滚动式目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核滚动式2滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理

MBOManagementByObjectives

目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标3滚动式目标管理与绩效考核问题一：为什么需要绩效管理？4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：

他们事先知道要从事什么工作

他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现5滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的

1、说明预期的绩效2、增加生产力

3、衡量工作绩效4、比较工作绩效

5、人事计划6、员工发展

7、晋升决定8、功绩调薪6滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训7滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于：

1、目标明显

2、有挑战性并可达成的

3、立即有回馈8目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标管理与绩效考核9目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核10目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核11目标标管管理理与与““P-D-S””循环环1、Plan（计计划划））阶阶段段：：最好好当当事事人人设设定定目目标标，，并并检检讨讨达达成成目目标标之之手手段段与与方方法法，，与与上上司司商商讨讨确确定定。。2、Do（执执行行））阶阶段段：：当事事人人自自主主其其做做法法而而付付诸诸行行动动，，经经常常自自我我检检讨讨工工作作进进度度，，依依情情况况采采取取补补救救措措施施。。上上司司扮扮演演提提供供资资源源支支持持、、授授权权、、辅辅导导、、帮帮助助的的角角色色。。3、See（考考核核））阶阶段段：：当事事人人应应先先客客观观对对实实施施成成果果进进行行自自我我评评估估，，各各级级主主管管对对其其工工作作成成果果或或绩绩效效进进行行考考评评。。滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核12滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核问题题二二：：目标标管管理理与与绩绩效效考考核核应应该该由由谁谁推推动动和和执执行行？？13目标标管管理理的的规规划划与与推推动动●最高高管管理理阶阶层层的的支支持持和和参参与与（否否则则实实施施必必然然不不成成功功））①最最高高管管理理阶阶层层的的主主动动引引进进②主主管管建建议议最最高高阶阶层层的的加加以以引引进进，，明明确确回回答答经经营营者者关关心心事事项项（（实实效效、、费费用用………）●规划划期期①给给员员工工““洗洗脑脑””课程程一一《职业业人人正正确确的的观观念念和和心心态态》②制定定岗岗位位职职责责、、工工作作说说明明书书课程程二二《工作作分分析析》③制定定滚滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核制制度度及及对对应应的的薪薪酬酬制制度度课程程三三《滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核制制度度》滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核14滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核●执行行期期①成成立立执执行行部部门门，，HR或项项目目小小组组②先先试试行行，，经经不不断断改改进进修修正正后后正正式式执执行行③在在执执行行过过程程中中，，持持续续改改善善●推行行方方式式①委委托托顾顾问问师师全全程程指指导导②委委托托顾顾问问师师进进行行教教育育训训练练、、自自行行推推行行③全全部部自自行行推推行行15滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核问题题三三：：目目标标管管理理中中目目标标制制定定的的难难点点和和困困惑惑有有哪哪些些？？