大型集团内部培训体系建设方案

1、【5A文】大型集团内部培训体系建设方案大型集团内部培训体系建设方案第1页培训管理职能弱化不利于培训工作对企业其它业务支持和服务；不利于培训管理理念形成、及培训结果整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计粗略痕迹分层和分类，有考虑处理部分共性问题，但缺失同一层级不一样类别差异性，以及不一样类别系统性和共性考虑，同时也处理不了各个层次纵向培养和提升问题。培训运做过程组织策划能力亟待提升反应在，培训需求分析不够深入和准确；计划制订与培训目标结合度不高、培训组织和实施管理水平不高、培训评定和效果转化缺乏标准和有效工具。培训申请、执行和监督缺失各业务部门培训申请和执行，没有规范和制度化约束，渠道、流程、监督缺失

2、。培训资源管理不健全不利于培训效果评定和分析；不利于原始数据整理和保留；不利于培训结果沉淀和资源整合。现 状面临问题培训管理职能各部门认为培训管理部门职能没有得到应有凸显,培训管理缺乏系统思索,培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训 有粗略分层和分类痕迹，分层有有决议层EMBA培训、高层缺失、有中层大专学历教育培训、有一线员工入职和岗前技能培训；分类有零星管理培训项目以及缺乏系统各业务序列自行组织培训，不过没有进行统一管理。培训运做管理从培训需求分析、计划制订、培训实施到培训评定都处于初级阶段，缺乏方法有力实施经验和统一规范工具。培训制度建设结合企业培训管理工作实际阶段管理制度没有落地，缺乏对

3、应培训辅助制度建设。培训资源管理培训硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范工具。集团企业培训管理工作当前现实状况大型集团内部培训体系建设方案第2页 建立基于企业业务成长和高素质团体塑造培训管理体系强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务功效；建立分层分类培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升；梳理当前培训运做流程、总结成功经验，逐步形成含有XX特色培训运做机制和管理模式；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化；有效整理、整合、评定各类培训资源，使其发挥应有

4、效力。集团企业培训体系建设思绪大型集团内部培训体系建设方案第3页关键员工确定基于企业业务成长和高素质团体塑造培训管理体系培训体系设计培训管理工作层次关键要素培训课程设计培训计划制订培训运行系统培训实施和汇报培训效果评定培训制度系统培训组织/责任体系中高层培训规划分层、分类、聚焦重点计划、内容、时间、方式培训目标层级管理、职责权限培训相关流程、工具、标准相关规范、制度、管理方法教案、讲师手册、学员手册外部培训机构、内外讲师系统化分类、标准工具场地、设备及其使用集团企业培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理制度培训需求分析培训教材体系培训资源管理培训相关档案中高层管理团体培养培训发展体系企业战略

5、经营要求及员工职业生涯管理培训相关设备一体化、组织、个人、事件纲领、对象、方式、步骤培训规划、年度计划、项目计 划、教学计划前期准备、过程监控、月度报表评定目标、层次、方法、步骤培训课程体系培训资源系统培训战略管理大型集团内部培训体系建设方案第4页培训管理体系落地步骤集团企业培训管理体落地一、开启培训战略管理，建立分层分类培训 发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运行系统，健全培训制度系统 （包含培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包含培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程连续改进大型集团内部培训体系建设方案第5页培训管理体系落地步骤集团企业

6、培训管理体落地一、开启培训战略管理，建立分层分类培训 发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运行系统，健全培训制度系统 （包含培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包含培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程连续改进大型集团内部培训体系建设方案第6页 培训缺乏系统设计粗略痕迹分层和分类，有考虑处理部分共性问题，但缺失同一层级不一样类别差异性，以及不一样类别系统性和共性考虑，同时也处理不了各个层次纵向培养和提升问题。 培训管理职能弱化缺乏对培训整体规划和思索、缺失对各业务序列培训组织和实施有效管理、缺乏对内外部培训资源有效评定和管理。规划培训分层分类

7、职位体系针对培训管理，对企业职位进行层、类划分和细分。分层分类培训管理对各层各类培训进行系统化规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。加强新员工培训管理项目现实状况面临问题提议对策分层管理培训 有粗略分层痕迹，有决议层EMBA培训、高层缺失、有中层大专学历教育培训、有一线员工入职和岗前技能培训。分类管理 有粗略分类痕迹，有零星管理培训项目以及缺乏系统各业务序列自行组织培训，不过没有进行统一管理。 分层分类培训思想执行分析 分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！ 加强新员工培训管理项目 ，有利于提升士气，稳定队伍和提升品质。分层定义：按决议层、高层、中层

8、（包含高级主管）、普通管理人员、一线员工进行分层分类定义：按不一样职位序列和不一样类别培训项目进行分类1、建立“分层”“分类”培训发展体系大型集团内部培训体系建设方案第7页高层管理序列新员工职能管理序列技术序列生产序列业务序列按照针对培训管理要求职位体系，进行分层分类。2、分类管理职位体系大型集团内部培训体系建设方案第8页提议：1、每名高管一年必须学一门课程或依据实际需要。2、高管培训规划到个人。综合管理序列 分析未来业务环境 （确认并评定总体市场/行业发展，关键依赖原因和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现情景：确认机会和风险，预测各种后果等。） 确立竞争地位 （分析当前业

