的各项职职能是否必要要/合理是否已包含所所有必需的职职能各部门的功能能设计是否做做到了责权利利的统一各部门的职责责划分是否清清晰，有无重重复及矛盾领导层的决策策过程是否能能够得到充足足的信息支持持...并对每每一个职能就就现状和新管管理平台进行行了评估－－审计部现状目前审计职能能尚未真正建建立，只有一一位全职人员员评估审计工作的重重要内容－管管理审计没有有得到充分强强调，因此审审计部尚难很很好发挥审计计监督下属子子公司经营管管理的作用问题随＃＃股份公公司发展壮大大，审计功能能必须建立和和加强，以保保证对下属子子公司的管理理和监控新管理平台建立以下功能能：财务审计单位负责人离离任审计大宗招标采购购工作审计事业部经营计计划完成情况况审计…并对每一个个职能就现状状和新管理平平台进行了评评估－证证券发展部现状主要职能制定战略规划划公司并购方案案及实施投资项目分析析行业研究/信信息管理证券事务/法法律事务IT管理评估战略管理部和和市场部职能能应该分离，，从不同的角角度调查市场场状况和竞争争对手未纳入经营计计划的职能问题实现了战略规规划的设计，，但是缺乏战战略控制职能能经营计划是战战略规划的微微观体现，应应当由战略部部承担并购项目和投投资项目分析析未得到财务务部以及其他他部门的支持持承担了部分不不相关业务，，例如证券事事务、法律事事务和IT管理新管理平台改为战略管理理部，承担原原有证券发展展部和市场部部功能，主要要职能包括：：战略研究及规规划项目管理市场研究…并对每一个个职能就现状状和新管理平平台进行了评评估－财财务管理部现状目前主要职能能包括：根据子公司预预算报表编制制公司年度财财务预算及资资金预算财务/资金管管理：集中于于对＃＃公司司的直接管理理，对其它子子公司仅收集集及审核报表表成本核算及控控制下属子公司财财务检查评估（1）总部对下属单单位的财务监监控管理力度度仍然不足对财务部在投投资决策和实实施中的重要要性未能充分分体现问题对下属单位的的财务管理力力度不足，特特别是预算和和资金控制方方面对下属单位财财务工作的直直接参予应弱弱化，如直接接成本核算工工作缺乏投资分析析以提供决策策支持的功能能新管理平台（1）进一步明确了了总部对下属属单位在预算算制定和资金金调配方面的的管理总部对下属单单位的财务管管理主要通过过指导监督方方式提出财务部应应协助总裁完完成投资管理理注：（1）由于新新设计的财务务管理体系尚尚未完成，这这里仅对财务务部的职能做做高层次评估估…并对每一个个职能就现状状和新管理平平台进行了评评估－市市场部现状主要职能各销售公司协协调功能协调定价策略略对销售指标进进行偏差分析析对销售公司进进行业绩考评评对大客户的管管理市场预测及主主要竞争对手手分析评估现在市场部承承担的部分市市场调研的职职能确实应当当由战略发展展部承担没有解决市场场营销和品牌牌管理职能归归属的问题问题缺乏市场营销销与品牌管理理职能，主要要原因是管理理层认为市场场营销是务““虚”，没有有实际效用难以实现对销销售公司的有有效管理和监监督市场预测工作作不成体系，，主要工作是是完成领导临临时部署的任任务新管理平台将市场部归入入战略发展部部市场调查、预预测功能转入入战略发展部部协调销售公司司的功能转让让事业部…并对每一个个职能就现状状和新管理平平台进行了评评估－人人力资源部现状主要管理范畴畴是股份公司司总部和下属属公司总经理理助理以上(包括)职位位主要职能包括括：招聘培训人事管理评估新平台基本上上完善了人力力资源部的职职能新平台的设计计没有体现出出各职能之间间的联系由于总部的定定位比较超脱脱，没有界定定总部对下属属公司的人力力资源管理和和支持问题部门成立于2001年3月，人员缺缺乏具体人力力资源管理经经验招聘和培训活活动独立进行行，未围绕整整体人力资源源发展计划进进行正在探讨对薪薪酬制度和激激励机制进行行改进，尚未未与业绩考评评形成接口新管理平台提出了人力资资源计划以支支持公司战略略发展要求人力资源源部新增的职职能包括：监督业绩考评评设计薪酬制度度和激励机制制…并对每一个个职能就现状状和新管理平平台进行了评评估－企企业技术中心心现状＃＃在股份公公司层次成立立了企业技术术中心，负责责新品开发、、技改管理、、工艺技术管管理、质量管管理等方面的的工作；＃＃由企管管部下的质质技办(1)负责质量的的管理，在在总部没有有单独负责责工艺技术术的部门评估没有实现根根据市场需需求进行产产品开发的的原则没有优化技技术中心与与相关部门门的沟通渠渠道，分享享各部门的的技术资源源、能力与与成果问题＃＃与＃＃＃的技术资资源未整合合为统一的的技术中心心现有的企业业技术中心心与下级技技术部门之之间的关系系不够明晰晰新产品开发发缺乏市场场销售部门门强有力的的支持新产品开发发、技改等等项目立项项