二、、目目标标的的制制定定和和绩绩效效沟沟通通与与面面谈谈提问问、、课课堂堂讨讨论论、、个个人人发发言言16难点点一一：：目目标标的的制制定定●数量量目目标标（直直线线部部门门常常用用））：：①销销售售量量或或销销售售额额；；②②生生产产量量；；③③利利润润或或利利润润率率；；④市市场场占占有有率率；；⑤⑤良良品品率率；；⑥⑥投投资资报报酬酬率率；；⑦存存货货周周转转率率；；⑧⑧资资产产周周转转率率；；⑨⑨应应收收帐帐款款周周转转率率。。●手段段目目标标或或进进度度目目标标（幕幕僚僚部部门门常常用用））：：①×年×月底底前前做做成成草草案案；；②解解决决△△△△等等问问题题点点，，以以具具体体的的方方式式纳纳入入考考核核制制度度之之中中；；③要要为为大大多多数数人人员员所所赞赞同同，，实实施施后后即即调调查查意意见见。。滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核17设定定目目标标的的程程序序由上上而而下下由下下而而上上“由由上上而而下下””分分派派目目标标“由由下下而而上上””达达成成目目标标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核18理想想的的目目标标该目标是是员工主主动意愿愿达成的的（不应应强制命命令，完完全由上上级指定定）“目标””应是只只要努力力，就可可以达成成（激发发潜力，，树立信信心）目标过低低=无目标，，毫无意意义目标过高高：达不不到，打打击信心心和积极极性目标的设设定，应应与执行行人员职职责相关关目标要设设法具体体化、数数量化滚动式目目标管理理与绩效效考核19把目标种种类浓缩缩在与5项之内（二八原原则的运运用）所定的目目标要与与上级目目标有关关各部门的的目标相相互配合合，彼此此平衡有符合企企业体的的目标体体系依重点顺顺序，将将目标加加以排列列并给出出权重目标项目目尽量具具体化，，达成基基准尽量量数量化化Ex：目标：：改善作作业程序序基基准：：良品率率提高7%滚动式目目标管理理与绩效效考核20设定目目标标的步步骤骤上级目标标与方针针，应明明示部属属部属可质质疑目标标，彼此此充分讨讨论部属设定定本身的的目标上级与部部属讨论论所订定定目标目标体系系之整理理，将目目标书面面化并确确认签名名滚动式目目标管理理与绩效效考核21滚动式目目标管理理与绩效效考核贵司在进进行目标标管理与与绩效考考核时，是是否有上上下级之之间的沟沟通与面面谈？沟通通与面谈谈的难点点和困惑惑有哪些些？问题四：：22难点二：：绩效沟沟通与面面谈绩效面谈谈⊙回馈与与肯定⊙⊙改进进与发展展⊙沟通与与鼓励⊙⊙公正正与客观观绩效面谈谈的目的的⊙了解工工作得失失⊙⊙提供沟沟通机会会⊙共同研研讨目标标⊙⊙提供帮帮助建议议滚动式目目标管理理与绩效效考核23滚动式目目标管理理与绩效效考核绩效面谈谈的准备备﹡避免干扰扰﹡准备充分分时间﹡选择恰当当时间﹡选择适当当地点绩效面谈谈的技巧巧﹡倾听﹡提问﹡同理心﹡双向沟通通﹡信赖﹡问题解决决导向﹡优缺点并并重﹡善用自我我评估24滚动式目目标管理理与绩效效考核洞察部属属的自我我防卫先处理彼彼此的情情绪给部属来来客“三三明治””负面回回馈馈的技技巧巧25滚动式目目标管理理与绩效效考核目标管理理与绩效效考核执执行和追追踪的难难点和困困惑有哪哪些？问题五：：26目标管理理的执行行与追踪踪部属本身身要如何何执行目目标①要了解解整体目目标，上上级目标标、个人人目标②自我管管理③③自自由裁量量④权限委委让⑤⑤自自我启发发的作用用主管如何何协助部部属执行行目标①适当的的授权②②提提高部属属的工作作意愿③给予部部属支援援与协调调④④适时适适地的交交换意见见⑤适当的的控制滚动式目目标管理理与绩效效考核27滚动式目目标管理理与绩效效考核追踪的目目的①发现目目标执行行过程之之偏差，，以做适适时、及及时的修修正；；②以考考核的手手段来激激发员工工的责任任意识；；③可提提供上司司与部属属间定期期的正式式联系机机会。追踪的原原则①确保目目标原则则；②效效率原则则；③责责任原则则；④④标准准原则；；⑤关键键因素原原则；⑥⑥例外原原则；⑦⑦行行动原则则。追踪的重重点①目标之之设定；；②授权权制度之之建立；；③报告告系统的的建立；；④目目标绩效效评分基基准之确确立；⑤⑤目标管管理成绩绩与考绩绩、奖惩惩之连接接。28滚动式目目标管理理与绩效效考核持续沟通通在于其其它于困困难发生之前前识别和和指出困困难沟通的目目标是发发现和解解决问题题，而不不是责备备数据收集集，观察察和做文文档使得得绩效建建立在事事实上而而不是感感情上29滚动式目目标管理理与绩效效考核一个人无无法解决决绩效问问题，要要与员工工充分合合作训练过程利利益合作，，不应对抗抗绩效管理是是向员工授授权的一个个重要组成成部分再忙也要注注意绩效管管理，否则则你会更忙忙30目标的的修正正原因因基于外界情情势变化而而修正目标标由于企业内内部因素而而修正目标标遭遇突发事事件，目标达成受受到阻碍时时滚动式目标标管理与绩绩效考核31滚动式目标标管理与绩绩效考核四、绩效评评估问题六：贵司由谁来来进行绩效评估？？评估哪些内内容？