供应链管理课程总结

供应链管理课程总结YourSiteHere主题1案例与供应链理念分析典型案例：星巴克；屏峰校区桶装水供应链；利丰集团；学习任务11.学会观察与记录不同类型的案例；2.能调研案例（大三学生应该具备的基本素质）3.学会分析案例：

总结案例；

分析问题；4.潜在考核方式：

上课提问；你准备递交的案例报告；期末考试

可能题目类型；基本特征：你如果整理了一个好案例，基本预示着一个好分数；学习任务2理解供应链管理的相关概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。物流与供应链之间的关系课程通过宝供集团的发展历程来解释典型物流公司的服务定位供应链管理的核心思想供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务.供应链管理的核心思想供应链一体化整合的目标在于将传统的、相互独立的、彼此从事买卖交易的分销格局改变成为一个运用科学管理来实现协同合作的整体，从而提高市场能力，提高整体效率，实现持续改造，提升企业竞争力。供应链管理的产生背景1、21世纪的企业面临环境的主要特征•信息爆炸的压力•技术进步越来越快•高新技术的应用•市场和劳务竞争全球化•产品研制开发的难度越来越大•可持续发展的要求•全球性技术支持和售后服务•用户的要求越来越苛刻供应链管理的产生背景产品的生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高供应链管理理的产生背背景2.传统企业运运作模式和和管理思想想显现弊端端•以规模化需需求和区域域性的卖方方市场为决决策背景•少品种、大大批量生产产，刚性、、专用流水水生产线•多级递阶控控制的组织织结构，管管理跨度小小、层次多多•管理思想和和管理制度度特征：集集权式、以以追求稳定定和控制为主主纵向一体化化(VerticalIntegration)“大而全”、、“小而全全”供应链管理理的产生背背景投资负担丧失市场时时机不擅长业务务竞争对手行行业风险供应链管理理的产生背背景3、管理模模式的转变变从二十世纪纪八十年代代中后期开开始，在企企业管理中中形成了一一种“横向向一体化””的管理热热潮。许多多企业将原原有的非核核心业务外外包出去，，自己集中中资源发展展核心能力力，通过和和业务结成成战略联盟盟占据竞争争中的主动动地位。从“纵向一一体化”向向“横向一一体化”转转化从“大而全全、小而全全”向“分分散网络化化制造”转转化从““封封闭闭式式””向向““开开放放式式””的的设设计计、、开开发发与与生生产产转转化化供应应链链管管理理的的产产生生背背景景管理理模模式式转转变变的的具体体表现现：：1）基基于于单单个个企企业业的的管管理理模模式式：：成组组技技术术(GT):20世纪纪50年代代，，前前苏苏联联米米特特洛洛凡凡诺诺夫夫首首先先提提出出，，当当时时成成为为成成组组工工艺艺，，他他把把结结构构、、工工艺艺路路线线相相似似的的零零件件构构成成一一个个零零件件组组，，再再在在零零件件组组中中选选择择一一个个典典型型零零件件，，并并根根据据典典型型零零件件选选择择配配套套的的设设备备和和工工艺艺装装备备，，通通过过扩扩大大零零件件组组的的组组批批量量来来降降低低单单件件小小批批生生产产的的成成本本。。供应应链链管管理理的的产产生生背背景景柔性性制制造造系系统统Merchant在一一项项金金属属切切削削加加工工批批量量生生产产的的研研究究中中指指出出，，工工件件在在机机床床上上的的时时间间只只占占总总时时间间的的5%。在在工工件件装装在在机机床床上上的的时时间间之之中中，，真真正正加加工工的的时时间间不不到到30%要控制的时间95%不是加工，涉及到由自动化搬运系统来连接各台机床和整个系统的计算机化运作。FMS的组成包括加工设备、物料搬运系统和计算机控制设备。计算机控制设备用于跟踪零件和管理整个FMS。供应应链链管管理理的的产产生生背背景景减少少零零件件变变化化（（VarietyReductionProgram，VRP）：20世纪纪80年代代后后期期出出现现的的减减少少零零件件变变化化的的一一种种系系统统方方法法。。源源于于模模块块化化设设计计，，运运用用统统计计方方法法，，区区分分产产品品中中固固定定不不变变部部分分与与变变动动部部分分，，使使变变动动部部分分尽尽可可能能减减少少，，研研究究各各种种组组合合技技术术，，如如基基本本部部分分加加附附加加部部分分，，公公共共模模块块的的组组合合方方式式以以及及各各种种基基本本模模块块的的组组合合方方式式，，以以简简化化设设计计。。