某某企业管理策划公司-全面有效的绩效管理

全面有效的绩效管理

曹子祥深圳市行天企业管理策划有限公司1讲师介绍：曹子祥中国薪酬网总裁；清华大学特聘教授和EMBA教材撰写人；北京时代光华特聘高级培训师；2006年国际10大培训师；2005年首届中国人力资源成果银奖获得者2004年度影响深圳咨询业20位风云人物；2内容提要一、导致绩效管理失败的6大原因二、成功绩效管理的“1-2-3法则”三、企业的考核指标应该是什么？四、获得KPI的方法五、设计适合自己的绩效指标、考评表

3内容提要六、考评周期怎样最佳七、绩效考核结果的运用？八、绩效反馈与面谈的关键点

九、绩效考评机构及流程十、绩效管理的成功要点4绩效和绩效管理 绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。 绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。5一、导致绩效管理失败的6大原因61、6大困扰之一绩效考评不考评绩效；案例：见附图考评表；工作态度；工作能力；工作绩效；或者：‘德勤能绩’案例：某美资集团品德考评；态度考评；工作绩效；职业生涯规划；7考评什么？干什么就考评什么；该干的事情干了没有？干得如何？所以，必须首先明确每一个人的岗位职责、任务；重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而是应该考评重要的，所以，我们称之为KPI。8否则两层皮；什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续；9

