企业班组长培训教程课件

1、企业班组长培训教程 卓有成效是可学会的Effectiveness can be learned -彼得.德鲁克模块-01认识你的现状紧张繁忙开始;紧疲立竭结束走进现场,您看到了什么?现场主管要有: . . . . . . 样的眼睛? . . . . . . 样的耳朵? . . . . . . 样的速度? . . . . . . 样的力量?现场有什么?SOPSIP温湿度噪音环安全要数硬环境软环境看不见摸不着但能用新用身体感受到模块-02建立优秀的团队团队制胜动物世界 ,谁主沉浮 ?思索:老虎 猎豹 狮子的命运生命进化的法则-适者生存庞大的身躯-能量负担低下的神经系统-信息反馈迟钝不适应多变的自然

2、环境团队目标管理者基本职能人员管理的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群狮子也就不再是狮子了.-拿破仑小组讨论:如何管好下属? 1)岗位安排合理2)因人而异沙和尚孙悟空猪八戒林黛玉意愿能力激.根据人格类型激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励.励指挥型员工的激励 别试图告诉他怎么做 当他的认可不行时，让他们试一试 重效率 激励竞争 关注结果 不要放任关系型（情绪型）员工激励关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献智力型员工的激励与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要

3、试图说服他们多表达诚意工兵型员工的激励为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉模块03-高效的沟通什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。沟通的模型 沟通模式：信息源背景 障碍信息接收者译码回馈信息管理人际沟通大饼人际沟通大饼聆听的技巧： 最常出现的缺点： 只摆出倾听的样子，内心迫不及待等机会讲自己想说的。 只听到自己想听的。 依照自己的方式去解释听到的事。 倾听技巧： 让对方把话说完，并记下重点。 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是。 我不知道我刚刚

4、听的对不对，您的意思是。 没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。 当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。 等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流什么是同理心 同理心是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、 关怀和情感上的融洽 同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人 同理心并不等于同情心，它不是天生的，是可以培养的 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系同理心训练 站在对方的角度 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确

5、辨识对方情绪 能正确解读对方说话的含义同理心练习2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础封闭式情景对话：男：小姐，今晚你有空 吗？女：没空！男：为什么没空！女：约人了！男：约谁了？女：你管不着！男：摆什么臭架子！女扬长而去开放式情景对话：男：小姐，看你不急着 走，是不是不用 回家吃饭啊？女：是啊！男：没人请你吃饭吗？女：没有！男：不如我请你吃饭如 何？女：好啊！同理心练习情景模拟假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要达点滴，针管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭着，这个时候，你怎么样让孩子不哭呢？你回怎样做？A：拜托你不要哭好不好，医院的人都被

6、你吵的受不了了。B：妈妈抱你，听话啊！等一下我买玩具给你。C：你再哭，病就好不了了！D：你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E：你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦了案例研讨：上次公司办培训班，生产部门几个人想去，可生产部陈经理一点都没有觉察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件都办不成。这话刚好被沉经理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出：1、案例中上司和下属的错误主要有哪些？2、上司和下属接下来可以如何做？模块04班组长之领

7、导力班组长的基本职能：QCDSM -M（士气）如何评估？职能管理职能管理职能管理职能管理职能管理职能管理职能管理合理化建议与小组活动自我成长与前途规划职能管理职能管理职能管理职能管理职能管理职能管理基本的领导模式：1、命令性2、指导型3、扶持型4、委托型 高与职员的沟通程度 低 低 高扶持型 指导型委托型 命令性从技术走向管理 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 哥们义气型 劳动模范型（老黄牛） 贤德型 冲锋陷阵型 运筹帷幄型从技术走向管理！讨论1）培养下属砸了我的饭碗？讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？思索：管理者的境界类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单

8、，常常用对待机器的方法对待员工惟命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。望望缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型既有技术有懂得管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题

9、意愿 人才：使用 人才：重用 人渣：弃用 人在：利用能力讨论：德与才的选择德才兼备、以“德”服人！人的需求层次-如何体现以人为本？-高工资、高奖金是万能药吗？ 每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次“以人为本”就是公司的“素养”-和谐团队员工是公司主人鼓励员工参与、合理化建议制度、自主改善制度员工培养、提拔等职业生涯规划关爱健康及生命、业余文体生活的丰富福利待遇、工作环境的改善员工工资及温饱问题的解决马斯洛的需要层次人员管理的最终目标；创立团队-感动 感激 感恩 成功感 组织结构、职责分

