企业战略管理第七章：竞合战略

1第7章竞合战略北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所2

总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。

具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略37.1竞合战略的涵义北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。47.2为什么选择竞合战略？社会整体福利受到损害产品和服务无力改善、破坏行业生态环境消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）对抗竞争57.3现实竞合模式“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所6航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。

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生态系统的进化结果北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所7集群成员竞合关系

互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所87.3竞争合作思维没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）97.3竞争合作思维10北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方11从“波特五力力模型”到““六力模型””企业资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客(一)树立共赢(竞合)理念竞合关系有利利于构成集群群内企业持续续的创新动力力,并由此带来一一系列的创新新活动,进而提高整个个集群的技术术水平和竞争争力。(二)选择竞合主体体竞合主体的选选择是非常关关键的一环,主体选择不当当很可能导致致竞合的战略略失败。集群群使得企业选选择竞合主体体对象的成本本降低,集群内企业同同处一地,由于与与竞争争对手手之间间存在在着共共同的的供应应商和和客户户以及及工人人在企企业间间相互互流动动等原原因,企业更更易于于获得得竞合合主体体的信信息,有较全全面、、准确确认识识的可可能。。(三)建立竞竞合关关系竞合关关系是是在选选择竞竞合主主体的的基础础上建建立的的,主体不不同将将导致致竞合合关系系的不不同。。同一一时期期同一一企业业可以以有多多种竞竞合关关系并并存。。7.4竞合战战略的的制定定（一一）北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所7.4竞合战战略的的制定定（二二）(四)进行竞竞合行行为在这里里要强强调的的是,在各种种竞合合关系系中,竞争与与合作作并非非此消消彼长长,而是分分属于于不同同的强强度。。具有有较强强竞争争行为为的企企业,可能同同时也也会表表现出出较强强的合合作行行为。。竞合合行为为主要要有四四种表表现:弱竞争争弱合合作的的行为为、弱弱竞争争强合合作的的行为为、强强竞争争弱合合作的的行为为和强强竞争争强合合作的的行为为。企企业与与某一一参与与主体体,如供应应商、、客户户、同同行业业者和和互补品品生产者者之间间的竞竞合关关系可可能表表现为为以上上行为为中的的一种种。(五)提高竞争优优势企业积积极创创造各各种有有利条条件,灵活多多变并并最大大限度度地利利用企企业自自身的的竞争争优势势,与其他他企业业在资资源、、技术术、人人才和和市场场地位位等方方面进进行单单项或或多项项合作作。这这有别别于传传统意意义上上的纯粹竞竞争,是获得得竞争争优势势的合合作方方式、、秩序序及过过程,目的是是为了了维持持、强强化自自身的的竞争争优势势。