6大困扰之一（续）一招鲜，吃遍天；以为只做绩效考评解可以解决企业的主要问题，所以，生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；创新、建议、培训、绩效考核本身；导致失败；10其实绩效考评，，KPI指标；只是众多管管理手段中中的一种，，还有很多多其它手段段。到底是否使使用还需要要研究企业业的具体情情况以及条条件；112、6大困扰之之二考评标准不不合理：标准过高，，观念错误误；案例：某清洁公司司；某著名名饮料企业业过低，心里里没数；案例：某电电脑公司；；12怎么办？基础数据积积累；管理者经验验；试运行；133、6大困扰之之三考评结果运运用不良；；与收入没有有关系；案案例：某中中药企业；；单一运用；；考核结束就就完了，绩绩效考核只只是形式主主义，导致致绩效管理理失效；144、6大困扰之之四一定考评到到个人；一定要把人人划分成三三、六、九九等；如果成果的的实现主要要依赖个人人单打独斗斗，那么就就应该考核核到人；如果任务的的完成主要要依靠团队队之间的配配合；例如如：乐队的的演奏，其其实每一个个乐手都很很好，为什什么一定要要划分123来呢？？再例如：只只有2-3个人的人人力资源部部门，承担担了很多任任务；155、6大困扰之之五照抄：以前成功的的模式；明星企业；；商学院书本本；…；不踏实，浮浮躁；迷信方法、诀窍窍；忽略了观念念的转变，，原理的透透彻理解才才是决定因因素；16注意!松下说：任任何套用成成功企业方方法的行为为，都会导导致失败。。企业之间间的差异：：176、6大困扰之之六缺少培训：：全体管理人人员没有就就一些关键键思想、理理念达成共共识；全体干部没没有掌握绩绩效考评的的原理、方方法、工具具方法；就开始实施施绩效考核核，当然搞搞不好！18小结什么是绩效效？绩效管理的的流程；导致绩效管管理失败的的6大原因因；19二、成功绩绩效管理的的“1-2-3法则则”一个核心；；两个前提；；三大关键；；201、一个核核心；绩效考核指指标是核心心；绩效考核的的所有的工工作都围绕绕这个核心心；21三级指标体体系：总经理指标标；部门指标；；岗位指标；；22不断修改、、完善指标体系的的建设很难难，需要花花大力气建建设；不要指望什什么窍门；；并且是要不不断修改、、完善，适适应新情况况。232、两个前前提；之一：战战略目标体体系的建立立；之二：确确定职责，，分配任务务；甚至：：sop的建立；243、三大关关键25三大关键之之一老总是绩效效第一责任任人领导（董事事长/总经经理）要直接参与与和推动他们不是旁旁观者；看看人力资源源部门或者者其他部门门推动；不要光看，，而要亲自自干；他们们是直接的的参与者，，包括：参加培训；；制定指标；；26因为没有老总指指标，部门门指标如何何分解？如如何考核？？老总对企业业的总体绩绩效负责；；笼统的说，，企业的绩绩效就是老老总的绩效效，通过考考核老总、、衡量老总总的绩效，，提升企业业的整体绩绩效。27误区：总经经理不参与与绩效考核核案例：某地地产集团的的目标管理理；总经理不参参与绩效考考核；成为为旁观者；；不考评总经经理；不懂绩效管管理；是谁的责任任；有什么方法法；用什么工具具；达到的目的的；如何推进；；28三大关键之之二各级经理是是绩效管理理的主体绩效管理是是他们份内内的事；是他们的义务，他们应该做的；有些人，有有了经理的头衔衔，仍然把自自己当成一一个超级业务员员或高级工程师师；管理者（Manager）不管理；29部门管理者者的作用制定指标；；量化标准；；目标沟通；；培训、指导导；考核、记录录；绩效分析；；绩效反馈/面谈；30误区：部门门经理抗拒拒绩效考评评相当一些部部门觉得绩绩效考评是是人力资源源部门的事事；认为绩效考考评等工作作占去了他他们的很多多时间，产产生拒绝心心理，使考考评难以执执行。案例：案例：某家家具集团，，公司的老老总很重视视，但是，，个别部门门经理不重重视某旅行社副副总；培训训不参加；；31三大关键之之三；人力资源部部门是绩效效管理的组组织者和信信息中枢；；要立足于自己己；借助，，但不能依依赖顾问公公司；32人力资源部部门的作用用制定政策、、方案、制制度，提供供工具，当当好参谋；；组织好绩效效管理培训训，提高效效果；预测可能发发生的问题题，以及对对策；推动考评方方案的实施施、改进；；收集、整理理、保存评评价资料信信息；研究新的方方法，改进进本公司的的绩效系统统；保持绩效系系统的战略略一致性；；33误区：顾问公司来来了，就可可以放心不不管了；为所有的岗岗位制定考考评指标；；考评各个岗岗位；代替部门首首长作绩效效面谈；34结论牢记“1-2-3法法则”保证证成功绩效效管理。35小结1-2-3法则36三、企业的的考核指标标应该是什什么？1、利润2、利润派派生出来的的指标3、另外重重要指标4、影响企企业优劣因因素37长期来看，，企业必须须：赚钱，才是是硬道理——利润！这正是所有有正常企业业的追求；；也是衡量企企业优劣的的指标和尺度；38利润？