某汽车高效工作方法2

高效的工作方法TFTM的工作当中必要的知识和技巧工作成果业务知识・技巧价值观・行动准则T

F

T

M・问题解决法・专业知识・TOYOTAWAY（⇒TFTMWAY）一般・PC・外语・商务礼仪・工作态度・PDCA

・日程管理・文件的书写方式此次讲义实施的内容分组讨论各组按下列重点，分为「上司的视角」，「部下的视角」就TFTM现存的问题进行讨论和归纳。（加入具体实例）

①

接受工作指示（PDCA）

②汇报・联络・商谈

③

日程管理

④

资料制作（书写方式）＜时间安排＞

25min：讨论

15min：发表1.PDCAAction（对策）Do（实施）Check（评价）Plan（计划）接受指示PD

C

A计划阶段的重要性时间1.PDCA通过制作切实的P（计划）、缩短D（实施）C（确认・反思省)A（处理）所需要的时间问题对应・改善计划需要较多时间按照计划完成、不必花费多余的时间1.PDCA（1）接受指示（把握现状）

接受指示的同时，需把握开展工作的状况

不要打断对方的讲话，认真听到最后。如有疑问应等对方讲完再问。

记录要点。

将内容归纳为5W2H※，简单重复。・Ｗｈａｔ（内容）…做什么？・Ｗｈｅｎ（时间・期限）

…何时进行，何时完成？・Ｗｈｅｒｅ（地点・担当部门）

…在何处进行？・Ｗｈｙ（目的）

…为何进行？・Ｗｈｏ（担当，负责）

…谁负责，和谁一同进行？・Ｈｏｗ（方法・手段）…用什么方法进行？・ＨｏｗＭｕｃｈ（数量）…金额？所需数量？＜接受指示的方法＞1.PDCA（1）接受指示（把握现状）