147.3典型合合作对对策阖纵连连横纵纵横裨裨益北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所15北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所一、购并与与重组组收购是是一间间企业业购买买另一一间企企业的的交易易行为为。收收购购方企企业相相信将将被收收购企企业作作为经经营组组合之之中可可以更更好地地利用用被收收购企企业的的核心心能力力。合并是企业业之间的交交易行为，，指两间间企业同意意在基本相相同的基础础上将它们们的运营整整合在一起起，因为为资源和能能力合在一一起可以创创造更强的的竞争优势势。重组是资产产、组织、、人员、管管理流程的的在企业内内部与外部部间进行调调整的战略略16收购现成经经营业务减减少从头开开始创业的的风险。降低开发新新产品的成成本和风险险克服准入障障碍收购能够克克服高成本本的市场准准入障碍，，进入那那些如果从从头做起并并没有经济济吸引力的的市场。购并的原因因加强市场权权力购并试图减减少产业的的竞争平衡衡。17避免过度竞竞争企业也许收收购那些在在竞争不如如自己核心心业务激烈烈的企业。。多元化当企业缺少少经验或在在某一产业业运行的深深度时，购购并是快快速进入新新的经营领领域的方式式购并的原因因加快进入市市场的速度度与克服市场场准入障碍碍相似，是是加快进进入市场的的时间18负债过大或或过度过度举债收收购可能造造成现金流流量的负担担。对目标企业业的评价不不充分收购成本太太高购并存在的的问题整合困难不同的文化化使企业整整合困难19规模过大规模过大导导致官僚主主义，降降低企业的的创新与弹弹性。经理过分关关注购并业业务经理将过多多的精力放放在购并上上将会忽视视发展核心心业务。过度多元化化收购方没有有管理非相相关经营业业务的专业业知识。没有能力实实现综合效效益主观判断的的购并对预预期收益估估计过高的的问题。购并存在的的问题20风险高负债成本高杠杆收购提高绩效减少负债成本强调战略控制缩小范围减少劳动成本削减规模二、重组的的效果活动短期效果长期效果失去人力资本降低绩效概念理解：：战略联盟盟的概念念最早由由美国DEC公司总裁简·霍普兰德德（J.Hopland）和管理理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，，他们认认为，战战略联盟盟指的是是由两个个或两个个以上有有着共同同战略利利益和对对等经营实力的企业，为达到到共同拥拥有市场、共同使使用资源等战略目标标，通过各各种协议、契约而结成的的优势互互补或优优势相长长、风险共担担、生产要要素水平平式双向向或多向向流动的的一种松松散的合合作模式式。三、战略略联盟可能性——资源互补补；风险险共担；；市场同同创必要性——多技能，，难以独独立开发发，需合合作充分性——关系持续续，措施施落实；；互利互惠惠，战略略一致22三、战略略联盟典型战略略联盟：：合资、、战略性性外包、、虚拟企业业、合作作生产、、价格同同盟等23战略联盟盟的特点点目前，网网络或组组织已成成为企业业组织发展展的一种趋趋势，战战略联盟盟正是具具备网络组织的特点。1．边界模糊；战略联盟并并不像传统的的企业具有明明确的层级和和边界；而是是一种你中有有我，我中有有你的局面。。2．关系松散；战略联盟主主要是契约式式或联结起来来的，因此合合作各方之间间的关系十分分松散，兼具具了市场机制与行政管理的特点，合作作各方主要通通过协商的方式解决各各种问题。3．机动灵活；战略联盟组组建过程也十十分简单，无无需大量附加加投资。而且且合作者之间间关系十分松松散，战略联联盟存在时间间不长，解散散十分方便；；所以战略联联盟还适应变变化的环境时时可迅速将其其解散。4．动作高效；合作各方将将核心资源加加入到联盟中中来，联盟的的各方面都是是一流的；在在这种条件下下，联盟可以以高效动作，，完成一些企企业很难完成成的任务。必要条件——寻找共同利益益——对抗共同的敌敌人——风险成本（惩惩罚）和收益益的权衡具体条件参与厂商数多多，大买主数数量多，产品品同一性高，，信息成本高，，行业需求及及成本条件不不稳定，新进进入竞争者多多，则共谋不不可能成功。。24合作共谋成功功条件尽管合作系统统能够提供诸诸多优势，也也存在巨大大的风险合作战略的风风险合同不充分错误表现能力合作伙伴没能够提供互补的资源合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押