9、务组合，评价竞争地位，发觉可连续优势，确立能够建立/保持优势即建立/保持方式，认可弱点，应用战略规划工具等。） 确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标财务和定性和方向，制订战略可选方案并做出选择；决定关键成功原因和实施战略，定义关键竞争力，定义配套企业文化和价值等。） 统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提升组织凝聚力等。）管理战略和方向目标：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长久业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织机会和风险与其优势及能力进行平衡。3、高层管理序列培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第9页中层：业务专业技能和

10、流程管理技能培训团体建设和管理培训管理人员负担员工发展职责主管：企业和部门业务方向、策略业务专业技能提议：1、中层管理服务序列培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团体管理能力；2、中层负担对直接主管培养指导，并将下属成长性列入年度考评指标。新员工培训管理服务序列普通管理人员：业务技能、企业文化、工作态度招聘培训部帮助中层对下属主管和骨干员工制订培养计划，对梯队人才实施培养。职能管理序列培训应表达长久培养性和XX企业文化渗透。 4、职能管理序列培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第10页提议：生产管理序列培训应围绕 提升产能和稳定制造品质 两个主题。生产序列中层（生产管理中心各职能部

11、门经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团体建设和管理培训管理人员负担员工发展职责高级主管（主管）：车间管理和团体管理技能培训班组长（领班）：班组管理团体管理、沟通艺术新员工度生产序列培训，重点在现场管理和一线员工操作技能培训。5、生产管理序列培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第11页中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团体管理能力提议：业务序列培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务可依据需要，各选择一家营销培训咨询企业系统、长久合作。新进员工层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上一线销售实践。业务序列主管：专业特定发展课程科员：

12、专业特定发展课程业务序列（国内业务和国际业务）培训，提议由招聘培训部统一管理；业务序列培训，需要寻找对行业有专门了解、长久合作咨询培训机构来培训辅导。新员工培训6、业务序列培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第12页任职资格培训与发展考评认证资格标准培训与发展评价推进生涯牵引到达升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训:技术委员会技术等级标准 任职资格 组织考评认证人力资源中心导师培养制度 培养计划 职业发展通道技术序列人才成长和保留关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向职业升迁。7、技术序列培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第13页高层管理职能管理生产

13、技术业务新员工职能管理序列：- 企业文化- 企业介绍、企业制度业务序列：- 企业文化- 企业介绍、企业制度 国内营销业务人员安排区域市场3个月以上 实习 国际营销业务安排增加对产品了解生产序列序列： 生产管理人员- 企业文化- 企业架构、企业制度车间或相关部门实习 生产一线人员 企业文化 生产部门架构 车间管理制度技术序列：- 企业文化- 企业架构、企业制度- 车间或相关部门实习高层管理序列：- 企业文化- 企业介绍、企业制度由招聘培训部进行新员工培训课程设计、开发，并统一组织讲课和培训实施。8、新员工培训重点规划大型集团内部培训体系建设方案第14页新员工培训经理人加速培训技术培训市场营销培训

14、专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包含外派公开课、外聘内部讲课、外部学习进修。 咨询式培训包含项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工培训培训式培训咨询式培训 技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类9、培训分类大型集团内部培训体系建设方案第15页新员工培训课程主要目标对企业关键文化和企业价值观宣传和介绍，使之尽快融入和认同。帮助新员工对企业业务，制度和相关人事、财务等管理运行了解。课程主要内容企业文化与价值观企业过去，现在及未来企业主要业务及管理架构、流程相关专业内容课

15、程主要形式由人力资源部制订和固化培训流程，定时或不定时举行对应届毕业生培训作为独立项目，定时运行各序列专门培训路径设置，要求营销必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和上海区域市场部门实习1个星期以上。10、培训分类-1大型集团内部培训体系建设方案第16页经理人加速培训课程主要目标使新经理人快速成长，并能够在未来担任管理职责建立符合企业文化和格调人才库，为未来发展贮备人才形成系统成型人才梯队培养发展体系。课程主要内容业务和流程管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本人员管理技能，如授权，激励和辅导， 团体率领含有XX企业文化特色团体领导方式课程主要形式在业务部门支持下，由人力资源

16、中心对指定人员编制专门计划执行。通常是由一系列课程组成，分阶段进行，连续时间为一年。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心同意产生。课程形式包含外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。10、培训分类-2大型集团内部培训体系建设方案第17页技术培训 课程主要目标使员工按工作所需不一样层次掌握与企业业务相关技术业务知识。 课程主要内容与产品相关技术和服务知识。每门课程都会包含不一样深度一系列课程。 课程主要形式内容由技术部门独立组织完成。培训师由技术部门培养和认证，成为企业兼职培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包含教室内产品讲解、技术

