企业战略管理二

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第三节

公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。01企业战略略概述02战略管理理概述03战略管管理过程第一节什么是是战略略管理理军队从从事战战争，，企业业从事事竞争争，两两者虽虽然本本质不不同，，但都都存在在一个个“争争”字字。1965年，安安索夫夫出版版了第第一本本有关关战略略的著著作《企业战战略》，成为为现代代企业业战略略管理理理论论的研研究起起点。。企业战战略管管理是是企业业高层层管理理人员员为了了企业业长期期的生生存与与发展展，在在充分分分析析企业业内外外部环环境的的基础础上，，确定定和选选择达达到目目标的的有效效战略略，并并将战战略付付诸实实施、、控制制和评评价的的一个个动态态管理理过程程。企业战战略实实质上上是企企业的的一种种“谋谋划或或方案案”；；而战战略管管理则则是对企业的的“谋谋划或或方案案”的的制定定、实实施与与控制制。战略管管理即即相当当于个个人的的“职职业生生涯规规划””，对个个人而而言，，可以以做到到“忙得有有意义义，忙忙到点点子上上”，防止止无意意中进进入““工作太太忙而而没时时间思思考””或者者“思思考太太多而而没时时间工工作””的自我我成长长陷阱阱。战略管管理被被誉为为是商商业企企业运运作的的“圣圣经””，战略略管理理课程程是MBA和MPA，即工工商管管理硕硕士和和公共共管理理硕士士的核核心课课程，，也是是大部部分现现代管管理者者培训训项目目中的的“保保留节节目””。众众多企企业的的管理理团队队运用用战略略管理理的核核心理理论为为自己己的企企业掌掌舵护护航。。第二节战略管管理的的原则则战略管管理有有助于于企业业走向向成功功之路路。但但是，，不正正确的的战略略管理理有时时会适适得其其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。03战略管管理过程01企业战战略概概述02战略管管理概概述四个环环节：：战略略分析析→战战略制制定→→战略略实施施→战战略评评价/控制。。战略略管理理过程程的四四个环环节是是相互联联系、、循环环反复复、不不断完完善的一个个过程程。战略分分析战略制制定战略评评价战略实施【问题】为什么么要对对环境境进行行分析析？答：环环境，，舞台台也。。环境境是企企业经经营活活动的的背景景，环环境是是企业业战略略的出出发点点、依依据和和限制制条件件，企企业最最重要要的是是适应应环境境，顺顺应环环境变变化。。识时时务者者为俊俊杰，，利润润来自自环境境，风风险亦亦来自自于环环境，，环境境是我我们的的生存存空间间，环环境决决定我我们的的发展展方向向。战略分分析是是指对对影响响企业业现在在和未未来生生存和和发展展的一一些关关键因因素进进行分分析，，这是是战略略管理理的第第一步步。进进行战战略分分析的的目的的是通通过企企业外外部环环境和和企业业内部部环境境分析析，找到企企业发发展的的外部部机遇遇和威威胁、、企业业内部部的优优势和和劣势势，贯贯彻扬扬长避避短、、提高高竞争争优势势的思思路。通过研研究外部部环境，，公司确确定：它它们可能能会选择择做什么么；通过过研究内内部环境境，公司司确定：：它们能能做什么么。外部环境分析析（宏观观环境、、微观环环境）1）宏观环环境分析析宏观环境境分析的的目的是是要确定定宏观环环境中影影响行业业和企业业的关键键因素，，预测这这些关键键因素未未来的变变化，以以及这些些变化对对企业影影响的程程度和性性质、机机遇与威威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境分析析（宏观观环境、、微观环环境）1）宏观环境分析析→→【案例：哈哈默的生生财之道道】19世纪中期期，美国国一些地地方的居居民开始始寻求以以法律手手段制裁裁酒徒。。这种呼呼声渐渐渐得到了了全国范范围的呼呼应，特特别是以以维护传传统家庭庭为己任任的妇女女。1919年美国国国会通过过宪法第第18号修正案案，也就就是《全国禁酒酒令》，规定自自次年起起正式生生效。美国大组组织家哈哈默1931年从苏联联到美国国时，正正是富克克兰林•罗斯福竞竞选总统统的时候候。哈默研究究了当时美美国的国国内形势势，分析析结果认认定罗斯斯福会掌掌握美国国政权，，而罗斯斯福曾经经在竞选选纲领中中提过要要废除《全国禁酒酒令》。当哈默的的酒桶从从生产线线上滚滚滚而出的的时候，，正好是是罗斯福福出掌总总统大权权和废除除禁酒令令的时候候，人们们对啤酒酒和威士士忌酒的的需求急急剧上升升，各酒酒厂生产产量也随随之直线线上升。。哈默的的酒桶成成为抢手手货，获获得了可可观的盈盈利。