安防业务策略研讨会

安防业务策略研讨会引导什么是战略克劳塞维茨（Clausewitz）在《战争论》中将战略描述为取得战争胜利的手段。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期可持续发展，不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和战略落地的途径。战略的特点：事关全局的，而非局部的。和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。战略如何落地：以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地。隆中对亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。”羽、飞乃止。战略描述层次和战略成功执行三要素价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么企业战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点使命我们为什么存在目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略战略定位及战略落地研讨通过一套简单的方法制定战略定位和战略落地途径。战略定位战略定位即确定公司的竞争地位，是公司战略经营的核心。公司战略定位主要体现在五个方面：业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。发展目标定位(愿景)，即企业对于在未来3~5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2018年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。使命感和战略思维(使命及价值观)，往往是公司发展的核心推动力量。比如LG电子全球前CEO就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。战略定位研讨对公司战略定位的5个方面进行分组讨论，并发表、总结。

业务定位于安防行业领域，目前是快速跟随者。提供视频监控、周界报警产品及整体安防解决方案，提供安防工程的设计、安装及维保服务。提供完整的安防解决方案。关键成功要素：技术、成本、质量、设计、交付、服务。发展目标：2018年视频监控产品销售额达到10亿规模，成为主流的设备供应商及解决方案提供商。基于客户需求的持续创新，提供高质量的安防产品及业务解决方案。使命感和价值观：……战略落地的途径企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：技术产品承接战略落地组织与流程承接战略落地人才聚集与激励承接战略落地企业文化承接战略落地企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。技术产品承接战略落地产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。例：消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。一个新的设计理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计。设计确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以设计为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的设计，同时将设计应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。

进行分组讨论，制定技术与产品策略。

组织与流程承接战略落地战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。例：LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