误解伙伴的战略意图合作战略的风险26北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台战略“未来的竞争争不再是个体体公司之间的的竞争，而是是商业生态系系统之间的对对抗。运用关关联组织的能能量组成一个个新的竞争系系统，从而去去突破成长的的上限，对于于这种能量的的聚集方式，，称之为‘竞竞争平台’——研究平台的哈哈佛大学的马马可•伊恩斯蒂教授授27北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四、平台战略略“平台”指““双边（多边边）平台”，，即通过促进进双边（多边边）用户群体体间的互动来来创造价值。。互联网正在改改变企业的生生产方式和创创新模式，平平台正在成为为一种普遍的的市场形式或或行业组织形形式，拥有一一个成功的平平台也成为企企业获得竞争争优势的重要要途径。平台台为合作参与与者和客户提提供一个合作作和交易的软软硬件相结合合的环境。这这个平台上的的众多参与者者，每个人都都有明确的分分工，都可以以做出自己的的贡献；每个个平台都有一一个平台运营营商，它负责责聚集社会资资源和合作伙伙伴，为客户户提供好的产产品，通过聚聚集人气，扩扩大用户规模模，使参与各各方受益，从从而实现平台台价值、客户户价值和服务务最大化。28北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台台战战略略构构建建思思路路（1）抛抛弃弃产产业业链链流流向向是是单单向向垂垂直直的的看看法法。。（2）从从产产业业需需求求与与供供给给之之间间的的连连接接点点寻寻找找盈盈利利契契机机。。（3）挖挖掘掘消消费费市市场场中中潜潜在在的的网网络络效效应应。。29北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台台战战略略的的类类型型1.实体体平平台台战战略略2.网络络平平台台战战略略3.制造造企企业业的的服服务务平平台台战战略略30北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所五、、国国际际化化战战略略31“激发发并并孕孕育育人人文文精精神神———每人人，，每每杯杯，，每每个个社社区区。。”带着着这这样样的的使使命命，，星星巴巴克克于于l971年正式式开始始运营营。如如今，，星巴巴克己己成为为全球球最知知名的的品牌牌之一一。星星巴克克一直直秉承承“提供世世界上上最高高品质质的咖咖啡，，不断断成长长，准准备并并提供供最优优秀的的人才才”的原则则，在在全世世界50多个国国家共共开设设了超超过1.7万家连连锁店店（其其中约约有一一半的的分店店是由由被授授权的的合作作伙伴伴所有有）。。虽然然星巴巴克在在美国国的运运营仍仍处于于非常常重要要的地地位，，但是是寻求求全球球增长长已成成为该该公可可的关关键目目标。。星巴巴克一一直坚坚信，，利润润的增增长来来自全全球市市场的的参与与，因因此，，它一一直致致力于于北美美以外外的地地区的的发展展，尤尤其是是中国国和印印度，，它相相信这这些市市场有有巨大大的潜潜力。。事实实上，，星巴巴克认认为，，总有有一天天，中中国将将成为为仅次次于美美国的的销售售收入入排在在第二二位的的国家家。当当然，，全球球市场场仍非非常重重要，，因为为在全全球咖咖啡市市场上上，它它的份份额还还不到到1%，因此此，增增长潜潜力还还是相相当大大的。。开篇案案例：：星巴克克未来来成功功的关关键32星巴克克并没没有把把在中中国市市场的的发展展单独独割裂裂开。。中国国巨大大的消消费人人群和和消费费市场场吸引引了来来自全全世界界的公公司，，它们们争先先恐后后地寻寻找各各种方方法来来使自自己的的国际际化战战略获获得成成功，，并以以此为为基础础获得得竞争争的成成功。。用星星巴克克的CEO霍华德·舒尔茨的话话来说就是是：“每一个西方方品牌都是是怀着淘金金的心理未未到中国。。”然而，只有有那些成功功实施适合合中国国情情的国际化化战略的公公司才有成成功的希望望。星星巴巴克在中国国大陆拥有有4OO多家连锁店店，并计划划到2015年将连锁店店增知到1500家。为了在在中国取得得成功，星星巴克采取取了国际差差异化业务务层战略和和跨国公司司层战略。。选择和实实施这些战战略需要具具备一定的的能力（也也就是核心心竞争力））基础，如如强有力的的品牌、高高质量的顾顾客服务、、便捷的地地理位置以以及创新的的产品。星星巴克正是是凭借这些些能力来实实施国际化化战略的。。它采取的的国际差异异化战略为为顾客带来来了独特的的产品和体体验，这也也是顾客33北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所为什么愿意意为星巴克克支付高价价的原因。。在实施跨国国战略的过过程中，星星巴克向中中国各家连连锁店进行行授权，以以使其更好好地满足当当地顾客的的独特需求求，同时又又运用核心心竞争力展展开标准化化运营，以以此来获得得全球化的的效率。