哈默认为为，一旦旦罗斯福福新政得得势，1920年公布的的禁酒令令就会废废除，为为了解决决全国对对啤酒和和威士忌忌的需求求，那时时市场将将需求空空前数量量的酒桶桶。哈默默在苏联联住了多多年，十十分清楚楚苏联人人有制作作酒桶用用的白橡橡木可供供出口。。于是，，他毅然然决定向向苏联订购木板板，并在纽纽约码头头附近设设立一间间临时性性的酒桶桶加工厂厂，后来来又在新新泽西州州建造了了一个现现代化的的哈默酒酒桶厂。。外部环境分析析（宏观观环境、、微观环环境）2）微观环环境分析析微观环境境分析即即是对行行业/产业及竞竞争环境境分析的的分析。。主要是是分析行行业竞争争结构的的五种因因素的变变化，分分析出产产业的盈盈利性和和产业的的吸引力力，在此此基础上上确认企企业所面面临的直直接竞争争机会与与威胁。。采用的的工具是是：波特的“五种力力量模型型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量量模型将将大量不不同的因因素汇集集在一个个简便的的模型中中，以此此分析一一个行业业的基本本竞争态态势。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）分析内容容及目的的：从与竞争争对手的的比较中中，分析析企业的的竞争优势势，从竞争争优势的的价值性性、独特特性，延延展性及及其难以以模仿和和取代性性来判断断其核心竞争争力，从核心心竞争力力与行业业特点的的匹配判判断企业业是否需需要建立立新的核心心竞争力力或者进进入相关关行业。分析方法法：主要是根根据对企企业价值值链进行行分析，，确定哪哪些资源源和能力力才能增增加价值值。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）1）价值链链概述波特的““价值链链”理论论揭示，，企业与企企业的竞竞争，不不只是某某个环节节的竞争争，而是是整个价价值链的的竞争，，而整个个价值链链的综合合竞争力力决定企企业的竞竞争力。用波特特的话来来说：““消费者者心目中中的价值值由一连连串企业业内部物物质与技技术上的的具体活活动与利利润所构构成，当当你和其其他企业业竞争时时，其实实是内部部多项活活动在进进行竞争争，而不不是某一一项活动动的竞争争。”价值链的的概念是是由美国国迈克尔尔•波特于1985年提出的的，波特特认为，，每一个企企业都是是在设计计、生产产、销售售、发送送和辅助助其产品品生产过过程中进进行各种种活动的的集合体体，这些些互不相相同但又又相互关关联的生生产经营营活动，，构成了了一个创创造价值值的动态态过程，，即价值值链。综合价价值链的的基本活活动及辅辅助活动动的分析析，确认认企业内内部管理理中存在在的优势势和劣势势。价值链有有三个含含义：第一，企企业各项项活动之之间都有有密切联联系，如原材材料供应应的计划划性、及及时性和和协调性性与企业业的生产产制造有有密切的的联系；；第二，，每项活动动都能给给企业带带来有形形或无形形的价值值，如售后后服务这这项活动动，如果果企业密密切注意意顾客所所需或做做好售后后服务，，都可以以提高企企业的信信誉，从从而带来来无形价价值；第第三，价值链不不仅包括括企业内内部各链链式活动动，而且且更重要要的是，，还包括括企业外外部活动动，如与供供应商之之间的关关系，与与顾客之之间的关关系。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）2）资源与与能力概概述资源能力显在、静静态、有有形的客客观使役役对象；；指企业业用以为为顾客提提供有价价值的产产品和服服务的生生产要素素，包括括有形资资源（资资金、实实物、人人力）、、无形资资源（技技术、商商誉、企企业文化化）。潜在、动动态、无无形的主主观能动动条件；；指能够够把企业业的资源源加以整整合以完完成预期期的任务务和目标标的技能能。包括括职能领领域能力力和跨职职能综合合能力。。资源可以以发展成成能力，，能力的的运用结结果也可可积累资资源。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）3）核心竞竞争力概概述20世纪80年代兴起起的资源源理论认认为，最重要的的超额利利润源泉泉是企业业长期积积累形成成的、独独特的资资源及其其不可模模仿和难难以替代代的竞争争力——核心竞争争力。战略必须须建立在在核心竞竞争力的的基础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争争力，又又称“核核心能力力（CoreCompetence）”、““核心竞竞争优势势”，是是一个企企业能够够长期获得竞争争优势的的能力。。是企业业所特有的、能够经得得起时间间考验的的、具有延展展性，并且是是竞争对对手难以模仿仿的技术或或能力。。