32滚动式目标标管理与绩绩效考核谁来评估绩绩效①执行者本本人②目标执行行者之上司司③主办评价价部门（稽稽核、管理理部门、总总经理幕僚僚等）评估什么①达成结果果的评价（（绩效高低低？成果满满意否？偏偏差程度多多少？②达成过程程的评价（（达成目标标活动是否否顺利进行行？是否按按进度行之之？当环境境变动时如如何处理？？……）33评估估方方法法依照“达成成率高低””加以评估估依照“困难难度、努力力度、达成成度”加以以评估绩效效依“计划阶阶段、执行行阶段、成成果阶段””加以评估估绩效滚动式目标标管理与绩绩效考核34滚动式目标标管理与绩绩效考核根据评估向向度之评价价标准，阶阶段进行评评量，用以以决定员工工绩效表现现应得的分分数与等级级1、评估过程程要完全依依据评估标标准量，使使个人主观观对考核结结果的影响减至至最低2、评估过程程一则要站站在组织的的立场，以以公平、客客观的态度度将员工实际绩绩效表现反反应出来；；二则在评评估过程中中亦应考量量部属的发展展，确实地地将员工的的发展潜力力显现在评评估结果中中3、将绩效评评估当作管管理职务之之一，并对对自己的评评估结果负负责35滚动式目标标管理与绩绩效考核调整汇集直属主主管所评定定之第一次次绩效评估估结果与上上一级与（（或）上二二级主管所所评定之绩绩效评估结结果，并参参照相关员员工的绩效效评估成绩绩，将员工工的考核成成绩做一适适度调整。。1、充份了解解部门（中中心）人员员表现发展展现况2、运用综合合判断力36滚动式目标标管理与绩绩效考核结果的回馈馈与追踪把最后的评评价结果回回馈给员工工本人，同同时要给予予指导帮助助，使能在在今后日常常业务上活活用您的意意见1、以长期性性展望来指指导部属，，并表现出出为部属创造良好的的成长环境境2、以关爱与与能力的提提升协助来来进行回馈馈工作37滚动式目标标管理与绩绩效考核问题七：绩效评估，，常见的偏误误有哪些？？38滚动式目标标管理与绩绩效考核宽松偏误评估者在评评量过程中中犯下宽大大为怀的错错误称之为为“宽松偏误”。宽松的评评估者所给给的分数，，往往高于于员工的真真实能力水水准。1、以具体事事实为根据据2、彻底与评评估标准做做对照，执执行所谓的的“绝对评评价”3、评估者在在进行评量量时，要不不断地留意意有无陷入入宽大化的隐隐阱之中。。39滚动式目标标管理与绩绩效考核严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估估在评量过过程中过于于严厉则称称之为“严苛偏误”严厉的评估估者所给的的评估成绩绩，往往会会低于员工工真实的能能力水准。。1、以具体事事实为根据据。2、彻底与评评估标准做做对照，执执行所谓的的“绝对评评价”3、评估者在在进行评量量时，要不不断地留意意有无陷入入严苛化的隐阱阱之中40滚动式目标标管理与绩绩效考核趋中偏误所谓的“超超中偏误””意指考核核者不特意意给予员工工极端的分分数，因此此，在这些些评估者的的眼中，每每个人都是是表现平平平。尤其是是在评估者者对所欲评评量的工作作表现向度度不是很熟熟悉时，就就更容易发发生这种错错误。1、日常工作作期间要密密切地与部部属接触、、观察并做做记录2、要彻底与与评估标准准做对比3、要认真地地执行对部部属的指导导、培养工工作41滚动式目标标管理与绩绩效考核月晕偏误“部份性的印印象影响全全体”正是是“月晕偏偏误者在评评量决策时时最佳的写写照，所谓谓的”月晕晕偏误“是是评估者仅仅以员工表表现中某一一向度就形形成”整体体正向或负负向态度））扩展到对对这名员工工的所有评评估上，即即犯“月晕晕错误”的的评估者无无法区分员员工工作表表现中的各各个向度1、设定各种种不同的着着眼点，实实施从各种种角度进行行所谓“分分析评定””2、要彻底与与评估标准准做对比3、日常工作作期间要密密切地与部部属接触、、观察并做做记录4、评估者在在进行评量量时，要不不断地留意意有无陷入入“月晕偏偏误”的陷阱之中42滚动式目标标管理与绩绩效考核逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误误”是指当评估估者顺着评评定向度逐逐一进行评评量到某项项评定因素素正要评估估时，突然然想起前面面也有类似似的向度，，认为这一一个向度若若与该相似似的向度有有太大的差差异就没有有道理，所所以便对两两项评定向向度做成类类似的评量量，在这种种情况下，，考核向度度的解释变变成了问题题，而真正正要紧的被被评估者却却被丢在一一边1、要彻底与与评估标准准做对比，，不要用““自以为是是”的头脑脑来分析。。2、彻底相信信“事实资资料”。3、了解人的的行为有时时不能以道道理来说明明。相反地地，有时作作看矛盾的行动，，却是事实实。43滚动式目标标管理与绩绩效考核对比偏误一些评估者者往往会以以自己的能能力或行为为做标准来来评价部属属，在这种种情况之下下，会产生生富于积极极性的主管管会认为所所有的部属属都是消极极的；而专专业知识丰丰富的主管管会认为部部属对于专专业都没有有什么概念念，但这种种评估标准准，对部属属而言却不不甚公平。。