能能够把握跨跨国战略真真谛的公司司认为，要要在中国进进行竞争，，就必须“在保持品牌牌本质的同同时，寻找找适应当地地顾客需求求的新方法法……”为了确保品品牌形象的的统一而不不断巩固对对中国市场场的控制，，同时，寻寻求在中国国南方引入入不同的产产品，这种种做法也可可以看做跨跨国战略。。34北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所一、什么是是国际化战战略国际化战略略（internationalstrategy）是指公司在在本国市场场以外的地地区销售产产品或服务务的战略。。实施国际化化战略的原原因：国际市场上上的机会更更多所需资源的的安全性产品的潜在在需求更大大全球品牌产产品的巨大大需求全球整合的的压力新市场可以以延长产品品生命周期期35北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国内市场与与国际市场场比较：国内市场国际市场稳定的可预测的低复杂性全球化正在减少单一国内市场的数量动荡的不可预测的复杂并具有风险全球化推动了国际市场的发展36北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所出口特许经营国际联盟战战略国际并购战战略新建全资子子公司国际市场的的五种进入入模式:37国际市场进进入模式的的选择：出口公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资特许经营公司为进入国外市场而需要促进产品改进国际联盟战略1、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；2、公司需要通过共担成本来降低风险；3、公司面临不确定性环境，如目标市场上的新兴经济体国家。国际收购战略公司需要快速进入新市场，并且该市场的腐败问题不严重新建全资子公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高情境最佳解决方案38北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所1.出口指公司将本本国市场上上生产的产产品输送到到国际市场场。在东道国开开展运营的的成本低；；需要签订合合同；运输成本高高；征收关税或或确定配额额；无法对营销销和分销进进行有效的的控制。39北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所2.特许经营指通过签订订协议允许许外国公司司在当地市市场或其他他多个国家家的市场上上使用其品品牌去生产产和销售公公司的产品品。国际扩张的的成本低；；被许可者分分担一定的的风险；对生产和营营销的控制制较少；潜在的授权权双方间进进行划分的的回报较少少；技术和产品品存在被模模仿的风险险；呆板的所有有权分配方方式；40北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所3.国际联盟战战略是指通过与东道主国国家的公司司合作来进进入国际市市场，经营营中赚取的的利润与国国际伙伴一一起共享。。共担风险、、共享资源源；促进核心竞竞争力的开开发；所需的资源源和成本较较少；合作伙伴间间会存在矛矛盾和冲突突，缺乏信信任；管理难度大大。41北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所在国际战略略背景下的的联盟中，，一方把产产品或服务务（资源））引入联盟盟，而另一一方熟悉当当地的情况况，了解当当地的（甚甚至本身已已具备一定定规模的））分销网络络和地方政政府的政策策。因此选选择与当地地公司合作作，可以大大大降低进进入该市场场的成本。。同时，地方方政府也会会要求新进进入市场的的国外公司司，必须与与当地公司司进行战略略联盟。因因为这样不不仅可以推推动外国公公司进入本本国市场的的步伐，也也可以让本本国公司在在联盟中向向国外公司司学习。如：摩托托罗拉、、微软、、诺基亚亚、西门门子及日日本电器器、轿车车等进入入中国市市场，，我国走走过了“以市场换换技术”到要求外外方必须须提供相相应的技技术。42北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所4.国际并购购战略指公司通通过兼并并和购买买另一个个国家的的公司的的股权或或者是将将其全部部购买（（跨国收收购）来来进入入国际市市场。快速进入入新市场场；整合难度度大；成本高(债务融资资)；协商过程程和交易易过程复复杂。国际并购购后的整整合一个个重要环环节，就就是新的的兼并体体通常要要处理由由于不同同国家公公司员工工在文化化上的差差异所引引发的冲冲突。国国际跨文文化管理理权威吉尔特·霍夫施泰泰德(Hofstede)有一项具具有影响响力的研研究，他他在研究究中提出出各国文文化的差差异体现现在五大维度度，解决这这些差异异是非常常困难的的。