进行分组讨论，制定组织流程策略。人才聚聚集与与激励励承接接战略略落地地在企业业经营营活动动的诸诸要素素中，，人是是最活活跃的的，最最能动动的因因素，，起决决定性性的作作用。。企业业中高高层管管理者者的数数量和和质量量是企企业发发展的的核心心竞争争力之之一。。企业业中高高层管管理者者承担担责任任的能能力和和意愿愿决定定企业业发展展的速速度和和质量量。受受感情情因素素的影影响，，企业业中高高层管管理者者要排排除感感情因因素的的干扰扰，必必须靠靠激励励，以以达成成组织织协同同。培养、、吸纳纳企业业的中中高层层管理理者必必须按按照价价值创创造、、价值值评估估和价价值分分配的的理念念设计计中高高层管管理人人员的的薪酬酬激励励政策策。一一方面面保持持薪酬酬待遇遇对外外有竞竞争性性，一一方面面保持持到企企业评评价业业绩的的公平平性，，待遇遇分配配上的的公平平性。。考核体体系包包括考考核指指标设设立、、考核核实施施、考考核结结果的的分析析与应应用三三个方方面。。将组组织目目标转转化为为组织织绩效效指标标，再再分解解到各各部门门/业业务单单元，，分解解到岗岗位、、到人人，使使人人人都有有一套套绩效效指标标，作作为各各项工工作的的牵引引、业业绩评评价的的依据据和待待遇升升降等等的依依据。。例：LG电电子的的核心心竞争争力从从技术术转移移到设设计后后，LG公公司的的企划划部门门集中中了最最精锐锐的人人才，，其待待遇甚甚至是是一般般职员员的两两倍。。为了了巩固固和加加强现现有的的设计计能力力，LG电电子还还将营营造创创意设设计氛氛围，，加大大对挖挖掘和和培养养顶级级设计计师的的投入入。出出台了了破格格奖励励制度度及待待遇政政策，，以纯纯粹设设计师师培育育制度度和立立体人人事架架构鼓鼓励创创意思思维，，计划划重点点发掘掘和培培养一一批像像车康康熙研研究员员那样样准确确预测测、创创造未未来趋趋势的的世界界顶级级设计计师。。重视视人才才培养养，““在中中国最最重要要的是是人才才培养养，首首席执执行官官也是是首席席教育育官””。进行行分分组组研研讨讨，，制制定定人人才才聚聚集集与与激激励励策策略略。。企业业文文化化承承接接战战略略落落地地韦尔尔奇奇：：““GE与与其其说说是是靠靠规规模模和和实实力力取取胜胜，，不不如如说说是是靠靠无无限限的的文文化化底底蕴蕴””。。什什么么是是文文化化？？文文化化是是人人们们相相互互交交往往过过程程中中约约定定俗俗成成、、共共同同遵遵循循的的行行为为规规范范，，以以及及基基于于个个人人的的共共同同价价值值取取向向。。企业业员员工工来来自自于于五五湖湖四四海海，，而而且且需需求求是是不不一一样样。。因因此此，，企企业业文文化化的的形形成成是是一一个个漫漫长长的的过过程程，，这这是是一一个个伴伴随随着着从从个个别别人人觉觉悟悟到到少少数数人人觉觉悟悟，，再再到到更更多多人人觉觉悟悟的的过过程程；；其其中中包包含含着着一一系系列列的的劝劝说说、、诱诱导导、、示示范范、、修修正正与与改改进进，，以以及及制制度度化化与与规规范范化化的的过过程程。。在在这这个个过过程程中中，，企企业业根根据据向向从从事事业业务务的的特特点点，，高高层层管管理理者者的的权权力力和和想想法法理理念念化化，，系系统统地地表表达达企企业业存存在在的的价价值值、、理理由由以以及及企企业业判判断断是是非非的的标标准准，，并并通通过过制制度度去去约约束束企企业业员员工工的的每每一一个个行行为为活活动动。。员员工工通通过过长长时时间间的的修修炼炼，，最最终终形形成成共共同同的的、、为为企企业业的的利利益益和和目目标标而而一一致致遵遵守守的的思思维维方方式式与与行行为为方方式式。。企业文化化是制度度性约定定的系统统做事原原则，以以及基于于整体功功利目标标的价值值立场，，是企业业核心竞竞争力的的来源。。企业文文化建设设是一种种获取文文化力量量的管理理方法，，是最高高形式的的管理。。例：LG电子一一直走众众化产品品路线。。消费者者的品牌牌认知问问题是LG面临临的最大大挑战之之一，这这需要相相对长的的时间才才能解决决。但LG电子子通过企企业文化化建设承承接战略略落地的的路一样样慢长。。企业文文化建设设需要将将“一等等LG””的价值值观念演演化为政政策和制制度系统统。比如如LG电电子从过过去规模模化向高高端化的的转型需需要强化化创新意意识，即即支持并并执行新新的工作作方法与与程序；；事前便便对新的的想法和和方法进进行试验验、确证证、修改改和改进进，使它它们发挥挥最大效效应。比比如LG电子从从过去规规模化向向高端化化的转型型需要强强化不断断改进的的精神，，即对管管理体制制、管理理程序、、员工绩绩效趋势势定期进进行分析析，以找找到改进进的机会会；为他他人提供供解决问问题、改改进工作作程序的的手段和和方法。。员工从从知、信信、行需需要一个个相当长长的转化化过程。。“一等等LG””的价值值观念演演化为政政策和制制度系统统需要全全体管理理者的重重视；需需要高层层管理者者的行为为示范；；需要““一等LG”的的价值观观念制度度化；需需要营造造创新变变革氛围围。