1、了解自己己与部属是是不同的个个人2、要正确地地表示对每每一个部属属所期待的的水准3、不要过度度自信，应应积极培养养有弹性的的心态44滚动式目标标管理与绩绩效考核近时偏误通常，评估估的对象期期间平均大大概是六个个月，但是是拿来作为为评价参考考的情报大大多数是接接近评估时时的一些讯讯息。如果果在这个时时候，部属属则有一项项很特殊表表现的话，，主管就很很容易将这这个讯息给给予较重比比例的评价价，这样的的偏误，就就称之为““近时偏误误”1、彻底地针针对被评估估者全期表表现做全盘盘性的评量量2、平常若有有观察到评评估者的特特殊表现，，切记要以以书面记录录下来3、进行评估估时，要重重新依每个个评估向度度逐一检视视经营导向的的绩效管理理绩效管理的的三个侧重重点业业务流流程优化与与绩效管理理46绩效管理反反映的管理理思想战略决定组组织，组织织决定人事事——PeterFDrucker搭班子、定定战略、带带队伍——柳传志企业是为企企业目标而而存在的——何文磊47企业文化建建设绩效管理在在企业经营营中的定位位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与与目标实现各项战战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进48绩效管理在在人力资源源管理中的的定位薪酬管理工作目标确确定年度计划绩效管理胜任力评估估人力资源战战略工作分析组织与流程程设计人力资源发发展企业发展战战略人员甄选岗位评估49绩效管理的的三个侧重重点绩效管理控制导向发展导向经营导向50侧重点比较较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高51控制导向的的绩效管理理——简单排序完全由直接接上级凭个个人判断作作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公公司，与人人治管理相相匹配效率高、效效益差52同简单比较较法把人当作参参照标准，，要求工作作的同质性性高可作为其他他绩效考核核方法的补补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的的绩效管理理——对偶比较53发展导向的的绩效管理理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改改进工作薪酬、奖金金职务调整培训、教育育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认54发展导向的的绩效管理理——360度评估参与评价者者——上级、同事事、下属、、客户……是全面的评评价，信息息更真实、、完整不同的评价价者应当评评价不同的的方面关注改进而而不是奖惩惩操作复杂，，成本高可结合其他他考核方法法55经营导向的的绩效管理理——KPI要求清晰的的岗位职责责与工作流流程首先必须明明确工作产产出适用于工作作内容相对对单纯的岗岗位可结合其他他考核方法法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发56销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理57部门绩效计计分卡样例例874536分数备注969896949290888684825采购费用预算执行率部门：生产管理部考核期：2001.9管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期(h)97610080915103530权重829491888582797673次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（％）94.5859095100105110115120生产成本(十万）实际87654321指标目标最差优秀58量化考核和和目标考核核的误区绩效考核多多大程度上上能支撑撑公司的战战略？是否存在个个体绩效与与部门绩效效的脱节，，继而产生生短期绩效效同长期发发展战略之之间的脱节节？现象：从个体到部部门，从部部门到整体体的绩效都都具佳，但但企业却面面临危机：：企业的战战略未能得得到有效的的实施，企企业可持续续发展能力力受到限制制绩效与战略略的脱节经营导向的的绩效管理理——平衡计分卡卡59平衡计分卡卡的核心思思想——通过财务、客户、内部经营过过程、学习与成长长四方面指标之之间相互驱动动的因果关系系，展现组织织的战略轨迹迹，实现绩效效考核-绩效改进以及及战略实施-战略修正的目目标。