10、组、权限范围明确化 满足感 业务途径、手顺明确化 快乐感 柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立 归属感 全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成 情感升华4步曲团队创立4步曲生鸡蛋熟鸡蛋 情感管理3大手段 激励 能力培养 授权与提拔激励：参与并给与成功感 所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情。 其目的就是为了调动人的积极性、主动性和创造性。正规的激励 加薪 津贴 奖金 提成 晋升 调动 接班人计划 授权 参与 评选 周年庆祝 办公条件 弹性时间非正规的激励 礼物 蛋糕 午餐

11、家里请客 放假 “谢谢” 书面感谢 高级管理人员亲临感谢 宣布 命名激励的四原则角色扮演：表扬与批评的技巧原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则授权：聪明领导的选择！ 授权： 管理者在透过他人完成工作的过程中,将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；授权中的管理要点 放手，但要定期检查； 要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日） 培育与激励； 项目授权-设定培训项目 充分信任 给予足够的资源支持； 下属有困难，一定要提；模块05培训与职业规划认识培训ASK三要素？ 知识 技能态度工作教导5W1H了解教导对象：W明了教导目的：W

12、确定教导内容：W把握教导时机：W把握教导地点：W运筹教导方法：W工作教导步骤和技巧 引起动机、盎然生趣 是学习者可以心平气和，准备受教 实行讲解，面授机宜： .(你注意听,注意看) .(测知你是否都听对了) .(测知你是否都会做了) 试行操作，现场指导； 追踪检验，考核成效。期望的实际的缺乏的态度123123123技能123123123知识123123123培训需求确认方法企业人才发展的通道 职业生涯管理人员通道专业技术人员通道技能人员通道总经理部门经理主管车间主任班长一般员工模块06班组生产管理 6.1生产准备与标准化 6.2生产过程控制管理 6.3生产进度控制6.1 生产准备与标准化作业安

13、排控制： 现场管理者在接到生产管理部门下达的生产计划后，要先确认：作什么，作多少，何时完成，然后安排作业者及各机器的工作。作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导 作业准备 按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业所必须 的作业指导书、作业标准、图纸等。 从开工后要先需要的材料、设备、治具等依次准备齐.材料、零件的供给一定要确保作业者能按时开工。 作业分配 决定每个作业让哪个工作者来做，分配哪台机器。 作业指导 根据作业指导书，向作业者具体下达作业顺序、方法、作业条件、安全、保护等注意事项。标准化 所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、 规则、标准、要领等等，这些规范形

14、成文字性的东西统称为标准 （或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为 标准化。 简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实 施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化。标准化的两个要素 作业周期时间是指完成一个工序所需的必要的全部时间。在我们的工作中，如果没有周期时间限制，而是任意地按照我们的想法，推迟或提前完成任务，这两种情况均是不可取的。前者会造成发货的延误，后者会造成库存的积压和浪费。 作业程序顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。作业程序既是作业者执行的标准，也是上级考核下级的依据。不按照程序进

15、行，交付时间的延误、质量不合格、生产现场的混乱就会不期而至。标准化的四大目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。标准化的六大特征 代表目前最好、最容易与最安全的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法 是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 防止问题发生及变异最小化的

16、方法 创新改善与标准化是企业提升管理水平的大轮子。改善创新是使企业管理 水平不断提升的新动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。 没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产， 工作标准化也是一个必要的基础工作。让平凡的人做出不平凡的业绩 优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于他们做好了专业分工、培训和工作标准化这三项工作。这是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。在普通企业，只有精英才能做得很好的工作，在优秀企业里普通的员工就可以做好，因为他有一个最为有效的手段：标准化。没有完美的个人，只有完美的团队！标准作业指导书的改进 只有持续改进，标准作业指

17、导书才有生命力 标准作业指导书一旦下发，就具有法律效力，必须遵照执行,不得违反和随意更改 班组长和标准化小组具有更改指导书的权力，同时必须更改相关数据 当外部条件改变时（工艺、设备、工具等），必须更改标准作业指导书做好的例子：麦当劳 标准化是麦当劳成功的秘诀。他把人们通常只在工业领域运用的标准化手段成功地运用在餐饮业，并很成功第发挥了标准化的作用。麦当劳对原材料（土豆、肉等）的要求有一定的标准，加工工艺是标准的（用自动化的机器来加工食品），产品的品种规格不多，但产品的质量稳定（一样的口感，一致的味道），而且有专门的部门来研究产品（食品）的加工方法进行标准化。麦当劳除了一般意义上的标准化之外还把