LG电子重重视企业业文化管管理已经经有所作作为。在在“一等等LG””战略调调整中，，把针对对顾客的的经营哲哲学和企企业精神神转换为为视觉化化的设计计，贯穿穿企业经经营流程程的产品品生产过过程、广广告、宣宣传、卖卖场展示示、服务务等各方方面。进行分组组研讨，，制定企企业文化化策略。。战略地图图及战略略解码通过业界界权威的的系统性性方法进进行战略略管理。。战略地图图---战略制制定工具具战略地图图是以平衡计分分卡的四个层层面目标标（财务层面面、客户户层面、、内部与与流程层层面、学学习与成成长层面面）为核心心，通过过分析这这四个层层面目标标的相互互关系而而绘制的的企业战略因果果关系图图。企业如果果无法全全面地描描述战略略，管理理者之间间及管理理者与员员工之间间无法沟沟通，则则一定对对战略无无法达成成共识。。与平衡计计分卡相相比，它它增加了了两个层层次的东东西，一一是颗粒层，每一个个层面下下都可以以分解为为很多要要素；二二是增加加了动态的层面，，也就是是说战略略地图是是动态的的，可以以结合战战略规划划过程来来绘制。。战略地图图的核心心内容包包括：企业通过过运用人人力资本本、信息息资本和和组织资资本等无无形资产产（学习习与成长长），才才能创新新和建立立战略优优势和效效率（内内部流程程），进进而使公公司把特特定价值值带给市市场（客客户），，从而实实现股东东价值（（财务））。战略地图图模型客户层面面为了满足足客户，，我们必必须擅长哪些些流程内部层面面学习与成成长层面面为了实现现愿景，，我们的的企业必必须如何何学习和和提高为了实现现愿景，，我们必必须怎样样看待我我们的客客户财务层面面如果想要要成功，，我们如如何看待待股东价值创造造的简单模型型财务层面面提供了了组织成成功的最最终定义义客户层面面定义了了目标细细分客户户的价值值主张内部流程程为客户户创造并并传递价价值主张张无形资产产是持续续创造价价值的最最终源泉泉战略地图图建立原原则平衡各种种力量的矛矛盾投资于无无形资产产是为了了长期的的收入增增长，削削减成本本是为了了实现短短期的财财务业绩绩。描述战略略以平衡衡并连接接短期财财务目标标和长期期目标为为起点。。要以差异异化的客户价价值主张张为基础满意的客客户是持持续价值值创造的的源泉；；战略要求求在目标标细分客客户和令令他们愉愉悦的价价值主张张之间建建立清晰晰的联系系；每个价值值主张都都清晰界界定了它它们的特特征，即即为使客客户满意意而必须须传送价价值。价值是通通过内部部业务流程程来创造造高效协调调的内部部流程决决定了价价值的创创造和持持续；企业必须须关注少少数几个个关键内内部流程程，这些些流程对对于建立立并传递递差异化化的客户户价值主主张是最最重要的的，我们们将这些些少量的的关键流流程称之之为战略略主题。。战略包括括并存的的相互补充充的主题题运营流程程的改善善通常通通过节约约成本和和提高质质量带来来短期效效果；来自于客客户关系系增强的的收益，，会在最最初对客客户管理理流程改改善后6-12月内逐步步显现；；创新流程程通常要要花费更更长的时时间来提提高客户户收入和和经营利利润；加强法规规与社会会流程的的益处可可能要发发生在未未来。每一流程程在不同同时点带带来益处处。战略略应该是是平衡的的，在四四类内部部流程中中，每类类至少包包括一个个战略主主题。战略的协协调一致致决定了无无形资产产的价值当学习与与成长的的三个要要素，即即人力、、信息和和组织资资本，都都与战略略协调一一致时，，企业就就具有很很高的组组织准备备度：它它有能力力动员和和维持战战略执行行所要求求的变革革流程。。战略地图图模型的的四个构构面及其其内在因因果关系系战略地图图的发展展过程中中特别强强调描述述策略背背后的因因果关系系，借客客户面、、内部营营运面、、学习与与成长面面评估指指标的完完成而达达到最终终的财务务目标。。学习与成长面面员工生产产力员工满意意度信息系统统建立结果导向内部营运运面供应商管管理改善善生产流程程改善客户面客户满意意度品牌市场场价值财务面净资产回回报率销售净利利率总资产周周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响响(+)(+)(+)什么是利利润的驱驱动力?以高利润润服务增增长为目目的的管管理如何达到到:向目标客客户群提提供个性性化的服服务使服务更更贴近客客户内部的关关注点在在哪里?关注病人人的需求求并让他他/她亲身体体验到让病人不不断了解解整个(就医)过程对效率低低的就医医流程进进行精简简我们准备好好了吗?