个人主义社会维度集体主义个人利益主导个人与团体利益的相对重要性团体利益主导

并购整合后文化冲突的例子：崇尚个人主义的企业的薪酬政策是以个体为导向的，而崇尚集体主义的企业的薪酬政策是以团队为导向的。个人主义企业的员工独立地做决策，而集体主义企业员工在与他人沟通后再做决策。权力尊重权力维度权力容忍权威由某人在公司内的职位决定权力与权威基于何种基础被别人接受权威由其可感知的正确性决定

并购整合后文化冲突的例子：在权力尊重的企业里，员工按照领导的指令行事；而在权力容忍的企业里，员工在接受指令行事前寻求指令的正当性。在权力尊重企业里，员工高度尊重高层管理者；而在权力容忍企业里，员工是否尊重高层管理者取决于后者以往行事的正确性。文化维度度和它们们对于国国际并购购整合的的启示国际并购购的文化化问题：：44北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

风险接受风险维度风险规避认可变化与新机会对变化与新机会的情感反应不认可变化与新机会

并购整合后文化冲突的例子：在风险接受的企业里，员工被鼓励进行创新性的思考；而在风险规避的企业里，员工被鼓励在成型的框架内思考问题。在风险接受的企业里，员工知道承担风险有时会伴随着失败；而在风险规避企业里，员工承担风险可能被认为是愚蠢的而受到惩罚。

积极目标导向目标维度消极目标导向认可物质上的成绩实现目标的动因源认可生活的品质和其他人的福利

并购整合后文化冲突的例子：在积极目标导向企业里，员工为实现目标愿意长时间地工作；而在消极目标导向企业里，员工在工作影响到生活品质时会选择离开。在积极目标导向企业里，员工追求工作中的有形结果；而在消极目标导向企业里，员工则关心其他人过得怎么样。

长期视野时间维度短期视野认可耐心、执着和努力工作短期或长期的视野关注现在与过去

并购整合后文化冲突的例子：在长期视野企业里，员工有着长期的目标与理想；而在短期视野企业里，员工则满足于现状。在长期视野企业里，员工关心努力工作的收益；而在短期视野企业里，员工则关心做事传统意义上的收益。文化维度度和它们们对于国国际并购购整合的的启示45北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所5.新建全全资子子公司司指公司司直接接向其其他国国家或或市场场进行行投资资建立立全新新子公公司来来进入入国际际市场场。成本高高；过程复复杂；；最大限限度的的控制制权；；潜在收收益高高；风险高高。很多公公司选选择直直接投投资而而非间间接投投资是是为了了更好好地保保护资资产，，更快快地与与关键键资源源建立立联系系，直直接的的联系系有可可能降降低风风险。。46北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国际市市场进进入模模式及及特征征：出口特许经营国际联盟战略国际并购战略新建全资子公司风险增加控制增加高成本、低控制低成本，低风险，极少的控制，低回报共担成本、风险，共享资源，整合中的问题（如两种企业文化）快速进入新市场，高成本，复杂的谈判，与本地运营合并中存在的问题复杂，通常成本高，费时，最大限度的控制，潜在的超额利润47北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所出口、、特许许经营营和联联盟战战略：公司进进入国国际市市场的的早期期阶段段采用用，，而且且联盟盟战略略适合合于不不稳定定性环环境。。而新建建全资资子公公司适适合于于：知识产权权在这些些新兴经经济体中中得不到到有效地地保护，，行业中中公司的的数量急急剧增加加，全球球化整合合的需求求很高，，收购或或投资保保证强有有力的国国际市场场地位。。