接受指示的同时，了解开展工作的状况＜把握现状＞

收集相关信息，并进行整理（保证完整，准确）・把握过去实施过的内容・确认所需花费的时间・通过交接工作和已有的报告书，使问题※明朗化*重点

在下面的P（计划）中商讨对策1.PDCA（2）Plan（计划）

接受指示的同时，了解开展工作的状况

在把握工作目的・期限等５Ｗ２Ｈ相关信息的基础上进行工作计划。

针对委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况与上司和老员工商量），并反映到计划中。

考虑工作的优先顺序（重要程度，紧急程度），采取有效的手段和有效的顺序。

向上司和老员工确认，商量计划达成的可行性。*重点

要反复思考接受的工作（问题点），「为什么」会发生。（3）Do（实施）

按照计划确实实施

一边有意识思考工作的目的一边开展工作。

实施过程中保持与相关部门的沟通。

根据状况向上司进行中间汇报。

状况有变时，重新讨论计划。（4）Check（评价）

是否达到目的要进行评价和反思

未能按照计划实施→调查原因（5）Action（对策）

考虑更好的对应策略，达到标准化

向上司及相关人员汇报

将评价结果反映到下次的计划、进行「改善」

防止再次发生。1.PDCA▽合理的P（计划）、可以使D、C、A有效进行。

但是，计划是否只停留在自己的脑子里、就可以了呢？

▽计划不只是为了自己、还是为了与自己以外的相关人员能够一同确认而制定的书面日程，将进展状况可视化非常重要▽为此理解和掌握「业务日程表的制作和管理技巧」是非常必要的。重点1.PDCA管理者者的作作用1.PDCA▽（指示时时）准确的的对部部下指指示「终点（=目标）」＜什么、多少，，何时时＞×具体内内容由由部下下自己己考虑虑，但但不提提示总总体方方向，，全部部交给部部下，，不能能达到到人才才培养养的目目的。▽亲自确确认Plan阶段是是部下下是否否认真真考虑虑了工工作内内容（时而温温和、时而严严厉）×因为工工作忙忙，不不仔细细看内内容▽通过推推广好好事例例，提提高公公司整整体的的能力力和效效率。＜「标准化化」「横向展展开」＞2.汇报・联络・商谈①制定计计划时时（Ｐ））・当不清楚楚上司司的指指示内内容时时・自己制制作的的计划划是否否切实实可行行，需需要与与上司司，老老员工工进行行确认认，协协商・在制定定计划划阶段段出现现不能能如期期完成成等问问题时时应向向上司司汇报报，进进行协协商②实际实实施时时（Ｄ）・实施时时间较较长（（1周以上上）时时，应应对进进行状状况进进行中中间汇汇报・根据状状况与与相关关部门门进行行沟通通，并并将结结果向向上司司和老老员工工切实汇汇报（1）汇报･联络･商谈的的时机机③完成时时（Ｃ・・Ａ））・工作结结束时时，应应立即即进行行汇报报④情况发发生变变化时时・因个人人原因因想变变更指指示内内容时时・上司以以外的的其他他人委委派工工作时时（特特别是是其他他部门门及公公司外外部人员）・产生不良后后果和出现现问题时・由于自己的的失误，有有可能引发发问题时・当认为不能能按期完成成时（1）汇报･联络･商谈的时机机2.汇报・联络・商谈（2）汇报・联络・商谈的方法法2.汇报・联络・商谈①直接向发出出指示的人进行汇汇报②根据情况用用文件和便便条进行汇汇报。・内容复杂的的・有必要记录录存档的・需要向他人人汇报的③根据状况，，也可用ｅ－ｍａｉｉｌ进行汇报。※发送方须注注意）对重要事项项必须以书书面或当面面说明※接收方须注注意）需要答复的的内容必须须回复④正确・简洁・完整的汇报报。・预告汇报的的主题。（｢有关XX的汇报｣）・最先从结果果，然后对对理由和经经过简练的的讲述。（5W2H）・不要将事实实和自己的的意见混淆淆。▽为在准确的的时间内能能够向上司司汇报１．提前预定上上司的日程程２．填写到自己己制作的日日程表里⇒即：日程管管理！▽考虑对方的的状况・立场・关心事项在适宜的时时间汇报适适宜的内容容重点2.汇报・联络・商谈▽贯彻实施日日程管理▽培养部下养养成「汇报・联络・商谈」的习惯，通通过、持续适宜的的指导，是是提高业务务执行能力力的有有效方法（具体）一定要改掉掉这种「上司在座位位上，好象象有时间」，就去商谈谈的不良习习惯管理者的使使命2.汇报・联络・商谈3.日程管理◆日程管理的的目的是？？为使包括自自己的相关关人员能够把握业业务进展情情况（问题、课题题的视觉化化）3.日程管理◆很好的进行行日程管理理有什么好好处？本人和相关关人员在实实施之前对对“谁”、““做什么””、“什么么时候之前前完成”、、“如何实施施”等具体体情况把握握清晰可以向上司司提前报告告业务量较较大的时期期使相关部门门人员明确确必须要执执行的工作作（明确业务上上的契约关关系＜责任・分担＞）3.日程管理（1）关于细化到到详细的“实施项目”的系统图（2）应注意将“实施项目”沿时间轴（（日程表的的横轴）配置的的方法项目小项目1234567891011全体日程（报告・决裁）企划公司的经营环境ToyotaWay▼部長決裁▼総経理決裁裁听取常务副副总经理的的意见▼听取总经理的意见资料制作▼报告总经理信息收集制作文本听取常务副副总经理的的意见（1）（2）3.日程管理（1）系统图所谓系统图图･･･将工作按照照一定逻辑辑进行划分分「抽象概念⇒具体工作」的分解手法法▼通过「SoHow（下一步应如如何进行）」的逻辑展开开，将课题题分解为各各个具体工工作▼实施最后一一项工作后后、一定可以达达成目标3.日程管理（1）系统图必须要做的的工作（例：研修修企划）内容企划决定时期决定地点决定实施对对象询问有经验验者决定讲师・・・调查全公司司活动日程程・・・决定対象人数收集举办场所信信息决定并预约约举办场所所SoHowSoHowStep1：筛选出完成成工作的大大项目Step2：细分大项目目、筛选制作出出详细的实实施项目调查管理层日程3.日程管理（1）系统图必须要做的的工作（例：研修修企划）内容企划决定日期决定地点决定实施对对象询问有经验验者决定讲师调查全公司司活动日程程调查经营层层日程･･･决定对象人人数举办场所信信息收集预约举办场场所内容企划時期決定場所決定▽决定实施对对象询问有经验验者调查全公司司活动日程程调查经营层层日程･･･决定对象人人数举办场所信信息收集決定・予約約大项目3.日程管理（1）系统图1）没有疏漏、、没有重复复的细分工工作项目2）工作细分到到什么程度度注意点3.