客户群企业生命的源泉——核心价值业务经营导向的绩绩效管理——平衡计分卡60财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩绩效管理——平衡计分卡61市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩绩效管理——EVA62经济增加值同同时衡量了盈盈利和增长……经济增加值=税后净营业利利润-投资资本×加权平均资本本成本也可表达为:经济增加值=(投资资本回报报率-加权平均资本本成本)x投资资本经济增加值强强调了全部资资本的成本经营导向的绩绩效管理——EVA63价值驱动因素素—“价值树分析””原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格经营导向的绩绩效管理——EVA案例——优化业务流程程导致绩绩效管理变革革65纯净水配送流流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发66关键绩效指标标定义——流程优化之前前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款67存在的问题企业绩效车辆利用效率率低送水差错率高高送水及时性差差客户满意度低低员工绩效职位承担了不不合适的绩效效指标同一绩效指标标由不同职位位负责，出现现问题时，相相互之间扯皮皮推诿绩效考核的结结果存在很大大的争议68纯净水配送流流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息69关键绩效指标标定义——流程优化之后后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发70达成的效果企业绩效车辆效率显著著提高送水差错率减减少送水及时性问问题得到很好好的缓解客户满意度提提高工作效率提高高3倍员工绩效绩效指标明确确，由恰当的的职位承担避免了绩效考考核的结果的的争议71结论论企业中信息技技术的应用必必须以业务流流程的优化为为前提优化的业务流流程必须有相相应的管理手手段保障绩效管理必须须着眼于业务务能力的提升升在业务模式成成为竞争关键键的今天，绩绩效管理作为为企业战略指指挥棒的作用用必须进一步步加强72实际案案例例某企业《滚动式目标管管理与绩效考考核制度》73滚动式目标管管理与绩效考考核作业流程程绩效考核目标制定调整

上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存

目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日74员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度第一条目的围绕公司年度度经营目标的的达成，实行行部门及岗位位目标管理，，合理评量人人员绩效，为为各类人员薪薪酬发放提供供依据，并推推动工作不断断改进，完成成公司经营目目标。第二条范围全公司文员级级（含）以上上各级人员（（不含拿提成成的业务人员员）。第三条权责行政人事部滚动式目标管管理与绩效考考核75第四条内容1、定义：目标管理与绩绩效考核是该该岗位日常各各项管理工作作及当月工作作计划为考核核内容，以其其上司安排的的阶段性、重重点工作及日日常工作完成成程度为考核核依据，通过过绩效面谈的的形式达成客客观真实评量量该岗位月度度工作目标完完成情况、改改进工作、合合理核发薪酬酬，并借此鼓鼓励工作意愿愿，促进管理理互动、提升升效率之目的的的绩效评估估制度。2、种类划分：：员工目标管理理与绩效考核核分为三个系系列：A类：有下属的的管理人员B类：无下属的的管理人员C类：试用期人人员76督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：__________二00二年____月工作计划滚动式目标管管理与绩效考考核77员工月度重点点、阶段性工工作考核对照照表_____________年_______月说明：1.考核标准细则则须对每条考考核内容的对对应各考核等等级的评分标标准进行准确确的定义或描描述。2.此表每月底按按指定格式填填写、确认和和审批；并作作为附件，随随同当月考核核表一并呈报报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直接上级：__________________________被考核者：_______________________滚动式目标管管理与绩效考考核78二00二年____月管理人员滚滚动式目标管管理与绩效考考核表（A类）工号姓名职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自评日常及基础工作（负向考核部分）属下督导部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行团队精神-1没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。-2月度在协调工作中累计出现较大争执达二次以上，并对工作完成造成轻微影响。