48北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国际化战战略的动动机和主主要收益益：延长产品生命周期动机主要收益更容易获得原材料有机会在全球范围内整合运营有机会更好地利用快速发展的技术获得新兴市场上的顾客扩大市场规模规模经济和学习氛围地域优势49北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所生产标准化，转移到低成本国家产品需求扩大公司出口产品公司在本土市场上进行创新为参与国外的竞争进行产品生产公司开始在国外生产国际化战战略的典典型原理理：50北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所两种基本本的国际际化战略略是：业务层国国际化战战略公司层国国际化战战略二、国国际化化战略略类型型国际化公司司都是首先先发展本国国战略（如如果公司已已经具有多多元化的产产品，则可可以在业务务层面和公公司层面采采取战略））。公司如果依依靠本国市市场上的能能力和核心心竞争力创创造出的价价值来作为为国际市场场成功竞争争的来源，，那么随着着地域多元元化的不断断增加，公公司获得国国际市场竞竞争成功的的可能性却却在减少。。51北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所1、业务层国国际化战略略成本领先战战略公司国际化经经营的一个最最普遍动因是是为了降低成成本。国际化经营至至少可以在以以下三个方面面有助于降低低公司的成本本：⑴扩大销销售以实现规规模经济；⑵⑵获得低成本本劳动力的供供给；⑶获得得低成本的原原材料。差异化战略国际化经营的的企业面临着着双重压力。。一方面，对对本地的市场场做出响应需需要产品差异异化；另一方方面，公司为为整合其全球球经营也需要要追求成本领领先。一些学学者认为，跨跨国战略可以以使企业兼具具本地化响应应和国际化整整合的优势。。52北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所2、公司层国际际化战略多国化战略全球化战略跨国战略（多国化战略略和全球化战战略的结合体体）国际化公司都都是首先采取取国际化战略略的企业，至至少是在实践践一种地理多多元化战略，，同时还很有有可能在实践践一种产品-市场多元化战战略。公司使使用的每一种种国际化战略略都必须以一一个或多个核核心竞争力为为基础。53北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所多国化战略公司将战略和和经营的决策策权分配给各各国或地区的的战略业务单单元（SBU），每一个国家的的业务单元都都是独立的；；不同国家和地地区的市场间间是有区别的的，产品和服务更更加本土化；；聚焦于每一个个市场的竞争争；文化和市场的的多元化。但，该战略不不利于整个公公司的知识共共享，该战略略使公司无法法获得全球竞竞争力。多国化战略主主要假设：国国家/文化间存在差差异，需要本本土化反应。。54北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所三、国际化战战略的组织设设计在国际背景下下，企业面临临着国际子公公司（多国化化战略）、国国际分部（多多国化战略））、全球产产品公司（全全球化战略））和跨国公司司（跨国化战战略）四种可可选择的组织织结构。国际子公司战略和经营决策制定权授给了部门总经理或公司总裁国际分部经营决策权授给部门总经理或公司总裁；战略决策权仍保留在公司总部全球产品公司战略和经营决策权都保留在公司总部跨国公司战略和经营决策权授给对能最大化本地响应能力和全球整合能力的业务实体追求国际化战战略的企业组组织结构选择四种管理理国际化战略略的哪一种方方式，取决于于公司在本地地响应能力和和全球整合能能力间的相对对需求的重要要性（或平衡衡），如下图图。55北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所追求本地响应应能力最大化化的公司，将将倾向于选择择国际子公司司；追求全球球整合效率率最大化的的公司，通通常应选择择全球产品公公司；而试图在在本地响应应能力与全全球整合间间平衡的公公司，将更更乐于选择择国际分部；对于同时时追求最优优化本地响响应能力和和全球整合合效率的公公司，跨国公司将是首选的的组织结构构。低全球整合的能力高高本地响应的能力低

