供应链管理供应链整合三

供应链整合PhilKaminsky

大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维传统范例：推动式战略生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：无力应对需求模式的变化过时库存牛鞭效应：过量库存生产变动性更大服务水平低新的范例：推动式战略生产是需求驱动的生产与配送和真实的客户需求相匹配厂家对特定订单做出反应推动式战略导致：更短的提前期（预期更准确）降低了生产商和零售商的库存水平降低了系统的变动性更好地应对市场变化但是：

难以利用规模经济不是在所有情况下都适用推—拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？新型的供应链系统对推动式系统的偏离...生产决策基于预测…形成了推－拉式系统推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商新型的供应链系统对推动式系统的偏离...生产决策基于预测…形成了推－拉式系统供应链的最初部分基于长期预测例如，零部件库存可以根据预测补充供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行考虑两个PC生产商根据库存生产预测需求购买部件装配计算机观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产预测需求购买部件观察需求装配计算机满足需求推动式系统推－拉战略推－拉式系统利用了预测规则的优点：预测总是不准确的预测时期越长，结果越差汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子考虑贝纳通运动衫的生产最好的战略是什么？

拉动 推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格L HHL规模经济选择最最佳的的供应应链战战略需求不不确定定性高高应采采用推推动式式战略略规模经经济重重要应应采用用推动动式战战略不确定定性高高/规模经经济不不重要要，如如计算算机产产业，，应采采用推推动式式战略略不确定定性低低/规模经经济重重要，，如食食品业业，应应采用用推动动式战战略需求稳稳定降低运运输成成本很很重要要拉动式式战略略不适适用选择最最佳的的供应应链战战略不确定定性低低而规规模经经济不不重要要（大大批量量书籍籍和光光盘））推动式式战略略和推推－拉拉式战战略最最适用用不确定定性高高而且且规模模经济济很重重要如家具具行业业如何在在生产产中采采用拉拉动战战略而而在运运送中中采用用推动动战略略？这是一一个推推－拉拉式系系统吗吗？特征和和技巧巧原材料料客户拉动推动不确定定性低低提前期期长成本最最小化化资源配配置不确定定性高高周期短短服务水水平响应确定推推－拉拉边界界推动部部分：：不确定定性相相对低低规模经经济很很重要要提前期期长复杂的的供应应链结结构因此：：管理者者以预预测为为基础础是恰恰当的的关注成成本最最小化化通过有有效的的资源源配置置实现现－－－供应应链最最优化化拉动部部分：：不确定定性高高供应链链结构构简单单提前期期短因此：：对意识识到的的需求求做出出反应应非常常重要要关注服服务水水平灵活性性与响响应方方式确定推推－拉拉边界界推动部部分要要求：：供应链链规划划长期战战略拉动部部分要要求：：订单履履行程程序客户关关系管管理在边界界处建建立库库存缓缓冲：：战略计计划的的结果果订单履履行程程序的的结果果确定推推－拉拉边界界互联网网的影影响－－期望望很高高期望电电子商商务能能够：：降低成成本提高服服务水水平增加灵灵活性性增加利利润事实上上很困困难A的例子子成立于于1995年，大大多数数人互互联网网购物物的第第一选选择1996年：销销售额额1600万美元元，亏亏损600万美元元1999年：销销售额额16亿美元元，亏亏损7.20亿美元元2000年：销销售额额27亿美元元，损损失14亿美元元2001年第4季度：：利润润5000万美元元总债务务：22亿美元元Peapod公司的的例子子成立于于1989年140000名员工工，最最大的的网上上杂货货店1999年收入入增长长3倍达到到7300万美元元2000年第1季度：：销售售2500万美元元，损损失800万美元元事实上上很困困难F–成立于于1999年，有有上千千种产产品前9个月销销售2200万美元元每月有有超过过1000000访问者者2000年11月6日宣布布破产产物流成成本过过高事实上很困困难戴尔计算机机的例子：：戴尔计算机机公司在1988年至1996年的股东价价值增长了了3000%(seeAndersonandLee,1999)什么是电子子商务？