-2属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。--2未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响。--3个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。--3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响。-3偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4由于缺乏系统计划性辅导、培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效。--4经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。考核意见考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级隔级上司：考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：说明：1.本月考核得分分=正向得分+负向扣分。2.本月考核等级级说明：X级（特优）：：90-100分；A1级（优秀）：：85-89分；A2级（良好）：：84-80分；B1级（合格）：：79-75分；B2级（尚能达标标）：74-70分；C级（未能达标标）：69-60分；D级（极差）：：59分以下。3.各部门须将部部门全体人员员的“本月重点、阶阶段性工作汇汇总表”作为附件，随随同本考核表表一同报送审审核、批准。。4.此表适用于有有下属的管理理人员。79说明：1.本月考核得分分=（正向考核得得分×正向考核得分分）+加权考核得分分×（1-正向考核权重重）。2.本月考核等级级说明：X级（特优）：：90-100分；A1级（优秀）：：85-89分；A2级（良好）：：84-80分；B1级（合格）：：79-75分；B2级（尚能达标标）：74-70分；C级（未能达标标）：69-60分；D级（极差）：：59分以下。3.各部门须将部部门全体人员员的“本月重点、阶阶段性工作汇汇总表”作为附件，随随同本考核表表一同报送审审核、批准。。4.此表适用于无无下属的管理理人员。二00二年____月管理人员滚滚动式目标管管理与绩效考考核表（B类）工号60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模。直接上司合计自评考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX具特优素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。较好遵守公司各项制度及秩序，但未能影响他人共同遵守。对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响。月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影响较小。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，工作效果差。工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果。自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。无服务观念，有抵触或抗拒行为，对公司形象及部门工作开展造成严重影响。100%隔级上司80试用期员工考考核表（C类）说明：1.本月考核得分分=（正向考核得得分×正向考核得分分）+加权考核得分分×（1-正向考核权重重）。2.本月考核等级级说明：X级（特优）：：90-100分；A1级（优秀）：：85-89分；A2级（良好）：：84-80分；B1级（合格）：：79-75分；B2级（尚能达标标）：74-70分；C级（未能达标标）：69-60分；D级（极差）：：59分以下。说明明：考核结果果为A2以上者可专政政；B1者继续试用；；B2者可继续试用用或辞退；C者以下辞退。。3.考核者如有必必要可提交书书面评语。第次考核60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。直接上司隔级上司合计考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。能自觉、全面、迅速理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律。具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交代工作，并超标准完成，良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同事的敬业忠诚度。