17、讲解、工艺讲解。 课程主要形式经过大量和频繁技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨气氛。为技术创新提供支持。10、培训分类-3大型集团内部培训体系建设方案第18页市场销售培训课程主要目标培养专业化市场销售人员，以提升销售业绩和利润。课程主要内容依据产品和市场量身定作，系统由浅入深销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由营销部门策划，寻找咨询企业作为战略合作搭档，共同研制开发形成，在操作中和人力资源中心联合组织。定时或不定时举行，由营销人员需要制订计划。 不一样能力和经验营销人员能够选择参加不一样难易程度课程。10、培训分类-4大型集团内部培训体系建设方案第19页专业技能培训课程主要目

18、标培养专业化职能管理团体。课程主要内容主要围绕基层骨干管理人员，计划和开展专业技能类课程。课程主要形式外派公开课。对系统理念和普遍能力培训，安排专门内部培训。 不一样能力和经验人员能够选择参加不一样难易程度课程。包含各职能类培训10、培训分类-5大型集团内部培训体系建设方案第20页培训课程体系设计企业培训课程目录课程体系总体指导。年度培训课程计划内容及时间。部门内部课程计划与实施统计内容及时间。课程内容计划与管理含内部讲师。培训课程体系大型集团内部培训体系建设方案第21页关键能力课程新员工入职培训业务管理系列品质管理系列财务管理系列人力资源系列信息服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物

19、流管理系列中、高级管理层培训初级经理及主管培训决议层与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程体系设计大型集团内部培训体系建设方案第22页S 5S 4ManagementDevelopmentProgram管剪发展教程S 3AdvancedManagementProgram高级管理教程S 2GeneralManagementProgram全方面管理教程S 1SiemensExecutiveProgram行政主管教程ManagementIntroductionProgram管理基础教程First Management Position刚成为经理员工Multi-functional Manage

20、rs主管多项业务经理General Management总经理Preparation for Key Positions准备担任关键职位经理Potential Managers有可能成为经理员工Local当地Regional区域Global全球Global全球Local当地Target Group:目标对象Focus:地域Management of others管理员工Entrepreneur-ship企业家素质TurnaroundManagement全方面管理Central Strategy关键决议Self Management自我管理Objective:目标西门子课程体系大型集团内部培训体

21、系建设方案第23页假如不知道各岗位所需能力，就无法确定需要培养哪方面能力课程。对比岗位能力要求，能够对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，能够明确各种能力应经过学习什么课程来提升。假如培训不能做到有放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目谁需要什么样培训我们要培养谁，怎么培养建立岗位能力课程对照体系大型集团内部培训体系建设方案第24页岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位 课程1 课程2课程体系 课程1 课程2课程类1课程类2岗位体系对岗位工作分析能力素质要求对

22、人能力素质模型课程体系对组织团体分层分类建立岗位能力课程对照体系大型集团内部培训体系建设方案第25页集团企业培训管理体落地培训体系落地一、开启培训战略管理，建立分层分类培训 发展体系（包含中高层管理培训规划）；二、健全培训运行系统，健全培训制度系统 （包含培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包含培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程连续改进大型集团内部培训体系建设方案第26页健全体系化培训运行系统，加强培训过程执行管理是培训体系落地主要确保建立体系化培训运行系统培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报培训效果 评定培训需求调查培训需求调查大型集团内部

23、培训体系建设方案第27页什么是培训需求，确定培训需求依据是什么？什么是培训需求调查,培训需求调查包含哪些内容，需要处理哪些问题？科学有效培训需求调查有什么样作用？培训需求调查需要明确问题培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报5.实施改革培训需求调查培训效果 评定培训需求调查作用确定培训需求公式和依据培训需求调查主要内容培训需求调查层次培训需求调查设计大型集团内部培训体系建设方案第28页科学有效培训需求调查作用- 科学有效地进行企业培训工作；建立合理管理职务升迁通道；有目标地建设企业管理梯队；使得企业培训投入取得最大回报；建立以企业全部管理人员（管理人员四大关键职责：沟通、服务、培训、管理

24、）为关键企业培训体系（培训管理体系、课程体系以及实施体系）；在引导企业培训工作进入良性循环基础上，使得企业人才队伍建设进入良性循环，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培训人才等企业人才队伍新陈代谢进入良性循环；建设学习型企业文化；提升企业经营魅力。 企业之所以要进行培训需求调查，是为了能够充分地挖掘企业培训资源，合理地利用企业有限投资，最大程度地形成企业良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍发展能够与企业发展相吻合，而技术上要求是能够先于企业发展而做好准备。科学有效培训需求分析含有以下作用：大型集团内部培训体系建设方案第29页 培训必须立足于本企业发展需要，企业培训需求主要起源于企业业