国际子公司（多国化战略）国际分部（多国化战略）全球产品公司（全球化战略）跨国公司（跨国化战略）本地响应、全球整合与组织结构56北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所机遇和结果果：扩大市场规模规模经济和学习氛围地域优势业务层国际化战略公司层国际化战略多国战略全球化战略跨国战略出口特许经营国际联盟战略国际并购战略新建全资子公司存在的管理问题及风险改进业绩加强创新存在的管理问题及风险识别国际化机遇主要收益挖掘资源和能力国际化战略利用核心竞争力进入模式战略性竞争结果国际化战略略的机遇和和结果国际化战略略的机遇与与风险57北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所风险与挑战战：1、国际环境境中的风险险：政治风险、、经济风险险。2、国际化战战略管理的的复杂性：：地域分散、、协调成本本、物流成成本、贸易易壁垒、文文化差异、东道道国政府。。3、国际扩张张的限制：：地域分散、、贸易壁垒垒、物流成成本、文化化差异与障障碍、竞争争的复杂性性、公司与与东道国之之间的关系系、国家间间的差异。。58北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所六、全球化化战略寻求在不同同国家的市市场上生产产销售标准准化程度更更高的产品品，并由总总部决定每每一个国家家或地区的的业务单元元的战略；；战略略和和业业务务决决策策集集中中在在公公司司总总部部，，每每个个国国家家的的战战略略业业务务单单元元间间的的运运营营是是相相互互依依赖赖的的；；公司司试试图图在在不不同同战战略略业业务务单单元元间间实实现现整整合合，，增增加加管管理理的的灵灵活活性性；；全球球化化的的效效率率，，风风险险相相对对较较低低。。全球球化化战战略略主主要要假假设设：：需需求求的的普普遍遍性性，，需需要要全全球球整整合合。。59北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所但，，该该战战略略：：需要要更更加加完完善善的的全全球球报报告告标标准准(如会会计计和和财财务务报报告告标标准准)；强调调规规模模经经济济；；对当当地地市市场场机机会会的的反反应应较较少少；；要求求跨跨界界的的资资源源共共享享与与协协调调(难以以管管理理)；较少少提提供供有有效效的的学学习习过过程程(强调调统统一一和和标标准准化化)；在已已经经实实现现区区域域一一体体化化的的地地区区该该战战略略更更有有效效。。60北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球球化化:多市市场场组组合合竞竞争争战战略略全球球化化竞竞争争就就是是多多市市场场组组合合竞竞争争;多市市场场竞竞争争战战略略的的目目的的同同样样是是组组合合效效益益与与净净收收益益最最大大化化;全球球化化竞竞争争战战略略在在本本质质上上与与其其他他战战略略没没有有本本质质的的区区别别,只是是面面临临着着不不同同的的矛矛盾盾;61北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所(一)、区区位位经经济济性性1、两个效效果：可能降低低成本、、帮助企企业取得得低成本本的地位位。实现差异异化，帮帮助企业业得到溢溢价实现现差别化化。例1：斯望眼眼镜公司司：在中中国制造造；在日日本、法法国、意意大利设设计；在在北美销销售。例2：通用车车型LEMANS，在德国国设计、、零部件件生产在在日本、、台湾，，组装在在韩国，，广告由由英国设设计，在在美国销销售。2、注意：：考虑运运输成本本和贸易易壁垒许多美国国企业把把制造从从亚洲迁迁往墨西西哥：劳劳动力成成本低、、运输成成本低、、北美自自由贸易易协定取取消了很很多贸易易壁垒。。全球化的的动因62北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化的的动因全球扩张张是为了了提高独独特的企企业竞争争力中价价值创造造的潜力力，将其其产品销销售到当当地企业业缺乏竞竞争力和和产品的的海外市市场。如MTV通过全球球战略运运用自身身节目制制作和音音乐发送送等竞争争力，把把产品推推广到缺缺乏竞争争力的国国家和地地区，获获取高额额广告费费。(二)、转移独独特的企企业竞争争力63北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所企业竞争争力可以以在任何何海外部部门中产产生。管管理者必必须：有开放的的心态。。不可高高高在上上。建立激励励机制，，鼓励当当地员工工参加到到竞争力力建设中中，即要要鼓励成成功，又又不可挫挫伤积极极性。建立发现现海外竞竞争力产产生的机机制在内部帮帮助有价价值的企企业竞争争力的转转移。全球化的的动因(三)、利用全全球子公公司的技技能64北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化企企业:必要的条条件在两个以以上国家家有直接接投资(包括非制制造领域域的投资资),而不仅仅仅限于从从事贸易易活动,包括采购购、出口口、加工工、转让让技术等等;对自己在在海外的的投资进进行主动动的管理理、经营营,至少能够够凭借自自己的控控股权而而对经营营管理施施加影响响,而不是单单纯的投投资行为为;必须把海海外的经经营活动动看成是是公司整整体战略略和组织织的有机机组成部部分;或者说,海外公司司对自己己的母公公司有很很高的认认同感;65北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化企企业:充分条件件全球化的的意识:必须具有有全球化化的视野野、抱负负;全球化的的竞争优优势:必须具有有资产或或者能力力上超越越东道国国企业的的优势;全球化的的组织能能力:它必须具具有一套套组织能能力,使它能够够通过直直接经营营而发挥挥其优势势,而不是借借助出售售或者发发放许可可证的方方法;全