能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高。能较好融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色完成工作。在上司及相关人员的督导下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高纪律蓄养。能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，质量达标。经上司的督导、训练、敬业及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。在上司督促下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响。基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错在3-5次，但影响较微。对上司的工作环境及本岗工作不能及时适应，通过上司及同事的帮助下尚可完成工作。自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响。对公司制度程序知之甚少，需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作。极差，无培养前途。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象。敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远。工号100%自评81员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度A、B类员工“本月重点、阶阶段性工作”的考核内容及及权重由上司司于每月25日以书面形式式确定并与员员工在每月30日前考核面谈谈后，就考核核内容及考核核标准明细进进行讨论、确确认并填入“员工月度重点点、阶段性工工作考核对照照表”，双方签名后后报人力资源源部核准。参参加当月考核核的试用期员员工的“本月重点、阶阶段性重点工工作”于入职一周内内，由员工直直接上司与员员工本人通过过面谈讨论确确认和报批。。对于一些由由公司下达经经营目标分解解出的指令性性目标和考核核标准，不作作讨论而必须须在重点工作作中无条件执执行。滚动式目标管管理与绩效考考核82员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度每月30日被考核人首首先完成考核核自评，将员员工月度重点点、阶段性工工作考核对照照表，当月“述职报告”（经理级以上上人员），连连同考核表一一并提交直接接上司处，双双方进行本月月绩效面谈，，面谈主要内内容为：听取取被考核者述述职，考核上上月各项工作作完成情况，，并确定下月月考核的重点点、阶段性工工作内容及详详细标准、权权重比例等。。滚动式目标管管理与绩效考考核83员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度考核应公平、、公正、全面面、客观评价价被考核者的的全月的整体体工作表现，，考核应在和和谐的环境中中进行绩效面面谈。考核双方对考考核结果达成成一致后须履履行签字确认认手续。如因客观原因因（主要指不不可抗力因素素）工作计划划中部分内容容未能完成，，在考核结果果上作适度考考虑。滚动式目标管管理与绩效考考核84员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度级别分值区域定义X（特优）90-100分该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用。A1（优秀）89-85分该项工作提前且超标准按预期目标完成，对整体工作有显著推动作用。A2（良好）84-80分该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用。B1（合格）79-75分该项工作能按预期目标按质按量完成。B2（勉强达标）74-70分该项工作的完成状况与预期目标有很小距离，对整体工作不会造成影响。C（未能达标）69-60分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。D（极差）59分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目标管管理与绩效考考核85员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度争议裁决1、考核结果出出现以下三种种情况之一者者：考核者和和被考核者双双方对考核结结果不能达成成一致时、二二级考核者不不认同考核结结果、其他员员工不认同考考核结果，由由管理小组分分别与考核双双方面谈、协协调，并整理理成书面材料料，报总经理理做最终裁决决。