时,缺乏乏经济效益益分析和后后续跟踪调调查对各分厂的的指导、协协调不力新管理平台台未在新管理理平台中就就技术管理理体系提出出新的设计计建议，仅仅提出了共共享技术资资源的主张张注： (1)2002年，，质技办计计划单独成成立一个部部门，全面面负责技术术质量管理理工作…并对每一一个职能就就现状和新新管理平台台进行了评评估－综综合管理部部现状目前主要职职能包括：：经营管理：：制定经营计计划经营业绩考考核及偏差差分析信息统计行政管理＃＃公司采采购合同审审核管理评估总经办职能能与其它部部门仍存在在重叠交叉叉及分工不不确：经营计划制制定与战略略部的战略略计划制定定共同组成成公司整体体计划体系系（近期和和长期），，应并入战战略部会议管理属属行政管理理体系信息技术管管理职能仍仍未建立问题目前兼顾企企业经营计计划制定和和实施以及及行政管理理功能，定定位不明,分工不清清采购合同管管理应属专专门的物资资部职能目前公司尚尚未搭建真真正的信息息技术管理理体系，计计算机仍属属奢侈品,采购及维维修均无专专人负责新管理平台台将综合管理理部分成总总经办及行行政部，分分别负责经经营管理和和行政管理理除制定及监监督实施经经营计划外外，总经办办还负责各各类办公会会议的召集集工作除此之外，，项目组发发现有27项关键管管理流程需需要整理或或重新设计计以保证各各部门核心心职能的实实施人力资源部部市场营销部部现有流程－－修订完善善缺少流程－－重新设计计培训管理组织结构的的评估和调调整日常人事管管理人力资源发发展计划招聘管理主要业绩指指标设定和和评估年度定价策策略市场营销策策略的制定定和执行品牌管理流程主导部部门战略规划部部战略规划设设计及实施施经营计划制制定行业研究并购管理项目管理信息管理投资决策除此之外，，项目组发发现有27项关键管管理流程需需要整理或或重新设计计以保证各各部门核心心职能的实实施（续））财务管理部部审计部企业技术中中心现有流程－－修订完善善缺少流程－－重新设计计财务预算制制定子公司财务务目标管理理财务风险内部审计流程主导部部门总经办经营业绩考考核管理行政管理信息技术系系统建立信息技术管管理新产品开发发管理新产品/技技术/工艺艺/材料推推广应用管管理战略投资/技改项目目管理有关子公司司的组织架架构，项目目组对＃＃＃及＃＃销销售业务进进行了重点点分析总体战略销售侧重＃＃：占领领乌鲁木齐齐80%市市场；占占领大部分分高标号＃＃＃＃市场场＃＃：以乌乌鲁木齐地地区为主要要市场；油油井＃＃＃＃，高抗硫硫＃＃＃及及高标号＃＃＃＃为必必争市场追求目标＃＃：扩张张市场占有有率为第一一要务屯和：追求求总体利润润为主要目目标客户管理＃＃及＃＃＃皆以战略略重要性，，采购量及及回款状况况来划分重重要客户，，并未以利利润贡献度度来定义关关键客户在旺季时＃＃＃侧重于于保证大多多数老客户户货源，视视包含中间间商、代理理商等零售售客户为短短期利润来来源；＃＃＃在旺季时时每日均保保留一定现现货（约10%)供供应零售客客户以获取取较大利润润销售业务定价＃＃：合同同制定旺淡淡季价，旺旺季时执行行旺季价但但视货款回回收状况调调低实际执执行价格＃＃：合同同制定时以以年初价格格为主，旺旺季时另行行通知调高高价格。但但因量及回回款情况有有所区分回款控制＃＃：全年年特别重视视旺季时回回款，以价价格及货源源保证为其其主要控制制手段＃＃：除以以上外，另另对重要客客户提供年年度返利措措施，达到到量及回款款要求时于于以年底返返利合并意见内部＃＃：合并并将有助于于解决共同同市场上的的纷争，长长期来说有有相当大正正面助益＃＃：总体体来说效益益增大，但但实施前应应充分考虑虑客户需求求及感受外部以后只与一一个公司打打交道，增增加了信息息畅通及订订货发货便便利性；但但可享受信信用额度可可能下降，，并有市场场垄断担忧忧并考虑＃＃＃及＃＃销售业务合并可行性性及设计上上应注意原原则两者相通之之处销售侧重客户分类组织结构操作流程销售人员两者互补之之处销售上战略略目标定价，价格格控制销售量及货货款回收激激励手段销售人员激激励综观＃＃、、＃＃销售售公司在战战略，组织织结构，操操作流程及及人员管理理上互补及及相通之处处，我们认认为销售公公司的合并并在操作上上应无太大大障碍，籍籍由关键业业务的强化化工作也应应产生合并并后效益;然而设计计上应特别别注意以下下原则增加客户便便利性，提提高信息流流通效率及及服务效益益明确各层次次领导重心心，减少不不必要岗位位重叠，并并清楚划分分关键业务务流程上主主要工作的的责任划分分合并操作上建议议举例:将将营运公公司设置为为独立公司司将使销售售环节中与与客户和生生产部门的的联系变得得模糊和没没有效率……销售公司营运公司询价发出订单确定价格和和需求量签订合同发现质量问问题提货明确＃＃＃＃运输的要要求票据的签发发货物的签收收柜台销售与与收款对运输质量量的反馈与销售公司司签订的量量在营运公公司无法满满足＃＃＃售后后服务责任任的不明确确？