什么是是企业的的核心竞竞争力，，说得直直白一点点就是你你到底会干干什么、特别会干干什么。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述→→【案例：腾讯讯的核心竞竞争力】01即时通讯体体系。02帐号体系。。腾讯的帐帐号体系及及等级体系系相当完善。03金融体系。。虚拟流通通货币Q币、支付系系统财付通。04数字化内容容的增值服服务。互联联网增值业业务，占据据其公司总总收入的80%。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的评估02一种能力要要想成为企企业的核心心竞争力，，必须是：：“从客户的角角度出发，，是有价值并并不可替代代的；从竞争者者的角度出出发，是独特并难难于模仿的的”。核心竞竞争力可以以从市场、、技术和管管理三个层层面来评估估。市场层面技术层面管理层面市场环境适适应、营销销拓展及渠渠道管理、、企业及产产品美誉度度等技术研发、、应用、整整合、延展展等战略决策、组织织管理、企企业文化、、人事、财财务等内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的评估02企业的核心心竞争能力力不是一成不不变的，某个企业业的核心竞竞争能力可能最终被被竞争对手手所成功模模仿，并随随着时间的的推移，逐逐渐成为行行业内的一一种基本技技能。因此，企业应该该以动态的的观点看待待企业的核核心竞争能能力，随时时对自身的的能力与外外界（如竞竞争对手和和行业水平平）进行比比较和评估估，并不断对优优势进行加加强，以保保持持久的的核心竞争争能力。例如，在上世纪80年代，快捷捷优质的上上门服务无无疑是某家电企业的核心心竞争能力力。但是时时到今日，，各家电企业之间间售后服务务水平的差差距已经大大大缩小了了，此时售售后服务水水平已经不不是这家企企业的核心心竞争能力力。这种变变化在许多多行业中都都到处可见见。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞竞争能力的的关键在于于持之以恒。而做到这一一点，首先先企业内部部对建立与与支持哪些些能力应该该意见一致。其次，负负责建立能能力的管理理班子应保保持相对稳定。培养新核核心竞争能能力的方法法主要有以以下四种：：集中法借用法收购法融合法通过统一目目标，加大大对核心技技术、技能能的资金投投入与人才才配置，组组建竞争能能力开发团团队等方法法提高内部部资源配置置的效率。。通过与其他厂商商、研究机机构、主要要客户形成成联盟，如如合资、合合营、授权权等，从中中获得并消消化吸收合合作伙伴的的技术和技技能。通过收购具有相相关核心技技术或竞争争能力的企企业或组织织（并确保保其在收购购后不流失失），而快快速强化目目标专长或或竞争能力力。将若干相关生生产技术、、各功能领领域技术（（研发、生产、营营销和服务务等）、自有的和借用或或收购的技技术等加以有效整整合。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。内外环境结合分分析：SWOT分析来源于内部部和外部分分析的结果果通常和SWOT分析法结合合在一起。。一般而言言，一个组组织应该选选择如下战战略：1）利用组织织优势和外外部机会；；2）化解和克克服内部劣劣势和外部部威胁。即即是：发挥优势，，克服劣势势，利用机机会，避免免威胁。【SWOT分析的步骤骤】第一步：罗列企业的的优势和劣劣势，可能能的机会与与威胁；第二步：优势、劣势势与机会、、威胁相组组合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄甄别和选择择，制定目目前应该采采取的具体体战略与策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats内外环境结合分分析：SWOT分析附表：SWOT业务策略矩矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）业务投资组合分分析根据“PEST宏观环境分分析”、““行业竞争争五力分析析”了外部部环境，根根据“价值值链”或其其他工具分分析了内部部的资源与与能力，再再结合“SWOT分析法”来来选择公司司总战略。。对于业务务投资组合合部分，可可采用“波士顿矩矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确确定公司的的投资优先先序列，将将公司的资资源导向最最有吸引力力的业务单单元。除了一些较较小的公司司外，大多数公司司都有多种种产品和面面对多个市市场面，因因而每一个个公司都不不可能选择择单一经营营战略，而而必须是根根据产品、、市场的不不同而选择择的一个战战略组合群群。