销售收入-材料成本本-制造费用用-销售费用用-管理费用用-财务费用用-税金391、利润=销售收入-材料成本本-制造费用用-销售费用用-管理费用用-财务费用用-税金企业的财务指标402、利润派派生出来的的指标提问：我们除了关关心利润额度多少，我们们还关心：：我们用多少少资产获得了这些些利润！利润的增长长速度快慢慢；资金周转效效率如何；；411）资产/效益状况况指标净资产收益益率总资产收益益率净利润、净净资产、总总资产；422）衡量发发展能力的的指标利润增长率率销售增长率率433）资产运运营状态/效率指标标总资产周转转率流动资产周周转率销售收入；；采购周期期；生产周周期；（原料，产产、成品））存货周期期；收款周周期；44小结：企业的追求求应该是（（包含）：：？利润=？利润衍生出出来的指标标有：资产/效益益状况指标标……发展能力的的指标………资产运营状状态/效率率指标………这些都是衡衡量企业的的财务指标标，也是企企业家追求求的；453、另外一一些重要指指标思考：仅仅考核利利润等财务务指标，可可能会导致致员工的哪哪些短期行为？？46短期行为：：高价格宰客客户；收费欺诈（（汽车维修修时候，为为了追求短短期利润，，把小毛病病说成大毛毛病）；偷工减料，，不惜牺牲牲质量；不投入设备备维修；47短期行为：：降低服务水水准；减少折旧；；削减培训预预算；推迟自动化化改造、信信息化建设设（如果任任期内不能能见效益的的）……所以，利润润并不应该该是唯一的的指标；在在重视利润润的同时也也应该重视视其它指标标；48讨论如何才能既既注重利润润，又能够够避免短期期行为呢？？汇总：49企业的考核核指标还应应该有：除了利润等等指标外，，还要关心心：质量；安全；服务；成本；设备保养；；团队的素质质、待遇；；管理规范化化、流程化化；信息化建设；；……50只有这样才能能保证公司持续续;高速发展51哪些是我们重重点关注的呢呢？成为我们的KPI52平衡好几个方方面的利益股东；长期盈盈利；客户；满意的的产品和服务务；员工；产品和和服务的提供供者；53关注几个方面面的满意度股东满意度；；合格客户满意意度；优秀员工满意意度；544、实际上，，影响企业优优劣因素制度建设（制度/流程程/标准/规规范等等）团队建设（组织结构/人员配置/员工能力/工作效率/团队配合等等等）；文化建设（价价值观：理念念/使命/方方针等等）；；55制度建设销售/技术研研发/生产/工程/质检检/采购/财财务/人力资资源等等；报价/市场拓拓展、宣传/销售/采购购/工程/工工艺设备改进进/财务、会会计、税务、、等等各项(制度/流程/标准/规范范等等）56团队建设组织结构、人人员配置；员工能力；工作效率；团队配合等等等；57文化建设价值观：理念念/使命/方方针等等文化化核心；指导导制定/修改改制度；老总总/干部/基基层员工的行行动；信息化建设；；58汇总制度建设：产产品设计/研研发/生产/质检/报价价/市场拓展展、宣传/销销售/采购/工程/工艺艺设备改进/财务、会计计、税务、等等等各项(制制度；流程)团队建设：组组织结构、人人员配比、岗岗位分析、招招聘、培训，，考核、晋升升，辞退，薪薪酬、奖金，，各项精神激激励等制度;企业文化建设设（价值观；制度；团队行行为）信息系统(ERP)59结论：结果指标和和驱动指标结果指标：用以说明战略略结果，一般般用财务数据据表示，属于于“滞后指标标”，它告诉诉管理人员过过去发生了什什么。也叫““财务指标””驱动指标：它揭示实施战战略目标时，，驱动性的因因素是什么，，它是如何影影响组织行为为的。60指标的筛选以以及权重调整整筛选依据：根据公司的发发展规划（提提升质量/占占领市场/控控制费用/扩扩大产能/团团队建设/完完善制度）；；公司目前最欠欠缺的/最薄薄弱的环节；；61指标分解依据：公司的kpi;每一个人的岗岗位职责方法：指标分分解矩阵62三级绩效管理理系统考评内容企业整体绩效效部门/项目的的绩效岗位的绩效被考评者高级管理层（总经理）部门/项目负负责人各个岗位考评者决策层高级管理层部门/项目负负责人63设定评价标准准（尺度）指标体系确立立之后，还需需要设定评价价标准（尺度度）。指标：解决““评价什么””的问题；标准：各个指指标上，分别别应该达到什什么样的水平平，解决被评评价者怎样做做，做多少的的问题。64四、获得各级KPI的方法65获得KPI的方法（一））PBC66PBC—个人业务承诺诺计划PBC（PersonnelBusinessCommitment））十到二十个项项目这些项目从客客观上都是可可以达成共识识的承诺的任务量量与岗位、薪薪酬基数相关关。互动的过程员工和直属经经理共同商讨讨，多次修改改一年期的军令令状67PBC的WETPBC的WET：WIN-达到目标（前前提）EXECUTIVE-执行能力TEAM68PBC的WETWIN-达到目标ET69获得KPI的方法（二））鱼骨图（Fish-bone）分析法70鱼骨图分析法法确认可能导致致问题(后果果)产生的所所有原因方法法：图3,page40构造鱼骨图的的方法