供应应链链管管理理的的产产生生背背景景计算算机机参参与与整整个个机机械械制制造造工工业业，，实实现现计计算算机机辅辅助助设设计计（（CAD）、、计计算算机机辅辅助助编编制制工工艺艺规规程程（（CAPP）和和管管理理信信息息系系统统（（MIS），，采采用用若若干干台台数数控控机机床床（（主主要要是是加加工工中中心心）），，并并备备有有物物料料传传输输和和装装卸卸、、中中间间存存储储仓仓库库组组成成的的柔柔性性制制造造系系统统（（FMS）；；整整个个工工厂厂由由一一个个多多级级的的网网络络控控制制，，配配合合一一套套将将设设计计、、制制造造、、管管理理综综合合为为一一个个软软件件系系统统，，形形成成工工厂厂全全盘盘自自动动化化的的最最高高型型式式———计算算机机集集成成制制造造系系统统（（CIMS）供应应链链管管理理的的产产生生背背景景2）扩扩展展企企业业的的管管理理模模式式在90年代代初初，，美美国国人人认认为为他他们们的的制制造造业业在在国国际际已已经经没没有有竞竞争争优优势势了了。。在美美国国国国防防部部的的资资助助下下，，由由里里海海大大学学的的亚亚柯柯卡卡研研究究所所与与美美国国海海军军制制造造技技术术办办公公室室合合作作开开始始进进行行系系统统地地研研究究，，探探讨讨如如何何重重振振美美国国制制造造业业的的雄雄风风。。研究究结结果果形形成成了了一一个个称称为为《2l世纪制造业发发展战略》的报告，在报报告中明确提提出了“敏捷制造是21世纪制造业发发展的主要战战略”。供应链管理的的产生背景在这份报告中中，作者建议议通过综合运运用近年来在在计算机技术术基础上迅猛猛发展的产品品制造、信息息集成和通讯讯技术来构造造一个全新的的竞争系统。。在这个系统中中，最基本的的目标是把产产品生产所需需的所有资源源－人，资金金和设备（包包括企业内部部的和分布在在全球各地合合作企业的））通过计算机机和通讯技术术联系在一起起进行集中管管理，实现它它们的优化利利用。报告从这点出出发，提出了了一个崭新的的工业生产模模式－以动态联盟为为基础的敏捷捷竞争模式。。供应链管理模模式的发展1从采购管理到到供应链管理理随着世界工业业化技术的进进步,社会分工不断断发展以及企企业纵向集成成度的降低,企业总制造成成本中采购成成本所占比重重越来越大,采购物料对企企业产品的质质量和交货期期等因素的影影响也越来越越大,采购管理在企企业中变得越越来越重要.在这种背景下下,采购管理的含含义逐渐发生生了变化,即企业与原材材料零部件供供应商的关系系不再仅仅是是“买”与““卖”的交易易关系,双方在信息、、技术、资金金、人员等方方面有了更多多的交流.日本企业的供供应商关系管管理20世纪80年代初期,日本企业开始始在国际竞争争舞台上崭露露头角,其汽车、家电电、半导体、、机床等产品品以高质量、、低价格风靡靡全球。日本企业与其其供应商的特特殊关系.1)企业与其原材材料零部件供供应商之间是是一种更为紧紧密的合作关关系.2)与供应商之间间的长期关系系和供应商数数目的少量化化.3)供应商在客户户产品开发上上的早期参与与;企业与供应商商在计划、生生产、质量、、成本等方面面的信息沟通通;在成本和质量量改进上的互互相帮助等.4)合作关系的进进一步发展甚甚至会带来双双方在资金上上的互相支持持,供应商专门针针对顾客企业业所作的所谓谓“顾客化投投资”,双方在人员上上的互相交流流等.供应商关系管管理是一个重重要工作；ERP系统的局限性性；2流通领域大变变革20世纪80年代中期和90年代初期出现现在美国的QR(quickresponse)系统和ECR(efficientconsumerresponse)系统.3约束理论(TheoryofConstraints,TOC)E.M.Goldratt在1990年提出了约束束理论（TOC），要点如下下：防碍实现企业业整体目标的的因素都是制制约因素（Constraints），对系统有重大大影响的制约约因素往往是是少数几个。。约束理论的中中心思想是:一个系统的产产出速度和产产出量取决于于系统的瓶颈颈环节,管理的目标应应该放在寻找找并消除这样样的瓶颈环节节上,在其它环节致致力于改进,对于企业的整整体产出无多多大意义.TOC指出,系统各个部分分的最优之和和不等于系统统的整体最优优.如果把一个系系统看做一条条由多个环节节组成的链条条,传统的管理思思想认为系统统的整体产出出等于该链条条各个环节的的重量之和,因此追求各个个环节的重量量的增加;而TOC认为,系统的整体产产出取决于链链条的强度,只要有一个环环节薄弱(瓶颈环节),整个链条就是是薄弱的.