聘用和扶持持重视客户户服务的员员工能奖励重视视客户服务务和战略的的团队能够向所有有的员工提提供所需的的信息和工工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和和利润空间间F3提高生产力力F2扩大目标患者客户群群C1提供个性化化的服务C2使服务更贴贴近客户L4理解并按战战略执行L1聘用和扶持持最优秀的的员工L3提供技术和和资源P1让(客户)亲身体验P2让病人不断断了解情况况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供供最好的保保健服务战略地图四四个构面及及其内在因因果关系—案例19财务资产回报最最大化利润增长学习和成长长内部流程客户达到领先行行业的雇员员满意度一流的领导导力确保市场导导向的技能能开发积极建立和和管理客户户关系提供顺畅的的跨部门服服务充分利用资资产公共的继续续支持优质的客户户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成成本沟通和培训训项目有效的客户户服务流程程理解客户价价值的驱动动因素保证可靠的的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图图要点之一一：因果关关系清晰20有效运营战战略客户管理战战略产品创新战战略时间（年））股东价值($)战略目标保持股东价价值增长短期1-2年长期3-5以上中期2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：：关注短期期性和长期期性战略主主题，持续续为企业创创造价值21价值的来源源正从有形形资产更多多地转为无无形资产而传统的管管理体系是是用来管理理有形（财财务）资产产的要点之三：：学习和成成长维度体体现无形资资产对战略略执行的意意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的的百分比原则（一））明确组织织战略与战战略地图的的逻辑关系系财务客户内部运营学习及成长长组织发展战战略战略定位与与发展路径径阐述了组织织在哪里竞竞争（哪里里增长、哪哪里提升效效率、回应应什么样的的客户价值值主张）的的问题，为为组织拟定定了发展的的“靶心””。战略定位与与发展路径径即阐述了组组织如何竞竞争（如何何构建专业业运作体系系、如何整整合专业服服务资源、、如何持续续发展、如如何形成不不可复制的的核心竞争争能力）的的问题，为为组织拟定定了发展的的“方向””。.战略中的定定位、谋划划战略中的模模式、计划划、观念22原则（二））明确每个个战略构面面的内在逻逻辑关系财务客户内部运营学习及成长长组织发展战战略战略一级主主题：增长战略、效率战略战略二级主主题：增长收入、增长利润战略关键举举措：寻求更大规规模化效益益、寻求新的利利润增长点点关键绩效指指标：单位成本利利润率、净利率与与竞争者相相比较之排排名、单位位成本(与竞争者比比较)、销售量成成长(与竞争者比比较)、单位客户户利润率原则（三））明确各个个战略构面面之间的内内在逻辑关关系组织发展战战略战略是一套套关于因果果的假设，，这是组织织发展的战战略逻辑管理系统必必须把各个个层面指标标（或目标标）之间的的关系（假假设）阐述述的一清二二楚，如此此才能被管管理和证实实平衡计分卡卡不但要求求各构面之之间有着良良好的内在在逻辑关系系（战略主主题和战略略举措），，在指标之之间也要有有着良好的的内在逻辑辑关系（结结果指标和和内驱指标标）财务增长战略客户内部运营学习及成长长增长收入服务高端客客户关注高端客客户需求建立高端客客户档案定期客户回回访招聘客户代代表培训客户代代表战略地图———财务战战略构面描描述的是企企业的最终终目标财务增长收入增长效率增长财务战略构构面做为一个商商业组织存存在于社会会系统中，，任何组织织的战略都都是追求组组织整体的的投资回报报。早期的的杜邦模型型也是从终终极财务目目标——权益净利率率开始分解解。因此，，财务层面面永远是组组织首要和和最终回应应的战略构构面。开创新的营营收来源提升客户价价值改善成本结结构提高资产利利用率拓展新项目目提高现有客客户的获利利率项目续签降低能耗成成本提高人均效效能提高收缴率率利用现金进进行非主业业投资财务业绩提提升是任何何战略所追追逐的目标标，企业应应选择一个个最主要的的目标作为为其长期成成功的象征征，一般可可选择的指指标为：投资回报率率（ROI）、资本运运用回报率率（ROCE）增长战略：：关注长期期财务获利利能力从新的市场场、产品和和客户开创创新的营收收来源提升客户价价值效率战略：：关注短期期财务成果果实现降低运作成成本提高资产的的利用效率率战略地图———客户战战略构面描描述的是客客户价值主主张客户价值主主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零零售银行的的客户价值值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管管理服务质量管管理战略举措服务效率提提升服务产品改改进关键绩效指指标市场份额客户保持率率服务品质控控制服务模式改改进客户获取率率客户满意度度运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck,强生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