25、务发展和和业务策略，同时，培训也要为员工个人职业发展提供支持，以到达个人与企业共同发展目标。 确定培训需求主要依据以下： A、企业战略规划及年度经营目标。 B、人力资源规划。 C、市场竞争需要与关键竞争力培养需要。 D、绩效考评结果。 E、管理、流程、部门、职位运行情况和任职能力情况。确定培训需求公式和依据岗位任职资格要求知识、技能及态度战略规划、年度经营目标业务重点及相关能力要求企业能力现实状况竞争对手能力现实状况关键竞争能力企业能力现实状况相关部门、人员能力现实状况个人知识、技能及态度要求具备全部 期待、需求现在已经有 实际、现实状况大型集团内部培训体系建设方案第30页培训需求调查主要内容

26、什么是培训需求调查？ 就是对企业过去、现在和未来经营发展情况进行分析，其次对企业员工队伍过去、现在和未来素质现实状况进行分析，同时对企业过去、现在以及未来培训情况进行分析，再加上企业关键领导层对培训管理期望，综合以上四个方面，找出现实状况与组织要求差距，结合未来发展要求，从而进行培训工作科学规划，为组织发展提供强有力支持。培训需求调查要处理问题： 为何要进行培训？ 什么是组织目标？培训和它有多少联络？ 员工需要什么样培训？ 培训从哪入手？怎么才能够知道员工需要什么样培训？ 什么是员工完成工作时所缺乏？怎样经过培训来提升员工工作技能？ 怎样进行培训？培训需求调查主要内容： 培训需求分析层次 培训

27、需求分析方法 培训需求分析设计 培训需求分析汇报大型集团内部培训体系建设方案第31页培训需求调查层次 培训需求调查有三个层面A、组织分析 主要分析企业目标、资源和环境。、企业目标分析：企业目标决定人力资源培训目标，明确、清楚发展方向对培训计划设计和执行起主动导向作用。经过分析研究，了解到企业应加大哪些方面培训，按照“因需施教、适当超前、重视实效”标准，开展对应类别培训，提升员工胜任力。、企业资源分析：企业资源分析主要包含对企业资金、时间、人力等资源分析和描述。、企业环境分析：主要是对企业系统结构、文化、资讯传输情况了解与分析。B、工作岗位分析经过分析研究与绩效相关工作岗位详细内容，了解该岗位性

28、质、内容、技术要求、工作标准、主要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备学历、技术、经验、知识和技能细节。准确地对照岗位胜任模式来设计企业级公开课程。了解从事该岗位工作员工技能素质与实际工作要求符合度，设计含有针对性培训计划。C、人员分析经过分析员工现实状况与应有情况之间差距，来确定哪些人应该接收培训、应该接收怎样培训。重点是评价员工实际工作绩效和工作能力。主要包含员工工作能力、平时表现（请假、怠工、埋怨）、意外事件、参加培训统计、离（调）职访谈统计等；员工自我评价；知识技能测验；员工态度评价。大型集团内部培训体系建设方案第32页培训需求调查设计 培训需求调查流程设计培训需求调查方法设计培训需求调

29、查工具设计培训需求调查组织实施计划大型集团内部培训体系建设方案第33页培训需求调查流程设计 培训需求调查流程设计制订培训需求分析方案、设计培训需求分析问卷开展培训需求调查动员宣传，开启培训需求分析方案 网上发放调查问卷 培训需求面谈相关部门汇总调查问卷，交招聘培训部 招聘培训部汇总分析 聚焦重点，进行培训课题分类 培训供给商竞标 选定培训供给商 编制培训计划及预算 报企业领导同意 执行培训计划 大型集团内部培训体系建设方案第34页培训需求调查方法设计 培训需求分析四个方法A、必要性分析法：经过搜集并分析信息或资料，确定是否经过培训来处理组织存在问题方法，它包含一系列详细方法和技术。如观察法、问

30、卷法、关键人物访谈法等。B、全方面性分析法：经过对组织及其组员进行全方面、系统调查，以确定理想情况与现实情况之间差距，从而深入确定是否进行培训，进而确定培训内容一个方法。理想情况分析，员工应具备什么样知识、技能和能力水平才能满足组织不停发展壮大目标，才能使企业含有足够竞争力。如一项工作，先分析工作标准和流程，再分析完成这项工作应具备知识和技能。现有情况分析，员工当前技巧、知识和能力水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部原因对员工素质和表现影响。C、绩效差距分析方法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推进力在于处理问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出众、创新问题所在，判断

31、其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改进计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面培训需求。D、任务分析法：经过工作任务难点和关键步骤来确定培训需求。以上方法依据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求标准，剔出纯粹个人培训需要。需求分析形成汇报将为培训课程设计、开发或培训计划制订提供初始依据。大型集团内部培训体系建设方案第35页培训需求调查工具设计1主要工作要项年度工作目标1、2、3、人力现实状况知识技能要求现有称职人数应有称职人数基本知识及技能专业知识及技能1、1、2、2、3、3、培训需求基本培训专业培训管理培训晋级培训部门培训需求调查表