生产部门安排生产计计划安排生产计计划客户现状采用战略采采购的体系系，集中＃＃＃与＃＃＃的采购是是充分发挥挥整合优势势的保证在乌昌建立统统一的物资资部门实现统一的的物资调拨拨固定资产的的统一管理理大宗宗物物资资的的统统一一招招标标供应应商商的的开开发发与与管管理理未解决决的的问问题题：：未解解决决招招标标采采购购与与日日常常现现场场采采购购协协调调过过程程中中的的配配合合问题题注：：(1)2001年年，，＃＃＃＃与与＃＃＃＃曾曾经经在在编编织织袋袋的的采采购购上上实实施施了了联联合合采采购购。。尚未未整整合合＃＃＃＃与与＃＃＃＃的的采采购购(1)，发发挥挥集集中中采采购购的的优优势势招标标采采购购与与日日常常采采购购行行为为控控制制之之间间的的配配合合不不紧紧密密，，不不能能充充分分发发挥挥招招标标采采购购的的优优势势降降低低采采购购成成本本缺乏乏对对供供应应商商的的有有效效管管理理日常常的的采采购购行行为为未未能能跟跟生生产产的的实实际际需需要要紧紧密密联联系系导入入科科尔尔尼尼的的战战略略采采购购观观念念与与体体系系在乌乌昌昌地地区区的的总总部部建建立立统统一一的的战战略略采采购购部部门门，，负负责责年年度度的的招招标标采采购购、、供供应应商商的的开开发发与与管管理理等等工工作作日常常的的现现场场采采购购协协调调工工作作由由各各分分厂厂根根据据生生产产的的需需要要自自行行负负责责建立立符符合合实实际际的的补补货货模模型型指指导导日日常常采采购购工工作作建议议＃＃＃＃＃＃＃＃＃：：原燃燃料料、、备备品品配配件件、、办办公公用用品品等等的的采采购购已已经经实实现现了了集集中中采采购购，，分分别别由由生生产产技技术术部部下下属属的的两两个个供供应应科科与与企企管管部部负负责责1999年年曾曾就就大大宗宗原原燃燃料料实实施施了了招招标标采采购购＃＃＃＃＃＃＃＃＃：：大宗宗原原燃燃料料和和价价值值在在50万万元元以以上上的的备备品品配配件件分分别别由由矿矿运运公公司司和和企企管管部部集集中中招招标标采采购购，，其其他他物物资资由由各各分分厂厂在在企企管管部部的的监监督督下下独独立立采采购购连续续两两年年的的招招标标采采购购已已经经实实现现了了一一定定程程度度的的采采购购成成本本下下降降存在在的的问问题题新管管理理平平台台中中的的设设计计散灰灰由由销销售售公公司司散散装装车车队队运运输输袋灰灰由由销销售售公公司司调调度度室室统统一一组组织织安安排排合合同同车车队队进进行行运运输输、、统统一一结结算算散装装＃＃＃＃＃＃主主要要由由关关联联第第三三方方代代送送袋灰灰多多由由业业务务员员自自己己安安排排车车辆辆代代送送货货客客户户自自提提，，各各自自结结算算＃＃＃原物物料料运运输输主主要要由由关关联联第第三三方方运运输输车车队队运运输输部分分原原物物料料运运输输由由矿矿运运公公司司的的车车队队进进行行运运输输＃＃＃进厂厂运运输输出厂厂运运输输其余余运运输输由由供供应应商商/采采购购员员自自行行安安排排其余客户户自提现状新管理平平台中可可以改进进的地方方通过相关关统计，，根据供供应商、、客户的的地理分分布合理理安排物物流，确确定运输输路线、、运输方方式的最最佳组合合确定统一一的车辆辆管理模模式，加加强车队队管理确定合理理、独立立的运输输结算体体系，减减少物价价、运价价不分的的情况运输物流流的现状状和其在在新管理理平台中中的改进进措施根据＃＃＃、＃＃＃公司两两家的采采购、销销售系统统的物流流特点，乌昌地区区在运输输方面的的整合有有两种选选择经过初步步的分析析、推测测，我们们建议按按方案B，将进厂运运输并入入物资采采购部，，出厂运运输并入入销售公公司需要重新新调配现现有的车车辆资源源可以方便便地与统统一采购购、统一一销售对对接可以享受受原物料料运输、、成品运运输运量量简单累累加带来来的成本本优势可以有针针对地实实现原物物料的地地域调配配、成品品的地域域调配，，更好地地发挥事事业部的的协调功功能实施相对对简单、、可以利利用现有有的运输输力量进进行扩容容整合，，现有的的调度系系统亦可可以通过过简单的的调整继继续运行行出场运输输有较强强的突发发性，而而入厂运运输有较较强的计计划性，，在缺乏乏实时在在途定位位系统的的情况下下，运输输量的简简单增加加并不能能带来运运输效率率的提高高出厂运输输的指令令接口在在销售部部，而入入场运输输的指令接接在采购购部，两两部门之之间的信信息实时时互联互互通由于于使用者者性质的的不同而而难以实实现进厂运输输与出厂厂运输对对运输车车型的要要求不尽尽一致各自的供供应商与与客户的