日程管理（1）系统图重点①：考虑细分工工作的突破破口、筛选实施项项目通过「5W2H」「4M」找到突破破口进行研修修决定内容容决定日程程决定地点点决定人员员决定预算算（What)（When)（Where)（Who)（HowMuch)3.日程管理理（1）系统图（参考））所谓4M？特别适用用于制造造行业的的工作人人员①Man（人）②Machine（设备/物品）③Material（材料）④Method（方法）3.日程管理理（1）系统图（参考））5W2H的应用事事例1）What2）Why3）Where4）When5）Who6）How7）HowMuch：经营方针针、商品品、广告告内容、、系统、、零件、活活动、培培训内容容：目的、期期待、理理由、原因：地区、场场所、事事业机构构、组织织等：年、期期、月、、日、：客户、相相关人员员、竞争争对手、、资格、能力水平平：系统、方方法、规规则、标标准：金额、数数量、件件数、率等3.日程管理理（1）系统图重点②：确认大项项目是否否归纳了了子项目目的内容容例）实施培训训决定内容容决定日程程决定地点点重点③：统一同层层次之间间的具体体程度不好的事事例）实施研修修制作当日日主持的的讲稿概概要决定日程程决定地点点和同层次次之间有有差异（1）系统图＜细分的标标准＞细分工作作，直到到明确以以下内容容：◆必须进行行的工作作有哪些些◆具体的成成果是什什么①明确每个项目目是否完完成②能够明确确向其他相关关人员可可以明确确实施项项目③以每周为为单位细分各个个项目日程要具具体到：：3.日程管理理（2）考虑时间间的日程程制作方方法3.日程管理理实施内容注意点Step1◆整理通过系统图筛选出的实施项目、考虑项目顺序[1]确认前后项目的关系Step2◆确认能否及时完成业务[2]使用最快的途径(criticalpath）Step3◆按业务期限调整实施日期Step4◆将实施项目放入日程[3]确认制约条件（2）考虑时间间的日程程制作方方法3.日程管理理[1]所谓前后后关系･･･明确区分分准备项项目和后后续项目目（准备项目目）实施某项项目之前前必须完完成的项项目（后续项目目）某项目不不实施就就无法实实施的项项目（2）考虑时间间的日程程制作方方法3.日程管理理[2]最短途径径･･･是指从实实施到结结束所花花费的最最短的时时间◆明确最短短途径后后与要求求的工作作期限作作对比。◆如发现不不能在期期限内完完成，则则需缩短短时间[3]所谓制约约条件･･･会议日程程、上司司日程及及和其他他部门的的关系3.日程管理理-CaseStudy-你现在是是TFTM培训的负负责人。从2月份开始始负责集集体外出出培训的的工作。【关于培训训目前了了解的情情况】▼必须从现现在开始始考虑培培训的内内容（也就是说说、资料制作作负责人人、讲师师都没有有决定）▼现在以你你的能力力来看，，2周后可以以向经管管会提交交决裁【条件】▼在2月末的经经管会上上必须汇汇报此次次培训的的整体企企划▼外出培训训时间为为4月3･4日2天3.日程管理理-CaseStudy-在这种情情况下，，你作为为负责人人必须制制作出2月-4月的业务务日程表表。请设想业业务内容容，实际际制作一一份日程程。【时间】・个人思考考：10min・小组间确确认：15min【参考考（提示示）：：培训训企企划划、、运运营营方方面面必必须须做做的的工工作作】3.日程程管管理理-CaseStudy-<企划划>・决裁裁企企划划・委托托相相关关责责任任人人（各部部门门・外包包）制作作资资料料・委托托、、调调整整公公司司内内部部讲讲师师・制作作资资料料・上司司最最后后确确认认<运营营>・确定定场场所所・给各各部部门门发发通通知知・统计计出出席席情情况况・翻译译资资料料（外包包或或在在公公司司内内部部进进行行）・给参参加加培培训训人人员员详详细细日日程程通通知知・资料料印印刷刷・召集集和和组组织织当当天天运运营营的的事事务务局局人人员员3.日程程管管理理▽为了了能能在在准准确确的的时时间间向向上上司司汇汇报报１．．事前前确确认认好好上上司司的的日日程程２．．将上上司司的的日日程程放放入入自自己己的的日日程程中中▽认真真、、细细致致的的研研究究应应形形成成什什么么样样的的业业务务流程程重点点3.日程程管管理理▽确认认部部下下制制作作的的日日程程表表：：「业务务流流程程」是否否明明确确▽确认认能能否否按按日日程程推推进进工工作作（特别别是是汇汇报报、、工工作作开开展展的的具具体体时时间间等等）=是否否切切实实的的实实施施了了工工作作管理理者者的的作作用用（1）首先先4.文件件的的书书写写方方式式◆不清清楚楚究究竟竟想想说说什什么么内内容容◆信息息量量太太大大◆全是是文文字字，，没没有有读读下下去去的的兴兴趣趣◆资料料不不美美观观你是是否否被被上上司司这这样样说说过过？？（1）首先先4.文件件的的书书写写方方式式那么么，，什什么么是是让让人人一一目目了了然然的的资资料料呢呢？？◆将想想说说的的事事情情总结结在在一一张张纸纸内内、、通通过过图图形形化化表表达达，，并并让让任任何何人人都能能一一目目了了然然（资料料的的可可视视化化）使用用这这样样的的资资料料进进行行说说明明，，立立刻刻可可以以让让对对方方：：①了解把握握整体状状况②了解各项项目的内内容③了解项目目之间的的关系（2）资料制作作的具体体Step4.文件的书书写方式式文本的制制作资料的制制作Step1：明确资料料制作的的“需求求”Step2：「题目（向谁传达达什么」的设定Step3：「文本」的构成Step4：「资料格式式」的决定Step5：各构成要要素的决决定Step6：检查资料料整体（3）每个Step的重点4.文件的书书写方式式Step1：明确资料料制作的的“需求求”◆从重要度度、紧急急度的观观点考察察「为什么需需要这个个资料」◆对于需求求较低的的资料应应重新讨讨论一下下制作的的必要性性Step2：「题目（向谁传达达什么」的设定◆明确向“谁”传达“什么”（3）每个Step的重点4.文件的书书写方式式Step3：「文本」的构成(1)确认属性性▼基础数据据（性别别、年龄龄等）▼心理的距距离（肯定・・否定））▼专业性（履历、经经验、专专业等）▼对方所处处的位置置（公司、部部署、职职位、担担当业务务等）▼关心、感感兴趣的的对象（擅长领域域、喜欢欢的话题题）▼性格（