32、（一）大型集团内部培训体系建设方案第36页培训需求调查工具设计2序号培训名称培训目标培训内容希望培训方式参加培训人员计划时间部门培训需求调查表（二）大型集团内部培训体系建设方案第37页培训需求调查工具设计3岗位培训需求调查表本岗位工作要领：1、2、3、基本培训或应读资料1、2、3、专业培训或应读资料1、2、3、管理培训或应读资料1、2、3、晋级培训或应读资料1、2、3、部门： 职位： 日期： 月 日大型集团内部培训体系建设方案第38页培训需求调查工具设计4序号培训名称培训目标培训内容希望培训方式参加培训人员计划时间管理人员培训需求调查表大型集团内部培训体系建设方案第39页培训需求调查工具设计5

33、员工培训需求调查表姓名部门岗位工作职责：对培训期望培训项目培训方式（内训、公开课）拟于何时参加培训期望课时培训需求理由自我评价（请在最符合实际情况一栏内打“”）优/十分符合良/比较符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合当前工作表现非常需要培训工作技能熟练程度你认为出众胜任本岗位需要哪些必备条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？你对自己工作表现哪些地方不满意？你认为造成自己工作不尽如人意原因是什么？你认为从事本岗位，自己还需要提升哪些方面能力或技能？你以前是否接收过企业组织培训？假如是，请说明是何种培训？你希望企业以后为你提供哪些培训？请简述你个人未来发展计划。你还有其它关于企业管理或流程

34、等方面提议吗？大型集团内部培训体系建设方案第40页培训需求调查工具设计6培训需求分析表角度能力从工作绩效思索从客户需求思索从竞争要求思索业务技能1、 2、1、 2、1、 2、人际技能1、 2、1、 2、1、 2、自我发展1、 2、1、 2、1、 2、绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注未来机会领域期望人才培训目标培训策略备注团体未来发展接班人培养计划1、从不一样技能要求与不一样角度来分析培训需求2、从个人绩效不佳分析培训需求3、从团体绩效不佳分析培训需求4、从未来机会分析培训需求大型集团内部培训体系建设方案第41页

35、培训需求调查工具设计7培训需求汇总表部门： 填表人： 日期： 月 日No培训对象职务课程名称提升目标培训方式课时大型集团内部培训体系建设方案第42页培训需求调查组织实施项目名称完成时间责任人（部门）帮助部门或人员制订培训需求调查方案企业领导同意方案培训需求调查开启问卷发放问卷填写问卷搜集问卷上交招聘培训部相关部门访谈安排统计分析调查问卷统计分析访谈表列出培训课题培训机构调查评定编制培训计划培训计划上报企业领导企业领导同意大型集团内部培训体系建设方案第43页设计培训课程关键是所设计课程组合能够有效地处理每一个培训问题。培训课程设计需要明确问题培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报5.实施改

36、革培训需求调查培训效果 评定大型集团内部培训体系建设方案第44页 设计培训课程关键是所设计课程组合能够有效地处理每一个培训问题。其要求以下： 1、遴选培训需求 在培训需求分析基础之上，依据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要处理问题和对象进行分类，选出最有价值培训，确定培训主题和名称。 遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评定、编写初步课程表三个步骤。 2、编写企业各岗位应知应会知识和技能库。 招聘培训部依据企业各个岗位职责和要求，区分和定义不一样岗位工作知识和技能要求，编写企业各岗位应知应会知识和技能库。 3、设计培训课程组合方案 招聘培训部依据企业分层分类培训发展体系和重点培训需求

37、，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。 4、进行分析研讨，并经过培训课程设计方案 招聘培训部在设计好培训课程组后，组织召开有些人力资源中心和各中心/部门责任人参加专门培训课程分析会，针对培训需求分析结果，充分讨论每组课程处理问题时效性和可能结果，并对每个课程内容主题进行必要研讨修订，最终确定经过培训课程。 5、课件编写 培训课程讨论经过后，招聘培训部将每组课程进行整理，并组织企业内外讲师编写课件，假如企业培训讲师不具备培训需求课程开发能力时，可选择外部培训机构提供培训课程来满足企业培训需求。经审核经过培训讲师课程，由招聘培训部整理归档，收入企业培训课程体系。培训课程设计大型集团内部培

38、训体系建设方案第45页 1）汇总培训需求 依据企业战略目标和年度经营目标，结合不一样培训需求分析层次和分析方法，分析得出培训需求结论，选取百分比高、出现频率多课程，初步确定培训主题和名称。 2）课程需求评定 课程需求评定能够与调查问卷同时操作，只须在调查问卷课程选项列表以后加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评定。课程需求评定主要是指把课程表内容逐项从主要性和紧迫性两个纬度按照110分进行评定。主要性是指本课程对于企业职能发展和企业目标实现含有重大价值，紧迫性是指本课程现阶段对于企业来说比较主要，起着处理现有问题作用。评定表可参考下例：遴选培训需求评定项目1234