的地理位位置比较较集中，，运输路路线的整整合比较较容易缺点/操操作难度度优点/可可行性选择A两家各自自整合其其进厂运运输与出出厂运输输方案B两家进厂厂运输进进行整合合，出厂厂运输进进行整合合管理平台台现状分析析和评估估组织架构构的选择择方案初步建议议方案一：：事业部部制与现状的的主要差差异：设立以区区域为单单元的事事业部制制原证券发发展部和和市场部部合并成成战略管管理部原综合管管理部分分成总经经理办公公室和行行政部＃＃股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部事业部乌昌事业部事业部总经理（副总经理）财务部物资部生产部人力资源部＃＃矿运公司＃＃一分厂头＃＃＃＃＃厂特种水泥厂销售公司＃＃二分厂硫磺沟＃＃＃厂营运公司＃＃矿运公司方案二：：职能式式管理与现状的的主要差差异：产品由销销售公司司统一销销售分公司财财务科属属股份公公司财务务部派出出机构新设生产产物资部部，负责责协调生生产，组组织大宗宗物资的的招标，，合同签签署由分分公司进进行分公司的的生产技技术科由由所在分分公司与与销售公公司、生生产物资资部双重重管理原综合管管理部分分成总经经理办公公室和行行政部＃＃股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司＃＃公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科＃＃＃厂生产技术科财务科企管科＃＃＃厂＃＃公司方案三：：矩阵式式管理的的区域性性利润中中心与现状的的主要差差异：以区域市市场内彻彻底整合合为目标标，设利利润中心心总部通过过内部审审计监控控各利润润中心经经营管理理加强总部部战略规规划和市市场营销销功能财务、人人力资源源、物资资采购和和技术管管理对下下属各利利润中心心实行矩矩阵式管管理＃＃股份份公司董董事会财务部人力资源源部物资采购部技术中心心总裁办公公室市场营销销部其他公司司总裁及副副总裁审计部战略规划划部实行矩阵式管理的部门销售公司司生产技术术科各＃＃＃＃厂企管科物资科财务科销售公司司生产技术术科各＃＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃＃＃＃公司(总经理理)巴州公司司(总经经理)方案四：：以＃＃＃＃＃为为核心的的区域性性利润中中心与现状的的主要差差异：公司总部部负责直直接管理理乌昌地地区＃＃＃＃的生生产和经经营，并并对其他他地区实实行有限限的矩阵阵式管理理在乌昌地地区，＃＃＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃＃＃只负负责生产产，成立立统一的的销售公公司负责责乌昌地地区的＃＃＃＃销销售，成成立统一一的物资资采购部部或公司司负责乌乌昌地区区和其他他地区可可统一采采购的大大宗物资资在乌昌以以外地区区，设立立区域性性的利润润中心，，财务和和人力资资源由总总部实行行矩阵式式管理加强总部部内部审审计、战战略规划划、市场场营销和和技术中中心功能能＃＃股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部销售公司＃＃公司销售科生产技术科各＃＃＃厂企管科财务科物资科巴州公司(总经理)＃＃公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科实行矩阵式管理的部门方案五：：＃＃＃＃＃各自自维持其其独立性性，但总总部关键键职能得得以加强强＃＃股份份公司董董事会市场营销销部财务部人力资源源部技术中心心总裁办公公室战略规划划部总裁及副副总裁审计部物资采购部其他公司司销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃公司司(总经经理)＃＃公司司(总经经理)与现状的的主要差差异：公司总部部的主要要职能得得到加强强:设立物资资采购部部负责所所有子公公司大宗宗物资的的整合采采购市场营销销部负责责协调＃＃＃＃＃＃的销售售及开发发＃＃股股份整体体营销策策略财务部对对子公司司的财务务和资金金管理功功能加强强建立和加加强审计计功能销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科管理平台台现状分析析和评估估组织架构构的选择择方案初步建议设计组织的首首要任务是对对总部的功能能提供一个清清晰的定位，，然后确定组组织结构目标结合公司增长长目标、发展展战略和子公公司对公司总总部的服务需需求，明确总总部的定位和和功能，明确确总部对下属属公司的管理理的组织结构构步骤1:现现状与诊断断步骤2:详详细分析步骤3