必须要寻找和和消除这些瓶瓶颈.SCM理论在很大程程度上吸收了了TOC的思想.供应链是一个个由多个环节节构成的系统统,以往,各个企业只是是致力于自己己企业内部的的最优,但这并不能实实现整个供应应链的最优.在当今的竞争争环境下,市场竞争已经经不仅只是企企业和企业之之间的竞争,而是供应链与与供应链之间间的竞争,因此,必须致力于整整个链的优化化.SCM的软件也吸收收了很多TOC的方法,其最大特点就就在于,充分考虑生产产线的制造能能力,零部件的供应应能力,流通配送环节节的运输能力力等约束条件件,提供全面的优优化计划方案案。4BPR的发展麻省理工学院院哈默尔1990年在哈佛商业业评论上首先先提出业务流流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念.提出必须分析析企业的业务务流程,剔除无效活动动,进行彻底的重重新设计.三年后与钱皮皮出版《企业重组》。BPR的核心思想是是要打破企业业按职能设置置部门的管理理方式,代之以业务流流程为中心,重新设计企业业管理过程.福特汽车公司司北美财会部部:原有500人;发现日本类似似部门仅5人.原有流程:采购部的采购购单、接收部部的到货单、、供应商的发发票，三张单单据验明一致致，财会部才才付款。重组：用计算算机将三部门门联网。采购购部每发出一一张采购单，，实时信息入入数据库，接接收部接货时时对照检查货货单号和数据据库中采购单单号，实时信信息入数据库库，计算机自自动检查采购购记录和接收收记录，自动动生成付款单单据。人员减减少75%。一个反思（适适用于所有主主题）案例学习概念理解与记记忆你的创新与应应用是学ppt，还是学知识识？复习重点：围围绕讲课与总总结，好好看看书；继续准准备一个好案案例；至少要有一个个闪光点：我背概念滚瓜瓜烂熟；我上上课发言侃侃侃而谈；我精精心准备了一一个案例；我我课后跟老师师多有交流；；我答题一丝丝不苟；主题2关于物流的深深入讨论物流的定义；；物流是是第三三利润润源泉泉；物流的的杠杆杆效应应明显显；物流成成本是是企业业重要要的支支出；；物流管管理的的目标标降低成成本将与运运输和和存储储相关关的可可变成成本降降到最最低减少投投资指战略略实施施的目目标是是使物物流系系统的的投资资最小小化改进服服务一般认认为企企业收收入取取决于于所提提供的的物流流服务务水准准物流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流第三方物流物流的的分类类原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送企业物物流与与信息息流供应链链中的的物流流组织织与管管理卓越的的物流流必须须具备备四个个主要要特征征物流服服务提提供商商必须须能够够提供供与客客户发发展战战略相相一一致的的服务务从第三三方物物流服服务来来看不管是是宝供供物流流：合合约物物流还是UPS：快递都将供应链服务提供商作为自己的一个重要定位；典型案案例快客易易达；；主题3针对主主题1和2的典型型案例例讨论论（不不同视视角））问题1：供应链链上不不同节节点的的价值值分布布是不不均匀匀的39全球价价值链链微笑笑特征征（续））40早期iPod的全球球价值值链分分解（续））供应链链价值值分布布—Iphone，2010一个讨讨论不同角角色企企业的的一个个追求求：通通过增增值服服务，，提升升企业业所处处节点点的价价值份份额；；增值服服务：：谁都能能做——只有我我能做做；没有自自己的的品牌牌——有自己己的品品牌；；按你说说的生生产——自己主主动设设计；；按你说说的那那样提提供服服务——帮你设设计服服务内内容；；只做运运输——门到门门（还还有逆逆向物物流））；供应链链管理理的魅魅力在在于：：从整整条供供应链链的视视角去去思考考该如如何提提升竞竞争力力，获获取更更多的的利润润；科学地分析析解决供应应链管理问问题一个简单的的例子：周黑鸭物流流配送环节节问题分析析及优化主题4从第三方物物流来理解解供应链管管理1.UPS的晨馨电子子物流解决决方案；通过UPS提供的物流流解决方案案,晨馨电子科科技有限公公司在发货货,货物运输管管理,清关,运输成本等等方面均得得到了改善善,按照其每月月2.5吨的货量,预计每月可可以节省成成本34000RMB.2.上海郑明现现代物流有有限公司脆薯物流解解决方案3.浙江小件快快运网络信息化解决决方案4.国家交通运运输物流公公共信息平平台主题5采购与供应应链信息化化1Mate7项目；2.