18、经营模式标准化一连锁加盟：统一装修、统一标识、统一营销模式等充分地发挥了标准化的好处一便于克隆。现代化大规模生产其实质就是大规模地克隆产品，因而麦当劳能够横扫全球.6.2生产过程控制管理 一、在生产过程中的关注要点 二、在生产过程中的异常处理 三、人员与工位管理 四、特殊工序的管理 五、落实“三检制”一、在生产过程中的关注要点 1、确认首件 2、样板管理 3、上下班管理 前后10分钟易出状况 4、关注新员工 5、工程变更的跟进二、在生产过程中的异常处理 临时问题及时解决 注意时效性 突发事件果断处理 第一时间赶到现场，稳住局面。 及时通知相关责任部门。 果断处理，找出改善与预防措施。 重大问题

19、第一时间处理，并及时汇报，听候指示。三、人员与工位管理 1、人员流动状态看板 - 适用于非流水线的部门 - 标示工作、流动场所等 2、工位顶替管理 - 时机：“三急”、受伤、需紧急离岗等 - 管理方法：离岗证制度 3、人员管理： - 多能人员（多面手）管理 - 资格人员管理：资格评鉴程序 - 临时人员管理：指导、跟踪 四、特殊工序的管理 1、连续监控 - 仪器设备全程显示各种指标 - 设置检验工位监控 - 实施统计制程管制 2、由持资格证人员操作五、落实“三检制” 1、自检：确认自己的作业内容 - 不制造不良品 2、互检：确认前道工序的作业内容 - 不传递不良品 3、专检：专门设立的检验工位，

20、如QC、FQC - 不接受不良品6.3 生产进度控制 一、认真执行生产计划 二、掌握好生产速度 三、规范搬运环节 四、优化流程结构一、认真执行生产计划 1、执行要诀 - 减少转换线频次 - 优先完成容易生产的产品 - 让熟悉的人做熟悉的事 - 与品管、技术、物料部门协调、达成共识 2、线外加工作业处理 - 加工时间：设置提前期，确保不耽误生产作业 - 加工位置：方便、就近原则，减少搬运 - 加工数量：灵活增减 - 加工流程：根据人数灵活调节一、认真执行生产计划 3、特殊情况应对 3.1任务不能完成：常因设备故障、物料、工艺问题等导 致 - 相差数量小：加班完成 - 数量较大：申请修改生产计划

21、3.2出现紧急任务 - 专人准备物料、工具、设备等事项 - 冻决或清理原有的生产过程 - 根据紧急程度，必要时可选择加班二、掌握好生产速度 1、速度的测量 - 按产品的大小，在流水线画分格线 - 秒表测量，记录。 2、速度控制 - 刚上班、休息后速度稍慢 - 逐步调节节奏 - 平均速度应等于或略快于生产数量需求三、规范搬运环节 1、拟定搬运计划 2、注意搬运品质：不可造成物料损坏 3、特殊物料，专人搬运：汽油、助焊剂等 4、搬运设备定点存放四、优化流程结构 1、去除不具备增值性质的工序、环节。 2、工序自动化 3、设备、工具的优化 4、利用治具防呆操作过程改善之利器：PDCAPDCA是一个循环

22、的过程 A P C D处置 计划查核 执行 满足现状是人类的惰性模块07班组物料管理目 录 7.1 物料分类 7.2 物料编码 7.3 在制品管理 7.4 物料设计变更管理物料管理三“不”原则 不断料： 不让制造单位领不到需要的物料，生产待料的现象。 不呆料： 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位， 而不用，无用的物料进不了库区，制造单位，不让物料 呆在仓库不用。 不囤料： 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料：就可能待料，生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料：资金场地占用，成本上升，低效，浪费。7.1 物料分类 ABC分类法： ABC分类法简单的说法就是：重要的少数

23、，不重要的多数。 在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。 这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。 二八原则ABC分类法的主要作用ABC分类发的主要作用为：1、客户分类的管理2、供应商分类的管理3、物料分类的管理：对重点物料加 强管理，并且还可以同时控制呆料12-3ABC分类法步骤： 主要有以下步骤：1、物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等 填入ABC分析表进行统计。2、按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的 百分比。3、按金额大小顺序计算每一种物料的累计

24、百分比。4、根据累计百分比给制ABC分析表5、进行ABC物料分类：A 类物料：占总金额的70%，种类占总物料种类10%的，重要 的原辅材料。B 类物料：金额占总金额的20%，种类占物料种类的20%，相 对持平的物料。C 类物料：占总物金额的10%，种类占总物料种类的70%。12-4 ABC分类法图例 金额百分比 100 80 C B 70 类 60 类 A 40 类 20对ABC三类物料的存量控制ABC三类物料所占种类比例与金额比例大小不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法： 1、A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。2、C