解解决方案客户户价价值值定定位位(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995最佳佳产产品品最佳佳整整体体成成本本“运运作作最最佳佳的的公公司司可可以以提提供供无无人人可可及及的的质质量量，，价价格格与与购购买买便便捷捷服服务务””“产产品品领领先先的的公公司司将将它它们们的的产产品品推推往往新新的的，，从从未未尝尝试试或或是是一一直直以以来来都都梦梦眉眉以以求求的的领领域域””“客客户户亲亲密密型型企企业业与与客客户户紧紧密密连连接接，，它它们们清清楚楚的的知知道道客客户户所所需需的的产产品品的的服服务务””不同同的的战战略略要要求求不不同同的的价价值值定定位位，，从从而而吸吸引引并并保保留留目目标标客客户户28价格格质量量提前前期期产品品组组合合品牌牌产品品/服务务贡贡献献关系系形象象成本本领领先先主要要产产品品目目录录的的质质量量和和产产品品组组合合，，极极有有竞竞争争力力的的价价格格“聪聪明明的的客客户户””为客客户户量量身身定定做做的的个个性性化化服服务务，，建建立立长长期期的的顾顾客客关关系系“可可信信的的品品牌牌””服务务关系系品牌牌产品品/服务务贡贡献献关系系I形象象客户户亲亲密密度度差异异因因素素通常常要要求求品牌牌产品品/服务务贡贡献献关系系形象象产品品领领先先创新新时时间间功能能独特特的的产产品品和和服服务务“最最好好的的产产品品””客户户角角度度的的目目标标不同同的的战战略略要要求求不不同同的的价价值值定定位位，，从从而而吸吸引引并并保保留留目目标标客客户户满足足客客户户需需求求战略略地地图图————内内部部运运营营战战略略构构面面(无无形形资资产产质质变变的的一一个个过过程程））内部部运运营营构构面面描述述企企业业如如何何链链接接客客户户价价值值主主张张、如如何何支支撑撑企企业业长长期期财财务务能能力力和和短短期期财财务务成成果果。。内部部运运营营构构面面描述述企企业业如如何何构构建建专专业业运运作作体体系系、如如何何整整合合专专业业服服务务资资源源，，如如何何快快速速孕孕育育、、培培养养、、发发展展企企业业的的核核心心竞竞争争能能力力。。内部部运运营营战战略略构构面面将将是是整整个个组组织织战战略略实实施施的的内内驱驱核核心心动动力力，，是是组组织织内内真真正正创创作作价价值值的的构构面面，，是是每每个个企企业业最最具具个个性性的的战战略略构构面面。。通用用模模式式确定定客客户户需需求求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务务客户户创新新管管理理流流程程运营营管管理理流流程程客户户管管理理流流程程法规规与与社社会会流流程程不同同的的企企业业有有不不同同的的流流程程，，但但战战略略地地图图强强调调，，在在选选择择这这些些流流程程的的时时候候，，一定定要要考考虑虑哪哪些些流流程程是是短短期期内内能能为为的的股股东东和和客客户户创创造造价价值值的的，，哪哪些些流流程程是是长长期期为为股股东东和和客客户户创创造造价价值值的的。。这就是内内部流程程的战略略选择，，也是这这个层面面最核心心的思想想。至于于说企业业最终选选定五个个或者十十个流程程，或者者下面再再细分出出更多的的流程，，则属于于企业个个性化的的东西。。29财务角度度客户角角度内部角角度长期股东价价值增长战战略（提高高）生生产力力战略略改善成成本结结构提高资资产使使用率率增加客客户价价值新的收收入来来源客户价价值定定位价格质量方便程程度选择功能服务合作关关系品牌产品/服务关系形象业务管管理客户管管理创新法规和社社会挑选客客户获得客客户留住客客户加深和和发展展客户户关系系增进和和供货货商的的关系系制造产产品和和提供供服务务分销给给客户户管理风风险发现新新机会会筛选项项目设计开开发新新产品品投入新新产品品在改善善环境境,员工健健康和和工作作安全全等方方面进进一步步提高高政策法法规程程序的的管理理促进社社会发发展内部流流程的的主题题和流流程价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统31学习与与成长长角度度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与与成长长描述述了组组织的的“无形资资产”及其在在战略略中的的作用用。平平衡计计分卡卡将无无形资资产分分为三三类：：1）人力力资本本：支支持战战略所所需技技能、、才干干和知知识的的可用用性；；2）信息息资本本：支支持战战略所所需信信息系系统、、网络络和基基础设设施的的可用用性；；3）组织织资本本：执执行战战略所所需的的发动动并持持续变变革流流程的的组织织能力力；战略地地图———学学习与与成长长战略略构面面（无无形资资产量量变的的一个个过程程）学习与与成长长构面面描述述企业业如何何围绕绕内部部运营营构面面构建建竞争争者无无法复复制的的核心心竞争争能力力。