:设设计与公司总部和和子公司各部部门的主要负负责人进行访访谈，分析目目前以及“理理想”的总部部定位和功能能分析各子公司司经营对总部部功能的要求求根据需求进行行详细分析，，以最终确定定总部相对于于其他部门的的职责与战略的一致致性协同效益/规规模效益确定评估组织织结构的标准准，以评估不同同方案设计几种可能能的组织结构构方案，并并根据评估标准，评估方案明确新的组织织结构详细定义各部部门的职责，，以确保公司司各部门的协协作性纵观发达国家家的集团公司司管理模式，，公司总部的的定位可归纳纳为四种类型型：控股型、、战略设计型型、经营型和和职能型集团总部的定定位选择集团审查财务务状况并分配配资金定义职能集中在总总部(销售售，市场营销销，分销和日日常运作等)集团对经营管管理进行详细细的评估(无无论在分散还还是在集中的的环境下)集团设定总体体战略方向并并通过各业务务部门之间的的协同效应创创造价值业务专一或高高度相关,有有协同效应业务多元化且且无相关关性控股型战略设计型经营型职能型意大利国家石石油公司NucorUnitedTechnologiesHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌牌ChevronBPABB西门子宝洁EliLillyPfizer通常，正确的的定位是混合合型的例证为确定＃＃公公司总部的定定位，对八个个方面进行了了详细的评估估战略设计型公公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性性独立于子公司司小强有限职能表现职能性标准(如.,质质量)细节且职能性性与子公司相结结合大公司干预总部价值观/重点子公司的独立立性/区域性性总部人员的角角色总部人员规模模总部人员设置置子公司的责任任业务与产品相相似性多元化单一影响公司总部部模式的因素素建议的特征目前的特征控股型公司我们认为＃＃＃股份总部的的定位应是以以经营型为主主，兼有战略略设计型和职职能型的部分分特征控股型公司业务组合的战战略性多元化化程度经营型公司低低高战略设计型公公司经营性整合程程度职能型公司高建议＃＃股份份总部的定位位总部的定位必必须从组织的的多方面实现现一致母公司的角色色总部干预业务务单元业务的的程度业务单元自治治/承担业绩绩责任的程度度控制者程度最低，非非经常性仅限于财务指指标审核和资资本分配完全的战略和和运营自治对财务回报负负责引导者/教育育者有限,通常常是季度性的的注重于战略和和财务回顾，，及基本指导导原则高度运营自治治，战略方向向较少自主在成本控制和和利润率方面面负责经营者经常性注重于运营表表现业务自治对运营表现负负责执行者强烈的，经常常性的注重于在各职职能上对各业业务单元管理理自治程度有限限对各职能表现现负责控股公司型战略设计型经营型功能型总部的定位必必须从组织的的多方面实现现一致（续））集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价价值总部配备财务务和法律事务务职能其它职能均位位于运营实体体层次财务整合最小提高企业自身身价值战略规划，法法律事务和财财务职能置于于总部其它职能位于于业务单元总部集中提供供某些共享性性服务宏观政策制定定,战略方方向业务单元元间的协调较小坚持于标准做做法主要运营职能能于总部和业业务单元同时时存在详细政策制定定,程序控控制大主要注重于职职能标准主要运营职能能均位于总部部职能性直接管管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型总部定位对＃＃＃的战略目目标有方向性性指导意义发展生产力进步降低成本通过收购多样样化业务和生生产线赢得发发展通过业务单位位自身而非机机构共享发展展生产力通过业务单位位分营和运作作节约成本通过收购相似似业务或补充充产品赢得发发展由于经营差异异化使共享生生产力处于适适中水平适中的降低成成本水平；经经营差异化化阻碍了规模模经济在资源允许范范围内通过扩扩大生产线赢赢得发展通过公司总部部提供的经验验协作，实现现生产力进步步通过大批量生生产和规模经经济大幅度降降低成本通过机机构组组织复复制特特定功功能通过为为相似似产品品生产产线增增加市市场份份额赢赢得发发展功能设设置保保证了了机构构内的的生产产力进进步的的持续续性通过规规模经经济和和功能能结合合最大大幅度度地降降低成成本控股公公司型型战略设设计型型经营型型功能型型追求协协同效效益发挥规规模效效益优化经经营管管理＃＃目目前的的组织织结构构与新新管理理平台台设计计的组组织模模式以以及其其目前前发展展阶段段之间间存在在着严严重的的错位位示意企业成成长与与公司司内部部管理理机构构发展展的不不同阶阶段示示意起步期期增长