25、类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。3、B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。7.2 物料编码 物料编码的概念 物料清单物料编码的概念（一）物料编码之功能 1、增加物料资料之正确性 物料自进厂至被领用，过程事务性记载很多，编码后不易错误。 2、利于规格化工作 规格繁多的物料，编码过程中，有些可以合并，简化物料种类。 3、提高物料活动之效率 物料流动过程中，物料均以数字符来代替文字的记述，既简单又不容易弄错。4、利于沟通之进行 尤其不能面对面之传讯，口头或文字之传讯，未具有 默契之下,沟通更难。5、为事务性机器打下基础 有了良好的物料编码，如能配

26、合电脑这类的事务性 机器,更能提高工作效率。6、易于库存管理，控制物料成本 物料依方法给予编码，则储存也会跟着有秩序，不 易遗漏，变为呆料。（二） 物料的编码方法 不同规格 01 - 99 哪一类型 01 99 材质 01 - 99 产品类型 A . B -物料清单（BOM） 建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。 修订时机：在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，

27、保持最正的材料表。7.3 在制品管理 分区域存放 标示管理： - 标牌 - 标签（色标） - 记录 物料防护 - 防水、防晒 - 消防 - 防虫、防霉 - 防静电 7.4 物料设计变更管理 技术部门发出变更指标 班组长检查作业指导书等技术文件 首件制作与确认 旧物料的管理 作业正常化的确认物料管理方法总结规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出/专料专用数字准确定期盘点模块08班组现场管理8.1 5S管理 整理 Seiri 整顿 Seiton +安全Safety 清扫 Seiso 清洁 Shitsuke 修养 Seiketsu 上世纪40、50年

28、代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。 海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述： “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了” “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。5S的根本目的是提高人的素质中日企业现场管理之差距 定位不同： 方法不同： 国内企业整洁、清爽是卫生问题，与生产是两回事日本企业5S是现场管理之基石，5S管理作为重要的经营原则国内企业

29、热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），形式化日本企业5S明确具体做法，且融入到日常工作中，形成一种管理文化。行事化现场组织管理 5S 第一步：Seiri 整理：区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西： 不用的东西 坚决扔掉 不常用的东西 放远点（仓库） 偶尔用的东西 集中放在车间 经常用的东西 放在作业区五个关键步骤现场组织管理 5S5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签 整理标签 1、物料名称： . 2、物料ID： . 3、物料数量： . 4、物料价值： . 5、放置原因： . 6、使用频率： . 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人：

30、. 完成日期：计划： . 实际： . 现场组织管理 5S第二步：Seiton整顿 是对整理后需要的东西的整顿。定位置摆放（定置管理） 物各有位，物在其位。 定量摆放，目视管理 过目知数，标识清晰。 工具、物料分类、分规格摆放一目了然。 物品很容易找到并很容易拿到现场组织管理 5S第三步： Seiton 清扫 清扫就是弄干净，但又不仅仅是弄干净。 自己用的东西自己要弄干净 不是增加清扫工， 对设备清扫同时要检查是否有异常 清扫就是点检 对设备清扫时，要润滑 清扫也是保养 清扫要了解脏污的源头，并设法杜绝 清扫中有改善现场组织管理 5S第四步：Shitsuke 清洁 前三项（3S）的维持、坚持，制

31、度化 要点：不搞突击，贵在坚持和保持。清洁就是美。 现场组织管理 5S第5步：Seiketsu 修养/素养 养成良好的风气和习惯，遵章守纪，尊重他们，珍惜自己Always followthe specifiedandStandardizedProcedures 按规定和标准操作素养维持的有效手段早会每天10分钟早会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产计划安排 月初开早会就及时向大家通报，让下属员工了解生产的轻重缓急。二、及时对生产质量问题进行通报 早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报，减少和避免再犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为

32、，让大家想他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭笞后进、共同进步的目的。四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。8.2 目视及看板管理 目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标。 可视化管理不仅仅是要把现场弄整洁，而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等