化无形形资产产为有有形成成果，，是平平衡计计分卡卡的理理论与与实践践的升升级，，为了了使企企业成成为卓卓越绩绩效组组织，，无形形资产产如何何链接接和发发挥有有效资资产的的最大大效用用。无形资资产本本身并并不能能创造造价值值，无无形资资产要要想为为企业业创造造价值值必须须和企企业内内部运运营构构面进进行配配合。。无形形资产产与内内部运运营体体系相相匹配配和协协作的的程度度，卡卡普兰兰和诺诺顿称称之为为无形形资产产战略略准备备度。。一支训训练有有素、、士气气高昂昂的职职业团团队人力资资本：：能力力信息资资本：：技术术专业能能力知识共共享基础架架构应用系系统组织成成员专专业能能力组织服服务模模式优质专专业资资源在在整个个组织织的快快速传传递组织资资本：：激励励、授授权和和协作作策略认认知组织激激励组织授授权组织协协同内部运运营的的信息息转换换程度度内部运运营的的信息息解决决效率率战略所所需的的资讯讯科技技完备备率对组织织战略略理解解的一一致性性组织成成员主主动性性、付付出意意愿和和敬业业组织高高效管管控体体系组织高高效协协作体体系32生产率率战略略增长率率战略略SET1：确定定股东东价值值目标标持续赢赢利能能力高增值值下的的高增增长提高生生产率率通过创创新提提高收收入增加优优质客户收收入提高资资产利用率率提高成成本竞竞争力力首先确确定战战略目目标，，如追追求持持续赢赢利能能力、、投资资回报报最大大化其次，，找出出支持持战略略的财财务目目标，，如为为获得得持续续赢利利能力力，需需实现现高增增值下下的高高增长长，同同时提提高生生产率率1、建议议财务务层面面统一一采用用黄色色为标标准颜颜色用箭头头明确确各财财务目目标，，以及及财务务目标标和战战略之之间的的关系系财务确定股股东价价值目目标：：对愿愿景、、使命命等进进行分分析来来确定定战略略，并并根据据战略略来确确定支支持战战略的的财务务目标标。生产率率战略略财务层层面增长战战略客户层面流程层面学习成长长期股东价价值改善成本结结构提高资产利利用率增加收入机机会提高客户价价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象SET2：：确定客户户价值主张张示意财务客户价值步步领领先质量零缺陷陷个性化的客客户解决方方案优质的星级级产品服务务标准的领航航者产品持续差差异化持续赢利能能力高增值下的的高增长提高生产率率通过创新提提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞竞争力根据战略和和财务目标标确定客户户价值主张张箭头明确客客户价值主主张和财务务目标之间间的关系1、建议客户户层面统一一采用蓝色色为标准颜颜色，包括括箭头颜色色根据战略和和财务目标标，从产品品/服务特特征、与客客户的关系系定位以及及要展现的的形象来确确定客户价价值主张财务层面生产率战略略成长战略长期股东价价值增加收入机机会提高资产利利用率改善成本结结构提高客户价价值客户层面面客户价值值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系系流程层面面运营管理理流程供应生产分销风险管理理客户管理理流程选择获得保持增长产品创新新流程机会识别别R&D组合设计/开发上市法规与社社会流程程环境安全与健健康招聘社区学习成长长层面人力资本本信息资本本文化领导力协调一致致团队工作作组织成本本产品/服务特征征关系形象SET3：确定定价值提提升时间间表确定价值值提升时时间表。。如针对对五年实实现5000万元股东东价值差差距的目目标，要要确定时时间表，，第一年年提升多多少，第第二年、、第三年年多少，，将提升升的时间间表确定定下来。。确定价值值提升的的时间表表主要流流程层面面和学习习成长层层面的目目标做准准备，不不具体体体现在战战略地图图中。SET4：确定定价值创创造流程程财务客户价值步步步领先质量零缺缺陷个性化的的客户解解决方案案优质的星星级产品品服务标准的领领航者产品持续续差异化化持续赢利利能力高增值下下的高增增长提高生产产率通过创新新提高收收入增加优质质客户收入入提高资产产利用率提高成本本竞争力力快速识别别客户需需求产品快速速上市产品生命命周期创创新成套家电电销售直销直发发大客户大大定单成套配送送物料0610精益生产产流程根据财务务目标和和客户价价值主张张确定战战略主题题。就是是战略地地图里的的第三个个层面，，要找关关键的流流程，短短/中/长期做什什么事。。