期期成熟期期衰退期期下一周周期；；再兴兴初级组组织，，以个个人能能力为为主导导集权型型组织织，以以功能能主导导CEO集权权力分分散，，以事事业部部为主主导优化组组织结结构，，建立立创新新体制制单一产产品市市场多元产产品、、市场场国际化化产品品、市市场目前＃＃＃的的组织织定位位目前＃＃＃实实际发发展阶阶段新管理理平台台设计计的组组织结结构错位I错位II目标组组织结结构问问题的的主要要根源源拉法基基的公公司总总部属属战略略设计计型集团公司总总部业务部部职能部部门职能部部门职能部部门＃＃＃＃混凝土土屋顶材材料石膏业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元职能部部门业务单单元业务单单元业务单单元中国(北北京)业务单单元业务单单元业务单单元中国(广广州））业务单单元业务单单元业务单单元中国(上上海)通常，，一个个业务务单元元管理理单项项业务务在一一个国国家和和区域域的经经营活活动；；负责责各自自的经经营业业绩业务部部管理理该业业务在在全球球对所所有业业务单单元的的经营营活动动，负负责制制订战战略，，实施施战略略，保保证本本业务务战略略与公公司总总体战战略的的一致致性；；并负负责不不断提提高经经营业业绩公司总总部负负责业业务组组合和和整体体战略略，同同时也也保证证各事事业部部之间间的凝凝聚力力一、新新的组织结结构应充分体现了了＃＃的的“低成本本快速速扩张张”发发展思思路二、新新的组织结结构应保证决决策信信息在在各部部门间间和部部门内内、公公司总总部和和子公公司间间高效效迅捷捷的传传递三、新新的组织应更有利利于满满足客客户的的利益益和适适应市市场的的变化化四、新新的组织结结构应有利于于资源源优化化，获获取协协同效效益五、新新的组织结结构应力求求在子公公司独立运作和职能的专业化化管理理之间间取得得最佳佳平衡衡六、新新的组织应有助于于人力力资源源的培培养和和储备备根据＃＃＃现现状和和国内内外的的成功功案例例，＃＃＃新新组织织设计计应符符合以以下六六项主主要原原则根据组组织设设计的的主要要原则则，项项目组组确定定了评评估组组织的的详细细标准准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能根据评评估标标准，，对各各方案案进行行了评评估--方案案一：：事业业部制制评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本多管理层次，没有体现低成本的战略对快速扩展的适应性适应吸纳新公司和进行地域扩张重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小各管理部门主要功能变化不大，经营层面变化较大对人力资源要求的高低对高管和职能部门管理人员要求中等对事业部管理人员要求高对企业文化兼容性的要求要求中高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理难度大专业化管理较弱责权分明责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力事业部内事宜，反应速度较快与总部相关或跨区域协调事宜，反应速度较慢资源优化程度实现了区域内的优化未结合跨区域的优化获取协同效益的能力区域内有组织架构上的准备无跨区域获取协同效益的组织准备市场销售竞争力统一了销售管理满足客户的利益对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营）根据评评估标标准，，对各各方案案进行行了评评估--方案案二：：职能能式管管理评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简而集中，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性对跨区域的企业管理存在不便，吸纳新公司的组织准备较弱重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小要求的变化较大，＃＃＃公司从利润中心转成生产中心对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对跨地区职能管理的要求中高等，对销售管理人员的要求高对企业文化兼容性的要求只在销售整合中要求高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理控制力度强专业化管理体现了专业化管理责权分明利于责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