当企业的的各分部或或分公司在在不同的产产业进行竞竞争时，企企业在制订订了企业总总体战略的的基础上，，还必须为为每一个经经营单位、、产品制订订自己的具具体竞争战战略。业务投资组合分析→→→波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率率市场占有率率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；业务投资组合分析→→→GE（美国通用用电气公司司）矩阵大强弱小行业吸引力力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待战略制定前前应思考两两个问题：：1）我们现在在在哪里（（背景）？？我们将要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我们为什什么能够得得到回报？？我们的业业务是什么么（即使命命是什么））？企业愿景（（或称企业业远景）企企业是对未未来的一种种憧憬和期期望，是企企业努力经经营想要达达到的长期期目标，是是企业发展展的蓝图，，体现企业业永恒的追追求。企业愿景要要解决一个个问题即“我们要成成为什么？？”反映了管理理者对企业业与业务的的期望，描描绘了未来来向何处去去，旨在为为企业未来来定位，它它是引导企企业前进的的“灯塔””。企业愿景企业愿景举举例：迪斯尼公司司——成为全球的的超级娱乐乐公司；索尼——成为最知名名的企业，，改变日本本产品在世世界上的劣劣质形象；；联想公司——未来的联想应应该是高科技技的联想、服服务的联想、、国际化的联想；戴尔计算机公公司——在市场份额、、股东回报和和客户满意度度三个方面成成为世界领先先的基于开放放标准的计算算机公司。1企业使命就是是指“企业的业务（（任务）是什什么？”，它描述了一一个组织在社社会中为其顾顾客生产产品品和提供服务务的基本功能能，一个组织织的使命是其其存在的原因因，是企业经经营管理的全全部意义所在在。企业使命为企企业建立了统统一的精神和和追求，可以以焕起所有员员工崇高的使使命感，是引引导和激发全全体员工持之之以恒、为企企业不断实现现新的发展和和超越而努力力奋斗的动力力之源。企业使命企业使命举例：迪斯尼公司——使人们过得快快活；索尼——体验发展技术术，造福大众众的快乐；沃尔玛——天天低价；阿里巴巴——让天下没有难难做的生意；；IBM——无论是一大步步，还是一小小步，总是带带动世界的脚脚步。2战略目标是企企业为完成使使命，在一定定时期内需要要达到的特定定业绩目标。。战略目标是是对企业使命命的进一步具具体化，反映映了企业在一一定时期内经经营活动的方方向和所要达达到的水平。。德鲁克在《管理实践》一书中提出了了八个关键领领域的目标：：①市场；②技术改进和和发展；③提高生产力；④物资和金融融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦职工积极性性发挥；⑧社会责任。战略目标战略目标举例例：通用电气公司：在在公司进入的的每一项业务务上，占有第第一或第二的的市场份额，，成为全球最最具竞争力的的公司。在９９8年之前，达到到存货周转率率１０倍、营营业利润率１１8％的目标。3M公司：每股收收益平均年增增长率10%或10%以上，股东权权益回报率20%─25%，营运资金回回报率27%或27%以上，至少有有30%的销售额来自自于最近四年年推出的产品品。波音公司：尽我们所能能来获得高利利润，保持股股东的年平均均收益率为20%。3战略选择具体战略举例例：公司层战略选选择：增长（（发展）战略略、维持（稳稳定、防守））战略、紧缩缩（撤退）战战略、组合型型战略。事业部/业务战略选择择。成本领先先战略、差异异化战略（或或称别具一格格战略）、集集中化战略。职能战略选择择。一般可分分为营销战略略，人力资源源战略，财务务战略，生产产战略，研究究与开发战略略等。4战略制定的焦焦点和中心在在于制定策略略规划上——为实现战略目目标应该采取取什么行动。。战略分析为为战略制定提提供了坚实的的基础，以此此来选择和制制定符合企业业发展的战略略。我们从公司层战略、事业部战略略、职能战略略三个层面分分别举例如右右：企业战略选择择陷阱：A、盲目跟随他他人；B、过度分散投投资领域；C、排斥紧缩型型战略；D、战略规划与与执行的非系系统性。战略实施是一个自自上而下的动动态管理过程程。战略目标在公司高高层达成一致致后，再向中中下层传达，，并在各项工工作中得以分分解、落实。如何确保将战略转转化为实践，，其主要内容容是组织调整、调调动资源和管管理变革。企业调整战略略时，需要改改变企业日常常惯例，转变变文化特征，，克服政治阻阻力。