球化的的资源整整合:它必须能能够在全全球范围围内利用用和整合合企业内内部和外外部的各各种资源源和能力力,无论是利利用资产产连接关关系还是是合同关关系;全球化的的战略:它必须具具有全球球化经营营的策略略,从而使它它能够在在世界范范围内与与其他竞竞争对手手互动;全球化战战略的选选择—四项基本本战略提高本地地客户响响应的压压力降低成本本的压力力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略67北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四项基本本战略---国际化战战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略将本企业业竞争力力转移到到本地企企业缺乏乏这些竞竞争力与与产品的的外国市市场。研发集中中在本国国、制造造和营销销职能在在海外。。总部保保持紧密密控制。。国际化战战略的企企业：宜宜家、微微软、保保洁、IBM等68北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四项基本本战略---多本国战战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略发展本地地响应最最大化的的商业模模式。研发、制制造、营营销都在在本地，，难以获获得经验验曲线效效应和区区域经济济利益、、成本居居高不下下。竞争争力转移移难。容易形成成各国各各自为政政。飞利利浦V2000制式标准准输给松松下的VHS制式标准准，因为为其美国国分部拒拒绝采用用V2000制式标准准，相反反购买松松下产品品贴标出出售，破破坏了飞飞利浦的的努力。。69北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所林业大学学：李利利四项基本本战略---全球战略略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略利用经验验曲线和和区域经经济优势势降低成成本，在在全球范范围内实实施总成成本最低低的战略略。把制造、、营销、、研发活活动集中中在少数数效率最最高的地地区。不考虑本本地定制制化，因因为小批批量和职职能重复复导致成成本上升升，相反反，在全全球范围围内销售售标准化化的产品品，实施施攻击性性定价。。英特尔、、诺基亚亚、微软软等。70北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所林业大学学：李利利四项基本本战略---跨国战略略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略为了生存存，企业业全力应应对低成成本和本本地客户户响应的的压力，，试图发发展出一一种同时时降低成成本，又又实现差差异化的的商业模模式。MTV公司20世纪90年代从国国际化战战略成功功转向跨跨国化战战略。在在保持节节目“狂狂热气氛氛”的原原则下，，进行本本地化定定制，以以适应当当地口味味和偏好好。跨国战略略的难点点在于战战略组织织困难、、工作太太复杂。。71北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所跨国化战战略如，星巴巴克在中中国尝试试将运营营标准化化的同时时，又将将一部分分决策权权力下放放，以寻寻求本土土化反应应。跨国化战战略的优优势：兼兼具本土土化反应应和全球球化的效效率，是是多国化化战略和和全球化化战略的的结合体体。公司必须须通过组组织学习习来获取取竞争优优势；具有挑战战性，但但在参与与国际市市场竞争争时越来来越需要要这一战战略。寻求同时时实现高高效的全全球化和和敏捷的的本土反反应的竞竞争目标标要求：：集中化—全球协调调和控制制分权化—本土灵活活性全球格局局提高了了竞争强强度，公公司必须须降低成成本，同同时，信信息共共享又增增加了对对专业化化、定制制化和差差异化产产品的需需求。72跨国投资进入入模式分分析和比比较进入模式选择非股权模式股权模式（FDI）出口直接出口间接出口其它契约式协议合资企业)全资子公司)特许经营交钥匙项目研发契约共同营销少数权益合资企业50/50合资企业多数权益合资企业新建设立并购其他战略联盟全球公司国内企业国际公司跨国公司制定全球球发展战战略-从国内企企业提升升到全球球公司从民族产产业走向向全球产产业全球产业业的特点点全球资源源：产业业发展所所需资本本、技术术、人才才、原料料、市场场等资源源全球范范围获取取全球布局局：包括研发发设计--生产制造造—营销服务务等各个个环节在在内的产产业链在在全球布布局；在在若干地地区围绕绕产业链链的某个个环节成成企业簇簇群；产产业链和和企业簇簇群形成成超越国国家地理理界限的的全球产产业系统统全球整合合：若干全球球公司作作为龙头头企业整整合全产产业资源源，打造造全球产产业链，，引领全全球产业业发展三大变化化全球战略略——从跨国经经营到全全球经营营战略全球管理——从中心辐射射式管理到到全球网络络全球责任——从追求股东东价值到全全面和全球球责任一个变量全球化指数数超过50%走向全球化化公司76全球化企业业的管理模模式国家公司业务领域业务事业部部1业务事业部部2其他事业部部国家公司1国家公司2国家公司3其他国家公司全球战略所有业务的经营77北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所技术进步企业利益对全球整合合的追求居民相互了了解/需求的趋同同化企业跨国经经营国家之间开开放全球一体化化的趋势李维特的模模型78北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所各国利益\文化的差异异中小企业的的战略对地方反应的的追求居民需求的的差异化/本土化大企业总结结教训国家利益与与贸易保护护技术进步推推动本土化的趋趋势全球化面临临的障碍AA融资资金短缺、金融风险AA文化文化的整合、多样性AA政