力异地经营应变能力较弱资源优化程度实行了职能的全面统一管理，利于高度资源优化获取协同效益的能力有组织架构上的准备市场销售竞争力统一了销售管理对管理异地市场竞争的要求高满足客户的利益有利于统一客户管理对管理异地客户的要求高根据评评估标标准，，对各各方案案进行行了评评估--方案案三：：矩阵阵式管管理的的区域域性利利润中中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难易/与现状的差异大小较大风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评评估标标准，，对各各方案案进行行了评评估--方案案四：：以＃＃＃＃＃＃为为核心心的区区域性性利润润中心心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简，总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司，并能使总部功能充实重组实施的难与现状的差异大小较大易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等，有利于总部培养扩张的后备人才对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评评估标标准，，对各各方案案进行行了评评估--方案案五：：＃＃＃＃＃＃各自自维持持其独独立性性，但但总部部关键键职能能得以以加强强评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本未整合可产生协同效益的职能，如在同一市场的销售，对相同客户的管理，未体现低成本战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难与现状的差异大小较小易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较低组织对运营的影响管理控制力度在乌昌地区以外，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理在乌昌地区，对销售管理的难度大专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度未充分整合获取协同效益的能力在销售方面，获取协同效益有难度市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力未实现彻底的整合满足客户的利益不利于统一而系统化的客户管理通过理理论、、案例例和现现状的的综合合分析析，我我们初初步建建议＃＃＃采采用方方案四四特点方案一：事业部制总部主要负责战略规划和对外扩张事业部相对独立，不利于获取跨区域的协同效益对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高方案二：职能式管理总部对下属单位采取直接管理监控，有利于资源整合，获取协同效益，突出了专业化管理组织缺乏灵活性，市场反映速度慢，特别不利于跨地区合作对吸纳新公司，进一步组织扩张的准备能力较差方案三：矩阵式管理的区域性利润中心主要职能集中由总部控制，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监管强化各职能部门的横向联系和协同效应，有利于发挥人才潜力和培养各种人才实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导，对人员素质要求较高方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心总部对乌昌地区的控制较强，便于对主要业务的直接管理有利于快速吸纳新公司，并使总部功能充实有利于总部培养扩张的后备力量从长远看，当公司扩张到一定程度时，乌昌地区的组织机构将不适应发展的需要方案五：＃＃＃＃保持相对独立与现状差距较小，实施难度小不能发挥整合后的协同效应，特别在乌昌地区的销售方面，协调难度大不利于统一而系统化的客户管理未来可可考虑虑方案案初步推推荐方方案为形成成最终终建议议，项项目组组将对对每一一个方方案可可能产产生的的效益益进行行测算算同时，，项目目组对对股份份公司司的每每一职职能提提出完完善的的初步步建议议目前部门名称建议审计部部门名称：审计部保持和加强对下属子公司的财务审计功能建立管理审计功能，以确定：子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生产经