调整战略时，需要要改变企业日日常惯例，转转变文化特征征，克服政治治阻力。②调动资源③管理变革①组织调整战略的变化要要求企业组织织进行相应调调整，以创建建支持企业成成功运营的组组织结构。战略管理是一一个循环过程程，而不是一一次性的工作作。要不断监监控和评价战战略的实施过过程，修正原原来的分析、、选择与实施施工作，这是是一个循环往往复的过程。。【战略执行的陷陷阱】据《财富》杂志一篇文章章分析，好的的企业战略有有70%没有获得成功功，失败的主主要原因是““公司战略执行行不到位”。战略执行行的陷阱有：：中高层领导注重重战略执行的的短期回报，，希望立即看看到新战略执执行的效果，，企业的薪酬酬制度也是按按年度业绩指指标来考核的的，而战略执执行成功与否否是要在多年年以后才能衡衡量出来的，，需要时间。。回到老路上去。高高层领导在战战略执行的初初期要进行管管理的变革，，会遇到企业业内外相当大大的阻力，而而此时企业业业绩还不错，，高层领导此此时对新战略略失去了兴趣趣，企业又回回到老路上去去。公司内部及外部所所有利益相关关者，对新战战略目标并未未达到共识。使战略执行十分分困难。有时战略执行的最最大阻力来自自企业中层管管理干部。每每一位经理都都有自己的利利益所在，因此战略执行困难难。企业各部门沟通不不畅。使战略略执行脱节，，使战略执行行困难。阶段性目标不具体，，没有数量化化。如果没有阶段性的的数量化指标标，公司将永永远达不到战战略目标。急于求成不能循序渐进进。战略执行行初期，公司司各种管理变变革措施一起起上，使企业业各层管理人人员难以适应应。激励措施跟不上。。公司完成战战略阶段性目目标任务后，，企业高层领领导急于赶进进度，又马上上布置了更繁繁重的新任务务，忘记及时时奖励有功人人员，使干部部及员工执行行战略的积极极性不高。战略评价和控控制就是将战战略实施的实实际结果与预预定的战略目目标进行比较较，检查两者者的偏差程度度，并采取有有效措施予以以纠正重大偏偏差，以保证证战略目标的的实现。当战战略实施结果果与预定确定定的战略目标标出现重大差差距时，如果果分析的结果果是由于内外外环境因素的的变化而使战战略目标不恰恰当，则必须须修改原来确确定的战略目目标，这一过过程就是战略略修正或控制制。员工不做你想想让他做的事事情，只做你你考核的事情情。如果战略是一一套，考核时时又是另一套套，战略就很很难得到执行行。为此，公公司必须建立战略略导向的绩效效管理机制。。【例：平衡积分分卡的要素】战略目标财务维度参考权重22%客户维度参考权重22%内部流程维度度参考权重34%学习与发展参考权重22%￭投资回报率￭资产回报率￭资本报酬率￭增收￭节支￭创利能力￭现金流￭项目盈利性￭市场占有率￭客户保有率￭客户满意度￭价格指数￭顾客排名调查￭客户创利能力￭生产率￭质量提高能力￭流程改善能力￭市场响应速度度￭供应链存货周周转率￭安全事件指数￭员工满意度￭技术创新能力￭雇员建议数￭雇员人均收益￭员工年培训天天数￭新产品收入所占比例可以在下列情情况使用不限次数的用用于您个人/公司、企业的的商业演示。。拷贝模板中的的内容用于其其它幻灯片母母版中使用。。不可以在以下下情况使用用于任何形式式的在线付费费下载。收集整理我们们发布的免费费资源后，刻刻录光碟销售售。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:56:1714:56:1714:561/1/20232:56:17PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:56:1714:56Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:56:1714:56:1714:56Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2314:56:1714:56:17January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20232:56:17下下午14:56:171月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:56下下午1月-2314:56January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/114:56:1714:56:1701January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:56:17下午2:56下下午14:56:171月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-2