39、5678910主要性紧迫性注：评分标准为13分为低，47分为中等，810为高 依据课程主要性和紧迫性高、中、低三个不一样层级区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，以下列图所表示：大型集团内部培训体系建设方案第46页遴选培训需求（续）双修课必修课必修课进修课双修课必修课选修课进修课双修课低中高主要性低中高紧迫性 全部培训需求课程经过评定之后，都能够依据分值归入上述九宫格图中某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课课程。另外，为了防止员工在评定时总按高标准打分，可要求每类课程评定高分课程数量不得超出3个。 3）编写课程表 依据课程需求评定结

40、果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况给予调整。大型集团内部培训体系建设方案第47页企业各岗位知识和技能库序号部门岗位知识技能备注大型集团内部培训体系建设方案第48页培训课程组合表处理问题：1、2、3、4、课程名称目标课时修订意见备注需要增加课程课程名称目标课时修订意见备注大型集团内部培训体系建设方案第49页培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故

41、事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业本身案例为素材，自主开发课程（如关键能力课程和新员工入职培训。培训课程库建立，培训设计与开发 建立完善培训课程数据库是确保培训计划有效实施基本确保。培训课程数据库就是一个企业为了实现企业战略规划、提升管理能力和竞争力、针对各层级类别、岗位类别等而设计分类系列课程。大型集团内部培训体系建设方案第50页培训计划制订培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报培训效果 评定培训需求调查培训需求调查 培训计划是按照一定逻辑次序排列从企业战略目标出发，在全方面、客观培训需求分析基础上组成培训时间、培训地点、培训者、剖析对象、评选方式和培训内容等预先系统设定统

42、计。 培训计划必须满足企业及员工两方面需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养超前性和培训结果不确定性。需要明确问题培训计划类型培训规划及其主要内容年度培训计划及其主要内容培训项目计划及其主要内容培训教学计划及其主要内容大型集团内部培训体系建设方案第51页培训计划类型横向划分：企业级培训计划，部门培训计划，个人培训计划，新员工培训。纵向划分：年度培训计划，月度培训计划。培训计划按类别划分 因计划行为定义、主体、目标、工作方式都有所不一样。培训管理活动可划分四个层面：策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。 那么相对应，培训计划管理工作也能够分为：培训规划、年度计划类、项目计划、

43、教学计划。培训计划按层次划分大型集团内部培训体系建设方案第52页培训规划 所谓企业培训规划就是必须亲密结合企业战略，从企业人力资源规划和开发战略出发，对企业一定时限内培训发展进行规划。培训规划相对于企业发展战略计划位置是，使命、目标、战略、政策、程序、规划、预算中第六层。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划基本任务是由人力资源策略（一级策略）转化设置年度培训目标、二级策略（组织策略、运作策略、绩效管理策略等）。其中，培训目标是经过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力发展策略来完成，包含内容目标（以课程体系表现）、绩效目标（如覆盖率）、组织目标（如队伍建设）、成本目标（人

44、均费用）等。年度培训规划与年度培训计划关系比较亲密。实际工作中往往极难分开。因为两个几乎是依次产生。比如年度培训规划中目标、策略确定后，普通会马上进入年度培训计划制订工作。年度培训规划难点是怎样结合企业发展需求，制订适当年度培训规划？如何切实满足企业内部员工职业生涯发展需求？怎样使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？等等。大型集团内部培训体系建设方案第53页培训规划主要内容一、计划概要二、计划依据三、培训工作标准、方针和要求四、培训工作目标五、培训体系建设六、培训课程计划 1、新员工入司培训 2、在职培训 3、计划外培训 4、重点培训项目七、财务预算八、培训效果评定九、计划控制十

45、、附件：年度培训调查数据统计分析汇报大型集团内部培训体系建设方案第54页年度培训计划 年度培训计划是经过依据年度培训规划中策略，进行作业计划组合制订。这个作业计划组合包含多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，并由此而确保年度培训规划实现。，它回答是企业培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。 其中，组织建设计划包含部门架构调整、人员配置、考评管理体系等；资源管理计划包含讲师、课程、费用管理等；项目运作计划当然包含各类培训项目标组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里政策规则，为确保年度计划实施

46、质量。 年度培训计划由培训系统担负主要责任。其中项目运作计划中项目组合必须依据年度需求调查来进行调整。它制订过程非常关键，必须考虑组织及员工两方面要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养超前性及培训效果不确定性，确定项目培训目标，选择培训内容及培训方式。 年度培训计划本质是作业计划。一个好年度培训计划绝不只是一些培训课程组合，它包含多个方面。大型集团内部培训体系建设方案第55页封面目录重点概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训工作重点与目标培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录年度培训计划结构大型集团内部培训体系建设方案第56页课程名称时间讲师形式预算预计人数