箭头明确确战略主主题和客客户价值值主张之之间的关关系，以以及战略略主题和和财务目目标之间间的关系系建议流程程层面统统一采用用绿色为为标准颜颜色，包包括箭头头颜色根据财务务目标和和客户价价值主张张从流程程的四个个方面，，即运营营管理流流程、客客户管理理流程、、创新管管理流程程以及法法规与社社会流程程确定战战略主题题财务层面面生产率战战略成长战略略长期股东东价值增加收入入机会提高资产产利用率率改善成本本结构提高客户户价值客户层面面客户价值值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系系流程层面面运营管理理流程供应生产分销风险管理理客户管理理流程选择获得保持增长产品创新新流程机会识别别R&D组合设计/开发上市法规与社社会流程程环境安全与健健康招聘社区学习与成成长层面面人力资本本信息资本本文化领导力协调一致致团队工作作组织成本本产品/服务特征征关系形象SET5：确定战战略资产产准备，，形成战战略地图图分析企业业现有无无形资产产的战略略准备度度，具备备或者不不具备支支撑关键键流程的的能力，，如果不不具备，，找出办办法来予予以提升升。箭头明确确战略资资产准备备度和战战略主题题之间的的关系根据战略略主题确确定战略略准备度度。分析析企业现现有无形形资产的的战略准准备度，，具备或或者不具具备支撑撑关键流流程的能能力，如如果不具具备，找找出办法法来予以以提升。。财务层面面生产率战战略成长战略略长期股东东价值增加收入入机会提高资产产利用率率改善成本本结构提高客户户价值客户层面面客户价值值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系系流程层面面运营管理理流程供应、生生产、分分销、风风险管理理客户管理理流程选择、获获得、保保持、增增长创新流程程机会识别别、R&D组合、设设计/开发、上上市法规与社社会流程程环境、安安全与健健康、招招聘、社社区产品/服务特征征关系形象学习与成成长层面人力资本本信息资本本组织资本本创造协同同关系战略工作作组群战略IT组合组织变革革议程创造准备备技能知识价值系统数据库网络文化领导力协调一致致团结工作作++明确的战战略描述述明确的客客户价值值主张明确的关关键价值值创造流流程明确的战战略资产产准备报报告战略地图图开发的的4个重要基基础1、企业差差不多75%以上的资资产都是是无形资资产，而而无形资资产无法法直接创创造有形形成果。。创造企企业未来来价值的的无形资资产必须须与企业业战略协协调一致致，才能能发挥作作用。否否则，企企业在无无形资产产上的投投资将会会造成极极大的浪浪费。企企业绘制制战略地地图，关关键是要要找到将将无形资资产转化化为有形形成果的的路径。。2、绘制战战略地图图首先要要建立起起符合经经营战略略的财务务指标和和体现顾顾客价值值主张的的服务指指标。在在这两个个纬度，，尽量多多设置一一些成长长性的指指标，少少设置一一些维持持性的指指标。绘制战略地地图，应把把握的关键键是什么？？战略解码引引导95％的员工不不知道公司司的战略是是什么60％的组织没没有将预算算与战略相相链接70％的组织没没有把中层层管理者的的奖金和战战略相挂钩钩绩效管理障障碍沟通障碍85%的高层管理理人员每个个月花在讨论战略的的时间不超过一个个小时认识障碍资源障碍十家组织中中九家都以以战略失败败告终战略执行的的四大障碍碍“只有不到到10％明确表述述的战略能能被有效的的执行”财富杂志《CEO失败的原因因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著什么是战略略解码？HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt将组织的战战略重点进进行清晰地地描述，通通过可视化化的方式，，将企业的的战略转化化为全体员员工可理解解、可执行行的行为的的过程。46为什么要战战略解码？？战略解码：：让战略的的细胞深入入每个人的的骨髓。为什么要战战略解码？？企业战略描述战略高绩效组织织衡量战略管理战略“ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit;ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘‘tmanageit;ifyoucan‘tmanageit,youcan‘‘tattainit.”——RobertKaplan战略澄清指标与重点点责任分解没有危机就就没有战略略，没有战战略解码就就没有执行行力。如何战略解解码—解码码框架确定战略战略澄清指标与重点点指标分解个人PBC公司愿景使使命战略公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长财务的KPIs客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs基本业务流程MM产品开发流程供应流程HR/IT/财务愿景与使命命财务：规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长：：IT建设干部培养任职资格培训体系内部流程：：质量成本服务周期客户：客户关系市场份额客户满意如何战略解解码—战略略解码原则则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证纵向承接一致性。