巴贝集团采购作为一一个职能部部门;职能;职能部门;采购作为一一个过程;接受申请-----征求报价-----与供应商谈谈判-----下达订单-------接收供应-------支付货款采购作为供供应链或价价值链的一一个环节;采购作为一一个问题的的解决方案案;采购作为一一门学科;采购作为一一种职业;采购的定义义采购既负责责以最有效效的方式在在合适的时时间采办或或协助用户户采办合适适的质量、、数量和价价格的货物物，又负责责管理供应应商，并由由此对企业业的竞争优优势和企业业共同的战战略目标做做出贡献。。采购运作原原来是指与与供应商进进行对抗性性的、以交交易为重点点的谈判，，现在转变变成确保公公司从供货货商处取得得足够的支支持、从而而更好地完完成其生产产和营销战战略的重要要行为。这这其中，企企业尤其关关注的是:1、持续供给给。2、将库存投投入最小化化。在保持持供给持续续性的前提提下尽可能能地降低库库存投入。。3、提高质量量。4、供应商的的发展:选择高质量量的供应商商。5、最低的所所有权总成成本。企业业不仅要考考虑原材料料或零部件件的购买价价格，而且且还应该考考虑服务成成本和产品品寿命周期期成本。采购活动是是连接制造造商与供应应商的纽带带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图1采购活动连连接制造商商和供应商商主题6郑明物流的的课堂讨论论主题7供应链视角角下的生产产运作管理理生产运作的的分类第一种是按按库存生产产MTS（MaketoStock）第二种是按按订单生产产MTO（MaketoOrder）第三种是按按订单设计计ETO（Engineertoorder）第四种是按按订单装配配（Assemble-to-order，ATO）一个案例：：项目型装配配制造企业业的生产运运作介绍了基本本的库存管管理原理一个总结从精益物流流的角度来来说，每个个企业要做做的是：使使物料、实实物和产品品以时间为为准在供应应链内流动动，在供应应链中不断断的增加其其价值（价价值的增加加要大于成成本的增加加）。消除或者减减少不增加加价值的活活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间精益物流精益物流起源于精益益制造的概概念。它产产生于日本本丰田汽车车公司在上上个世纪70年代所独创创的“丰田田生产系统统”，后经经美国麻省省理工学院院教授的研研究和总结结，正式发发表在1990年出版的《改变世界的的机器》一书中。什么是精益益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发发货过程的一切切活动Flow流动像开放的河河流一样通畅流流动DemandPull需求拉动按需求生产产Perfect完美没有任何事事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期主题8供应链库存存管理为什么要持持有库存？？•生产、运输输、采购中中的规模经经济效应产产生周转库库存•需求和供供应的不不确定性性产生安安全库存存•运输和加加工过程程占用的的时间产产生中转转库存和和在制品品库存•需求和供供应的季季节性产产生季节节性库存存•促销、停停产、提提价等活活动产生生预期库库存与库存相相关的成成本•维持成本本—资金占用用、空间间占用、、税金和和保险费费用等•缺货成本本—缺货的惩惩罚成本本•订货成本本/调整准备备成本—生产准备备或补货货订单的的固定成成本•购置成本本—因补货量量变化而而产生的的采购、、生产、、运输成成本•控制系统统成本—计划和控控制库存存的人和和系统产产生的费费用2、库存控控制决策策的目标标冲突•顾客服务务水平：：一家公公司能在在指定的的时间內內將产品品送到顾顾客手中中的能力力。•库存成本本：产品品成本、、持有成成本、订订购成本本、缺货货成本、、和生产产成本。。•既要高的的顾客服服务水平平、又要要维持最最低的库库存成本本——相互冲突突的目标标！库存类型型1、周期库库存由于销售售或生产产过程的的库存补补充而产产生的库库存，这这种库存存是为了了满足确确定情况况下的需需求，也也就是说说，当公公司可以以预测需需求和补补货周期期（前置置期）时时。例：某产产品每天天销售20单位，前前置期10天。I2004000Days102030405060nventoryOrderplacedOrderarrivalOrderplacedAveragecycleinventoryA.