47、人均费用主要培训对象累计职位1职位2职位3Q1Q2Q3Q4专业销售内训王XX5001050XXXX500客户管理外训X企业1800020900XXXX18000团体合作拓展机构1304001专业沟通内训李XX100010010XXXXXX1000累计232131500培训预算包含场地租金、设备租金、培训师费用、教材等年度培训计划主体部分格式大型集团内部培训体系建设方案第57页年度培训计划内容 年度培训计划撰写最终表达了培训管理者工作思绪，以及展现了制订年度培训计划全过程，一份高质量书面年度培训计划有利于领导更直观了解培训需求、目标和详细实施内容，增加方案说服力。一份成功年度培训计划都含有简练、

48、结构化、逻辑清楚等特点，而且，防止刻板文字描述，增加图表等表现方式，可使计划愈加生动。 普通而言，年度培训计划包含以下几个部分： 1、封面与目录 如其它正式书面汇报与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作重视。 2、重点摘要 列出年度培训计划关键词，并对关键词进行简单叙述以加深高层对计划第一印象，篇幅不要超出一页。 3、培训工作重点与目标 阐述明年度培训工作重点和主要目标。如某企业年度培训工作重点与目标： 培训工作重点：1）体系建设方面，重点在于对课程效果评定与转化，建立完善培训效果评定机制，做到第三级评定，即经过评定确认员工在培训前后行为上改变。2）课程开发方面：开发总部治理模式、关

49、键产业介绍、业绩评定与绩效考评体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程23门，保持更新。3）年度计划实施：依据年度培训课程计划实施各项课程，确保培训目标实现。大型集团内部培训体系建设方案第58页年度培训计划内容（续） 培训工作目标： 1）在岗员工年度平均培训时数到达36课时以上； 2）最少开发出针对中层管理人员特定培训课程3门； 3）推进年度培训计划实施，通用性课程完成率在90以上，部门专业培训课程完成率在80以上； 4）年度培训平均满意度在80以上； 5）不停完善培训组织体系和运行体系，确保培训工作高效率正常运转。 4、需求调查与结果分析 阐述培训需求调查内容、采取详细方法和工具介绍、培

50、训需求调查推进情况和培训需求调查结论。此部分为重点内容，各项数据和资料均可在本部分提及，其它以附件形式供领导查阅。 5、培训课程安排 依据培训需求调查结果编制年度培训课程计划表，包含企业级年度培训课程表与各部门年度培训课程表。 6、费用预算 培训费用详细包含哪些费用，总培训费用为多少？其中，企业级培训费用和各部门培训费用预算是多少？大型集团内部培训体系建设方案第59页年度培训计划内容（续） 7、行动计划与管控办法 此部分需要说明年度培训计划详细实施关键点和管控办法，须得到资源支持等。如某企业在年度培训计划里提到行动计划和管控办法以下： 1）月度培训计划与预算：培训主管每个月末提交次月培训计划和

51、对应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核； 2）月度培训工作总结：每个月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结汇报； 3）日常培训工作与各部门经理保持沟通，帮助部门培训计划顺利实施； 4）培训与员工绩效挂钩，以帮助实现员工完成年度最低36课时培训目标； 8、潜在问题分析 阐述年度培训计划实施过程中可能会碰到问题与阻力，并分析这些问题原因，思索对应对策，简明给出提议和处理方案。普通潜在问题可能会包含：部门级培训计划执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、内训课程外聘讲师评定问题、培训效果评定问题、计划外课程申请与实施问题等。 9、结论与提议 此部分在于总结培训需求起源，

52、再次强调年度培训计划制订详细依据和理由，说明落实年度培训计划关键点和需要提供支持。 10、附件 列出附件名称目录，将年度培训计划相关资料作为附件供领导参阅，包含培训需求统计、汇总汇报、年度培训课程计划表、其它说明性资料等。大型集团内部培训体系建设方案第60页培训项目计划 培训项目计划是从组织战略出发，在全方面、客观培训需求分析基础上做出对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、详细操作流程、注意事项等基本问题。培训项目计划关键是落实责任人或负责单位，要建立责任制，明确

53、分工。策划人必须思索：是否确保企业全体员工已经做好接收、提供、参加培训思想准备和详细准备？内部讲师（子企业各级主管人员）是否有了开发课程明确方向？是否清楚自身培训责任？是否能分析过培训项目标资源确保、实施确保、质量确保？实践中，对于大规模、含有全国子区域机构企业或集团企业，总部必须思索：如何支持、督促、控制子机构培训项目实施？子企业策划人必须思索：是否很清楚地提出培训资源支持需求并能够向总部培训部清楚地提出？下属机构项目计划提交给总部培训部门有以下用处：有效掌握子企业培训动态；能够提供专业技术支持、资源支持；能够明确讲师调配计划；能够明确推进课程开发进度和重点；能够提供总部培训部进行培训检验督