电子商务(e-commerce)是由网络技技术支持的的一系统商商业模型，，集中于提提高企业的的业绩电子商务是是通过电子子方式进行行主要交易易的能力电子商务是是电子业务务(e-Business)的一部分网络技术是是商业变化化的驱动力力目标是扩展展企业的：：内部结构B2C业务B2B业务网络对供应应链绩效的的影响巨大大书籍销售产产业从推动式系系统...巴诺书店...转到拉动式式系统A，1996年至1999年没有库存，，通过Ingram满足大多数数需求为什么？而最终转向向推－拉式式系统A，1999年至今7个仓库，300万平方英尺尺为什么要转转变？利润、服务务等数量增长直接面向消消费者：成成本权衡产业标杆：：配送中心心的数量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound杂货业从推动式系系统...超市的供应应链...转到拉动式式系统Peapod，1989年至1999年在商店中存存货库存支出占占8%至10%并最终转向向推－拉式式系统Peapod，1999年至今专用库存允允许风险分分担库存支出小小于2%在线杂货店店的挑战运输成本客户密度非常短的订订货周期小于12个小时难以在成本本上竞争必须提供一一些附加价价值，如方方便推－拉式战战略合适吗吗？更好的战略略是什么？？购物者少于于30万人Source:D.Ratliff新型的家庭庭杂货店零售商的在在线窗口在线杂货店店从商店里里挑选货物物客户可以在在商店挑选选货物或支支付递送费费用零售业实体公司建建立虚拟零零售店沃尔玛、凯凯马特、巴巴诺、CircuitCity一种有效的的方法－－－混合存存货战略大批量/速动商品在在本地存货货小批量/慢动商品在在线购买（（风险分担担）渠道冲突的的危险电子执行战略如何改改变？从集装箱到到单件运输输从运送到相相对数量较较少的商店店到个体最最终用户在线销售与与目录销售售的区别考虑Land’’sEnd公司，它拥拥有这两种种渠道电子执行需需要新的物物流基础设设施电子业务务的时机机降低设备备成本取消零售售/配送点降低库存存成本应用风险险分担概概念集中化库库存延迟产品品差异化化利用动态态定价战战略提高高供应链链绩效电子业务务的时机机供应链可可视化减弱牛鞭鞭效应降低库存存提高服务务水平更好地利利用资源源改进供应应链绩效效提供关键键绩效指指标出现不正正常时能能够识别别并发出出警告根据全球球供应链链数据制制定计划划配送战略略仓库直接送货货不需要配配送中心心降低了提提前期“更小的卡卡车”没有风险险分担效效应直接转运运直接转运运1979年凯玛特拥拥有1891个商店，，每个商商店的年年平均收收入为725万美元沃尔玛在在南方是是一个小小零售商商，只有有229家商店，，每家商商店的年年平均收收入低于于350万美元10年后沃尔玛拥拥有：所有折扣扣零售商商中最高高的每平平方英尺尺销售额额所有折扣扣零售商商中最高高的库存存周围率率所有折扣扣零售商商中最高高的运营营利润今天，沃沃尔玛是是全球最最大的利利润最高高的零售售商而凯玛特特呢?沃尔玛为为何能取取得如此此巨大的的成功关注满足足客户的的需求当客户有有需求时时，它能能在恰当当的时间间和地点点提供相相关的商商品成本结构构使其可可以制定定竞争性性的价格格这是通过过由公司司补充库库存实现现的，这这是其战战略的核核心沃尔玛采采用了一一种被称称为直接接转运的的物流技技术商品不断断地运到到仓库，，然后直直接分配配到各个个商店，，而不形形成库存存这一战略略显著地地降低了了沃尔玛玛的销售售成本，，使其能能够为客客户提供供每日低低价直接转运运的特点点商品在仓仓库中最最多停留留48小时直接转运运节省了了库存和和处理费费用沃尔玛通通过仓库库系统递递送其85%的商品，，而凯玛玛特只有有50%商店提交交商品的的订单系统特性性非常难以以管理需要先进进的信息息技术。。为什么么？需要要什么样样的技术术？沃尔玛的的所有配配送中心心、供应应商和商商店都通通过网络络连接在在一起，，以保证证订单的的处理和和执行时时间以小小时计沃尔玛拥拥有一个个私有卫卫星通信信系统，，向其所所有的销销售商发