2、考核结果误误差的处理：：若最终裁决决考核结果与与所争议考核核结果误差3分（含3分），则考核核者和被考核核者的考核结结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推推。滚动式目标管管理与绩效考考核86员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度考核成绩连续续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员员工薪酬晋升升一级；考核核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员员工薪酬降低低一级，管理理干部留职察察看处分；考考核成绩连续续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或或降职处理。。滚动式目标管管理与绩效考考核87员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度级数分值区域工资系数X级90-100分1.6A1级85-89分1.4A2级80-84分1.2B1级75-79分1.0B2级70-74分0.9C级60-69分0.8D级59-0分调离岗位或被辞退滚动式目标管管理与绩效考考核88试用员工在试试用期月考核核成绩

与转转正与辞退的的关系获1个A2以上获2个B1时获1个B1和B2时获C以下时立刻转正转正继续试用辞退滚动式目标管管理与绩效考考核89考核误误差的的扣扣分误差（分）±3±4±5±6±7……本人扣分1分2分3分4分5分……上司扣分2分3分4分5分6分……滚动式目标管管理与绩效考考核90一、考核的目目的和作用—推动工作，提提高绩效—激励员工，提提升员工二、考核的重重点和难点—“员工月度重点点、阶段性工工作”※内容的确定※各等考核标准准的确定（尤尤其是合格等等级确定）※考核权重的分分配※执行及跟进滚动式目标管管理与绩效考考核91滚动式目标管管理与绩效考考核三、考核面谈谈—准备充分—态度认真、端端正、诚恳—评分准确、客客观、公正—方法得当—程序规范、完完整四、绩效改善善—考核之目的所所在—考核中发现的的问题要追踪踪到底—员工需改善之之处要积极帮帮助92五、考核中的的被考核者—完成自评，参参加考核面谈谈并确认结果果。（30日）—与上司共同确确认下月重点点、阶段性工工作的内容容权重及标准准。（30日）—对照执行考核核目标，提出出调整修订的的意见和方案案。—完成月度述职职报告（主任任级及以上职职位）。（30日）滚动式目标管管理与绩效考考核93六、考核中的的考核者—完成本人作为为被考核者的的各项任务。。—完成部属的月月度重点、阶阶段性工作内内容。（25日）—与所有下属的的面谈准备工工作。（30日前）—下属人员月度度重点、阶段段性工作考核核内容权重及及标准的拟定定。（30日前）—与下属人员进进行月度面谈谈及考核。（（30日）—与下属讨论确确认下月重点点、阶段性工工作的内容权权重及考核标标准。（面谈谈同时）—考核信息资料料的处理与反反馈。滚动式目标管管理与绩效考考核94七、考核中的的部门经理—完成作为一名名考核者的各各项工作。—完成对隔级下下属的各类考考核及意见反反馈。—完成分管部门门的月度工作作计划的制定定。八、误区（77分误区）※77分=100分※77分合格与企业业精神滚动式目标管管理与绩效考考核951、制定目标是是目标管理成成功的第一步步，制定的目目标难度应以以经努力才能能达到为标准准。轻易能达达到或无法达达到的目标都都是不适当的的。开始2—3个月为探索期期，在制定目目标时，若无无十足把握时时，应适当订订高一些。宜宜高不宜低。。2、上司在整个个目标实现过过程须全程跟跟催，并提供供指导和帮助助，使下属能能最终达到目目标，并可以以在过程中对对确实过高或或过低的目标标作适当调整整。还可根据据公司的实际际情况在过程程中增添目标标或改变目标标的权重。滚动式目标管管理与绩效考考核963、由于在目标标制定以后，，会有一些不不可预见的事事件发生，在在目标实现过过程中调整目目标是正常的的。但目标的的调整是双向向的，不能只只调低不调高高，反之亦然然。只要上司司与下属在目目标实施的全全过程中充分分沟通，是能能对将目标调调高或调低达达成一致意见见。4、下属在目标标完成的过程程中，应不断断与上司沟通通，特别是在在碰到困难时时，向上司求求助。上司不不能接受下属属在过程中不不汇报，当结结果出来时又又辩称完不成成目标是因为为目标过高或或客观原因所所致。滚动式目标管管理与绩效考考核975、月末绩效考考核的准确与与公平完全取取决于目标实实现全过程，，上司与下属属的充分沟通通。若双方在在整个过程中中都对目标的的完成情况不不断交换意见见，就能达成成对考核的结结果一致。6、目标管理与与绩效