54、导、评定依据；等等。大型集团内部培训体系建设方案第61页培训项目计划内容A、培训时间。B、培训课程。C、培训对象。D、目标。E、培训讲师。F、培训方式。G、培训地点。H、培训组织者。培训计划执行者；每一个项目标执行人或责任人。I、考评方式。J、计划变更或者调整方式。K、培训费预算。L、编制人、审核人、签发人。大型集团内部培训体系建设方案第62页培训教学计划及主要内容 教学计划是为了确保项目标顺利实施，主要内容是对独立课程开发过程进行管理，包含调研、定位、纲领讨论、讲义编写、教材制作、辅导材料、试卷设计、行为改进跟踪工具设计等。大型集团内部培训体系建设方案第63页建立培训实施和汇报机制，为培训计

55、划落实提供有力保障.培训实施和汇报培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报培训效果 评定培训需求调查培训需求调查培训提醒和执行培训组织实施与 过程监控培训汇报和总结大型集团内部培训体系建设方案第64页 即使当前培训计划性不强，不过因为企业高层和人力资源中心对培训项目标执行，很重视和关注，所以培训执行工作，积累了一些经验，不过离有效培训执行还相差很远。1、培训提醒机制 对业务部门培训计划执行情况提醒，提醒分口头提醒和书面提醒，书面提醒在责任中心月度经营检讨会议上宣读。2、培训执行机制 对部门重大培训项目，由招聘培训部组织专员跟进； 对企业重大培训项目，由总经办协同招聘培训部组成项目小组跟进

56、当前培训管理工作中培训执行培训提醒和执行 有效培训执行和提醒机制建立大型集团内部培训体系建设方案第65页培训组织实施与过程监控主要工作：1、课程安排计划方案2、培训通知3、培训物资准备4、确认培训讲师和培训对象5、培训开班前核查6、培训中、后核查及监控确定培训项目制订培训计划培训实施和监控 设计培训课程选定培训讲师确定培训对象选定培训场地准备培训设备准备培训教材大型集团内部培训体系建设方案第66页培训汇报和总结 业务部门对部门月度、年度计划执行情况进行书面汇报和总结，对未执行项目书面解释原因。详细项目以下： 培训完成情况序号培训方式培训内容培训对象讲课人培训时间培训地点培训机构培训费用培训课时

57、培训人数培训总课时备注1内训9 外训培训指标完成情况序号培训对象应有些人员培训人数培训 总课时平均课时目标值差异值受训率上月月止累计课时累计课时人均累计课时1中层干部#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!0.0 0.0 #DIV/0!2业务主管#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!0.0 0.0 #DIV/0!3普通职员#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!0.0 0.0 #DIV/0!本月受训率情况企业人员总数： 人，受训人员数：人,培训总课时 小时；受训率： %（受训率=受训人员数/企业人员总数）；人均受训课时： 小时/人 （人均受训课时=培训总课时/企业人员总数）。大型集团内

58、部培训体系建设方案第67页培训效果评定培训课程 设计培训计划 制订培训实施 和汇报培训效果 评定培训需求调查培训需求调查对培训效果做出全方面整体评定，为企业开展培训活动提供依据。培训效果评定为下一轮培训做好准备，使企业培训活动形成循环。过程评定培训实施前评定培训过程中评定效果评定反应评定学习评定行为评定结果评定大型集团内部培训体系建设方案第68页培训效果评定过程评定A过程评定分为培训实施前评定和培训过程中评定两部分。A、培训实施前过程评定：主要针对培训实施前需求分析和计划过程，检验是否存在可能造成培训无效各种问题。评定步骤及项目检验问题对培训需求分析有效性进行评价评定培训需求诊疗是否正确经过哪

59、些渠道搜集培训需求信息？是否明确了存在知识、技能等方面差距？是否对学员必备知识、技能和态度进行了评价？对确定培训目标进行评价评定培训需求是否被转化为培训目标全部培训目标都明确了吗？培训目标表述都明确了吗？是否建立了抵达培训目标判断标准？对培训方案设计进行评价评定培训方案能否实现全部培训目标培训设计是否考虑了个体差异？采取了哪些激励学员学习步骤？为使学员关注关键学习项目，采取了哪些步骤？是否包含利于培训内容回顾和转化方法？提供了哪些练习、实践机会？采取了哪些确保培训结果向工作转化行动？针对每一项培训目标，是否采取了适当培训方法？使用提醒：培训方案实施前进行此项评定，能够检验需求分析和方案设计中是

60、否有遗漏和可能存在问题，并加以补充、修正。培训后进行，可帮助确定造成培训无效或效果不尽如人意原因。培训实施前评定检验表大型集团内部培训体系建设方案第69页培训效果评定过程评定B过程评定分为培训实施前评定和培训过程中评定两部分。B、培训实施中过程评定:以确定培训方案为基础，结合培训实施跟踪统计和学员反馈，将实际实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现问题。培训实施中评定检验表评定步骤及项目检验问题培训中讲授步骤是否有效是否勉励学员参加？是否有效地采取了提问方式？培训讲师是否适当地实施了各项培训步骤使用培训方法解释清楚了吗？是否安排了足够时间进行练习？学员是否按讲师指导去做？练习结束后是否进行