*5M--Man,Machine,Method,Materials,Mothernature(environment)

(5M:人、机、法、、材、环)鱼骨图的通用用性：71获得KPI的方法（三））头脑风暴（brain-storming)法；72头脑风暴（brain-storming)法；见图表：头脑脑风暴法过程：一个主持人兼兼记录所有的参与者者清楚了解主主题风暴一个特定问题题，不能跑题题不忽视任何微微弱的声音不评价/批评评任何建议限定时间，及及时终止讨论论整理、评价73小结三种方法的综综合运用可以以确定三级指指标体系！74五、设计适合合自己的绩效效指标、考评评表考核指标表和和考评表解读读:75通用电气的““活力曲线””曲线：A20：B70：C104E1P：4E精力energy激励energize决断力edge实施力execute1P：激情Passion，A20所独有。76六、考评周期期怎样最佳？？77问题操作层的考评评周期可以是是多长时间？？研发人员呢？？销售人员呢；；采购人员？？生产人员？中层管理人员员？高层？78结论业务成果的达达成周期决定定了考评周期期；79问题为什么一般一一月份获者月月份的倍数考考评呢？财务核算；工资；80小结通常：一个月月；季度；半半年；一年；；根据需要定/修改。一个问题：多多长时间最佳佳：成本、需需要层次：高、中中、低不同部门：研研发、生产、、销售、管理理绩效监控（记记录）与绩效效考评81绩效改善培训与开发晋升、调职、、降级、淘汰汰的依据奖酬分配试用期管理的的有效工具员工潜能评价价和职业发展展指导七、绩效考核结果果的运用82八、绩效反馈馈与面谈脑力激荡:如如何保证绩效效面谈效果好好?面谈准备；面谈实施；疑难处理；831、绩效考评评面谈前的准准备上司的准备收集资料过去的表现的具体例例证、相关的的数据。让员工明白你你是根据什么么来评定工作作表现的。影响表现的环环境因素找出原因，制制定解决方案案未来的工作目目标及下属的的发展。书面计划；事先通知员工工84绩效考评面谈谈前的准备下属的准备已完成的工作作目标及每项项目标的成就就不能达成目标标的原因未来的工作目目标对改善工作的的建议个人需要发展展及培训的重重点。85组织者准备（（HR部门/上司/秘书）最恰当的时间间双方都有空不受干扰最佳场所独立的办公室室放松的地方保证不受干扰扰门要关上没有电话、访访客的干扰（（容易控制气气氛）862、面谈时的的技巧针对绩效、而而非私人问题题或性格集中未来、而而非既往优缺点并重不要害怕承认认错误善用部属的自自我评估掌握时间完美的结束适时追踪87注意：倾听，鼓励下下属多说话发问：肯定法法；否定法；；选择法；开开放法同理心双向沟通建立并维系彼彼此的信赖问题解决导向向，详见资料;不是一年一度度883、负面反馈馈及疑难问题题处理给部属来个三三明治真诚赞美肯定彼此关系系既往不咎提出合理要求求表达你对要求求的信心表达对部属的的信心89九、绩效考评评机构及流程程确定任务指标执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉90考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价被考评者被考评部门、被考评个人人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构考评民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理考评机构以及及权限说明91十、成功绩效效管理的要点点要点一：建立立符合企业战战略目标的绩绩效指标体系系要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分要点三：建立立公开、开放放、充分沟通通的绩效管理理系统要点四：领导导者的承诺、、参与和支持持要点五：要与与激励机制挂挂钩、强调解解决问题。要点六：尽可可能少的指标标92十、成功绩效效管理的要点点(续)要点七：强调调员工参与要点八：绩效效目标要持续续改进要点九：考评评结果为正态态分布要点十：以以考评指标和和工作表现为为依据进行考考评，避免个个人情感因素素的影响。要点十一：不不同对象的考考评内容和考考评方式有所所区别。要点十二：将将考评工作纳纳入日常管理理，成为常规规性管理工作作。93现场问答与交交流94谢谢！959、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。08:44:2408:44:2408:4412/17/20228:44:24AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2208:44:2408:44Dec-2217-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。08:44:2408:44:2408:44Saturday,December17,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2208:44:2408:44:24December17,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。17十二二月20228:44:24上上午08:44:2412月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月228:44上上午12月-2208:44December17,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/178:44:2408:44:2417December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。8:44:24上上午8:44上上午08:44:2412月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。08:44:2408:44:2408:4412/17/20228:44:24AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2208:44:2408:44Dec-2217-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。08:44:2408:44:2408:44Saturday,December17,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2208:44:2408:44:24December17,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。17十二二月20228:44:2