垂直一致性战略解码核心原则1水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。2

均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。

责任层层落实战略地图：：以平衡计分分卡的四个个层面目标标为核心，，通过分析析相互关系系而绘制的的企业战略略因果关系系图如何战略解解码—战略略解码方法法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系

客户价值主张运营卓越

产品/服务特性

关系

形象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”

(客户管理流程)“达到运营卓越”

(运营流程)

“成为良好的企业公民”

(法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本资产利用新的营收来源客户利润贡献客户争取客户延伸顾客满意功能价格时间质量用户体验战略解码的的输出1、组织战略澄澄清图；2、组织的关关键衡量指指标(KPI)；3、组织的年年度重点工工作及任务务分解；战略解码与与高绩效团团队建设引引导流程部门责任中心定位部门战略牵引目标STEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6引导流程战略解码重重要输入1、公司整体体战略2、上级部门门年度重点点工作3、公司及上上级部门对对本部门(领域)的要求4、客户对部部门的要求求5、本部门的的业务规划划6、本部门的的短板建设设7、本部门的的组织架构构及职责8、其它等等等第一步部部门责任中中心定位部门责任中中心定位：：根据部门门职责，部部门对组织织的贡献及及投入资源源的控制或或影响程度度而确定的的相对责任任归属。不同的部门门责任定位位直接影响响组织对上上级和流程程目标的承承接方式与与范围，进进而影响考考核要素的的设计模式式。明晰的的责任中心心定位是组组织进行战战略解码的的前提。部门责任中中心定位目的：明确部门的的主要职责责类型，以以便更好的的评估和激激励；确定部门责责任中心的的原则：责任中心定定位主要依依据部门对对产出和投投入资源的的控制或影影响程度；；各类责任中中心定位并并无等级差差别，只是是责任分工工不同；基于部门业业务管理模模式的变化化，其责任任中心定位位有可能是是变化的；；每一责任中中心内部的的具体子部部门责任中中心定位可可能与上级级部门并不不相同，具具体与其应应负职责相相关。确定部门责责任中心的的方法：与公司及上上级沟通。。第二步战战略牵引目目标目的依据本部门门责任中心心定位，重重点支撑公公司年度目目标、上级级/流程目标和和重点，确确定本部部门业务实实施的核心心目标，以以支持公司司战略、上上级/流程目标有有效达成，，并为下一一步战略澄澄清图的制制定指明方方向。确定原则体现部门设设置目的和和独特价值值；直接支撑公公司当年战战略导向和和上级/流程目标；；要求表述精精炼，易于于被大家理理解；确定方法结合本部门门独特价值值和责任中中心定位，，分析和提提炼公司、、上级、流流程目标和和重点中与与本部门相相关的核心心内容；依据确定的的核心内容容，各小组组总结出年年度战略牵牵引重点；；全体成员进进行讨论和和判断，将将部门各战战略牵引重重点用一段段话表述清清楚。讨论：部门门的战略牵牵引目标是是什么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出部门门战略牵引引目标(10分钟)部门战略牵牵引目标范范例交付体系XX年战略牵引引目标(独特价值)1、主动参与与制定项目目交付方案案，不断优优化供应保保障策略，，通过合同同及时、齐齐套、高质质量的履行行交货，实实现公司对对客户的交交付承诺；；2、不断缩短短运作周期期，提高产产品制造质质量，降低低运作成本本，构筑公公司供应能能力的比较较竞争力；；主动关注市市场需求，，实现快速速响应、高高质量、低低成本和柔柔性的全球球供应链协协同运作，，增强综合合竞争优势势，确保合合同完美交交付。第三步战战略澄清1、财务层面面以财务术语语描述战略略的有形成成果长期股东价价值收入增长提高客户价价值改善盈利模模式增加收入机机会…降低成本改善成本结结构减少现金支支出减少缺陷,提高生产率率提高资产利利用率战略澄清1、财务层面面目的提供组织成成功的最终终定义，表表明战略实实施和执行行是否对盈盈余改进有有所贡献。。确定原则财务策略目目标应体现现部门责任任和责任中中心定位；；财务策略目目标应支撑撑战略牵引引目标的达达成；财务策略必必须有利于于组织长期期、可持续续发展；确定方法基于部门职职责和责任任中心定位位确定可为为公司作出出的财务方方面的贡献献(提高效率，，增加收入入，规模增增长，风险险控制等)；基于战略牵牵引目标识识别重点的的财务策略略；讨论：财务务层面包含含什么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出财务务层面包含含内容；(10分钟)战略澄清2、客户层面面描述组织的的目标客户户及价值主主张目标客户客户价值主主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌丰富的节目目用户体验好好，使用方方便，良好好的服务具有吸引力力的价格…战略澄清2、客户层面面目的界定组织的的目标客户户，识别目目标客户的的价值主张张/诉求，为下下一步确定定实现价值值主张的核核心流程提提供目标。。确定原则必须明确目目标细分客客户并识别别其价值主主张，而非非满足所有有客户的偏偏好；不同类型的的目标客户户应分别识识别不同的的价值主张张；对部门而言言，客户不不仅包含外外部客户，，还包含内内部客户；；对内部客客户而言，，价值增长长应描述服服务的结果果，过程性性要求放在在内部层面面；客户价值主主张的实现现应对财务务层面有支支撑作用；；客户价值主主张的实现现应能够对对目标客户户创造差异异化、可持持续的价值值；确定方法对客客户户进进行行细细分分，，确确定定目目标标客客户户；；分析析目目标标客客户户的的价价值值主主张张；；确定定客客户户层层面面的的目目标标(针