营流程的有效性、合理性，以及是否得到实施财务管理部部门名称：财务管理部加强对下属子公司的财务管理及监控加强对总部及下属公司的资金调配管理建立财务部的投资及财务分析功能投资回报分析和项目预算管理经营表现的财务分析投资风险（财务）管理加强财务制度建立和实施管理同时，，项目目组对对股份份公司司的每每一职职能提提出完完善的的初步步建议议（续续）目前部门名称建议证券发展部部门名称：战略规划部强化充实计划制定功能，包括战略规划（长期）和经营计划（短期）加强投资决策和管理功能建立市场营销部，负责品牌管理和营销策划人力资源部部门名称：人力资源部人力资源部的职能应当从单纯对人事管理向支持公司战略发展的人力资源管理发展以人力资源发展计划为原则，进行招聘、培训、业绩考评和激励活动对下属公司定岗定编，进行组织设计同时，，项目目组对对股份份公司司的每每一职职能提提出完完善的的初步步建议议（续续）目前部门名称建议市场部部门名称：市场营销部建立市场营销和品牌管理系统，强化对市场的了解和对主要客户群的服务将管理销售公司职能归入销售公司将市场预测和主要竞争对手战略和核心竞争力研究划入战略规划部综合管理部部门名称：总经理办公室取消行政部总经办职能重心应为向高管层提供支持和协助，因此应具以下功能：经营信息统计和业绩监控行政管理企业信息技术管理（待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥离并建立独立IT部门）经营计划制定功能进入战略部同时，，项目目组对对股份份公司司的每每一职职能提提出完完善的的初步步建议议（续续）注：(1)2002年，，质技技办计计划单单独成成立一一个部部门，，全面面负责责技术术质量量管理理工作作。目前部门名称建议企业技术中心部门名称：技术中心统一负责＃＃股份公司全部分厂的技术研发公司建立以市场需求为导向的技术管理体系：以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信息，并做出具体的评估加强对技术项目的市场与经济效益分析，建立项目立项的论证体系我们将将使用用“RACIE”的的方法法来定定义在在各关关键管管理流流程实实施中中的责责任分分工“RACIE””的描述述和定定义在每一一个流流程中中，不不同的的部门门将担担任不不同的的职责责：负负责(R)，，主持(A)，，协同(C)，，知晓(I)或实施施（E）R=负责主主导该该流程程的执执行A=对流程程的产产出（（制定定的政政策/计划划/行行动方方案等等）和和关键键环节节批准准实施施C=参予流流程的的实施施过程程，提提供资资料/信息息/数数据等等I=获知流流程的的产出出E=负责流流程产产出的的具体体实施施各流程程的““RACIE””分析析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司战略规划设计及实施R/ECICICAI/E经营计划制定R/ECCCICAI/E行业研究R/ECICAI并购管理R/EC/EC/EA项目管理R/EC/EA信息管理R/ECCA投资决策RCCICA/E培训管理CR/EIICAI/E初步分析各流程程的““RACIE””分析析（续续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司组织结构的评估和调整CEIRI日常人事管理R/EII/E人力资源发展计划CR/EA招聘管理R/EIIAI/E主要业绩指标设定和评估CR/ECR年度定价计划CRCR/AC/E初步分析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司市场营销策略CR/EIAC/E品牌管理CR/ECAC/E财务预算制定CR/EIIAC/I/E子公司财务目标管理CR/EIIAC/I/E财务分析C/IR/EIC/I/EAC/I/E内部审计C/IRIC/I/E经营业绩考核管理CCICIR/C/EIRC/E行政管理IIIIIR/EIAI初步分析各流程程的““RACIE””分析析（续续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司信息技术系统建立CCCCCR/ECAI信息技术管理CCCCCR/ECI新产品开发管理ICCR/EAI/E新产品/技术/工艺/材料推广应用管理R/EAI/E战略投资/技改项目管理CCRAI/E初步分析运营改改善本部分分报告告内容容尚在在修改改中，，将稍稍后提提供下一步步的工工作下一步步管理平平台完成对对新管管理平平台的的评估估估算每每一个个组织织方案案可能能产生生的效效益结合东东湖项项目对对乌昌昌地区区的产产能影影响考虑矿矿产资资源的的分布布对