Order

quantity

of

400

unitsOrderarrival在途库存存（in-transitinventory)指在从一一个点到到另一个个点的路路上的货货物，计计算库存存持有成成本时，，在途库库存应被被视为原原装地的的库存，，因为它它们不不能使用用、销售售或随后后再装运运。安全或缓缓冲库存存指在周期期库存之之外额外外保有，，因为需需求或前前置期不不确定，，库存点点的平均均库存应应等于订订货量的的一半再再加上安安全库存存。1）订货前前置期不不变而需需求变动动的库存存水平（（某产品品每天销销售20单位，前前置期10天——需求变为为每天25）A.

With

variable

demandInventoryAveragecycleinventorySs(afetytock50)yAverageinventor(150)200100810203040Days{{2)需求不变变而订货货前置期期变化的的库存水水平（某产品品每天销销售20单位，前前置期10天——现在前置置期在正正负2天变动））B.

With

variable

lead

timeInventoryAveragecycleinventoryyAverageinventor(140)2001001012{203040DaySs(afetytock40)s{3）需求和和前置期期都变化化的库存存水平（某产品品每天销销售20单位，前前置期10天——现在前置置期在正正负2天变动，，每天销销售25单位）C.

With

variable

demand

and

lead

timeInventoryAveragecycleinventoryyAverageinventor(200)2001001012{203040DayySs(afet0tock10)s{8投机库存存(speculativestock)：是为除除满足正正常需求求之外的的原因而而备的库库存。如如预期价价格上涨涨或材料料匮乏、、可能出出现罢工工等，为为了批量量折扣而而购买的的多于需需求的材材料。生生产的经经济性也也会导致致在没有有需求的的时候生生产出产产品。季节性库库存（seasonalstock）确定性情情况下的的库存管管理此时的补补货政策策需要平平衡订货货成本和和库存持持有成本本。从外外部供应应商采购购产品的的订货成成本一般般包括：：订单传传输成本本、接货货成本、、存储成成本、开开发票成成本；在在公司自自己的现现场仓库库再存储储，公司司的订货货成本一一般包括括：在库库存中转转过程中中的传输输和加工工成本、、库存产产品的搬搬运成本本或库存存中无货货时开始始生产的的启动成成本搬运运成本、、现场仓仓库接货货成本、、单据成成本。经济订货货批量:(economicorderquantity,EOQ)订货量年度成本本(dollars)(EOQ)总成本库存持有有成本订货成本本最低总成成本EOQ

=

2PDCVwhere:P=订货成本(每次订货金额)D=年度产品需求或使用量(以单位计)C=年度库存持有成本(用产品成本或价值的百分比表示）V=每单位库存的平均成本或价值TC=P*D/Q+C*V*(Q/2)主题9供应链金金融专题题上机作业业钢铁供应应链金融融的产品品模式采购执行行类业务主体体介绍采购执行行类的核核心主体体为三类类：供应应商、供供应链管管理公司司、客户户（服务务对象）），配套套的服务务公司有有：银行行等金融融机构、、物流公公司（包包括运输输公司和和仓储公公司）等等。采购执行行类供应商：：负责销销售原材材料给客客户的公公司，在在钢铁供供应链里里，主要要指：铁铁矿石供供应商、、焦炭供供应商等等主料供供应商和和特种钢钢、润滑滑油、电电机、劳劳保用品品等辅料料供应商商。在采购执执行的产产品模式式中，由由于供应应链管理理公司的的介入，，原材料料供应商商得到的的好处有有：可以直接接得到销销售现金金，应收收帐款大大大降低低；由于于供应链链管理公公司的采采购计划划性更强强，供应应商的采采购计划划或生产产计划可可以得到到更合理理的安排排，效率率变得更更高，而而供应的的成本更更低。采购执行类供应链管理公公司：主要的作用有有二，一是负负责整条供应应链的运作和和管理，提高高供应链的效效率，降低成成本；二是负负责提供资金金或者整合社社会资金。采购执行类客户（服务对对象）：钢铁铁供应链里的的各节点企业业都可成为客客户，但最多多的是原材料料贸易商、钢钢厂、钢贸企企业、钢厂的的下游企业等等。客户得到的好好处有：更多多的资金流；；非核心业务务外包；可以以较大量的采采购原材料，，享受到批量量采购返利；；根据原材料料价格的季节节性波动，可可以在价格低低时，大量囤囤货，享受原原材料随季节节价格波动的的红利；能够够确保原材料料的充分供应应。采购执行类银行等金融机机构：主要的的作用是提供供资金。由于于有供应链管管理公司的整整条供应链管管理和实时信信息提供，银银行贷款的风风险会大大降降低。物流公司：负负责供应链中中的运输和仓仓储业务操作作。存货质押类1、业务主体介介绍存货质押类的的结构主体主主要有：供应应链管理公司司、客户（服服务对象）、、物流公司、、银行等金融融机构。供应链管理公公司：主要的的作用有二，，一是负责整整条供应链的的运作和管理理，提高供应应链的效率，，降低成本；；二