33、，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。为什么要实行目视管理？ 识别错误； 是定置管理的必要条件； 有助沟通信息； 保证员工安全； 促进员工的责任意识； 减少浪费、减轻员工的劳动强度。目视管理的主要对象反常现象 偏离工艺参数 偏离操作标准 设备运行不良 工模具状态不良 环境状态不良 物流失控控制重点 操作 设备 质量 安全 储存直观工作区直观显示直观控制只管管理设置目视管理的基本原则 简约鲜明实用严格统一目视管理的要求视觉化：标识、色彩和图表透明化；管理死角标准化：制定目视化管理手册暴露生产过程中的问题暴露生产过程中的问题暴露生产过程中的问题 规

34、章制度与工作标准可视化 生产任务与完成情况图表化 定置管理可视化和标准化 生产作业控制手段方便化 物料堆栈和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化 色彩管理标准化目视管理 直观工厂 5S小工具 通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。 物料堆栈标准 5S小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。视觉障碍没有标准没有明显问题从前；现在；我看到该补充零件了最高库存线最低库存线PartsPartsPartsPartsPartsParts这在控制之下吗？容易地辨认过程的极限现场工

35、艺过程可视化 5S小工具清理、整顿和现场工艺过程可视化管理最密切Red TagAreaStatus BoardOP# 10 20 30 40 50 60Status 102030405060Market PlaceCAUTIONPrestiricted Ared物流规划和标识Area CA rea AA rea BReceivinGorShippingDocksAISLEAISLEBreakAreaAFTERMenWomenStockFeedFeedstockstockAISLE物流和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断

36、。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式（一头入，另一头出），斜坡方式（上入下出）要点4：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。车间目视进度和状态看板作业进度可视化管理规划 设立看板：进度看板、物料看板、质量看板； 看板的形式多样化，比如容器看板； 也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。控制参数直观化304050102030405010203040501020不直观、难识别304050102030405010203040501020人人易识别20+/-335+/-310+/-3用简易声光装置警告异常23456

37、7Line 6Stopped目标：123 PartsTarget:123PartsTarget:123PartsTarget:123PartsTarget:123PartsTarget:123PartsTarget:123Parts实际：124 PartsActual:124 PartsActual:124 PartsActual:124 PartsActual:124 PartsActual:124 PartsActual:124 PartsMachineDEFECTBREAKDOWNCHANGEHumanSTOPALERTMachine# 8TROUBLE按下预警系统开关工艺过程控制栏质量

38、管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理8.3安全管理 定义：遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。 目的：保障员工的人身安全以及生产的正常运行，减少经济损失安全教育 安全教育 思想教育 法规教育 安全技术教育安全教育的主要形式和方法 三级教育：厂级、车间和班组 经常性的安全宣传教育“三同时”原则同时设计安全设施与主体工程同时投产同时

39、施工班组安全实施 遵守作业标准，杜绝事故发生； 所有设备都进行清洁、检修、能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； 消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生险情，员工生命安全有保障。练 习 1. 安全教育的内容 A 思想教育、法规教育、安全技术教育 B 管理教育、法规教育、安全技术教育 C 学习教育、法规教育、安全技术教育 2. 安全教育的主要形式和方法 A 思想教育、经常性的安全宣传教育 B 三级教育、经常性的安全宣传教育 C 三级教育、常规性的安全宣传教育练 习 3“三同时”是指安全设施与主体工程 A 同时设计 B 同时施工 C 同时投产 D 同时验收 4 对新工人、来厂实习人员和调动人员和

40、调动工作的工人，要实行（ ）三级安全教育 A 工段 B 个人 C 厂级 D 车间 E 班组9. 班组设备管理模块09班组设备管理9.1 设备使用管理 一、设备合理使用原则 二、禁止异常操作 三、做好精度校正 四、交接班要清楚设备合理使用原则 1. 恰当安排设备任务 2. 合理配备操作人员 3. 创造良好操作环境 4. 严格执行作业制度禁止异常操作 1. 操作标准化 2. 设定异常操作锁定结构 3. 明确非操作人员不得操作 4. 制定异常补救措施做好精度校正 1. 范围：生产设备、辅助设备及检测设备 2. 校正方法：内部校正，外部校正 3. 设备精度校正的管理交接班要清楚 1. 交班：记录设备运

41、转状况，向接班人当面交代清楚； 2. 接班：按记录检查设备，如有问题要了解清楚； 3. 接班组长对随后的设备问题负责9.2 全员生产维护（TPM） 全面生产维护（Total Productive Maintenance, TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 预测性维修：利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。对机器的每一个

42、零部件做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。TPM主要内容1TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查

43、的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。TPM的前提推行5S活动5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证。5S能够营造一种“人

44、人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极实行，形成强大的推动力。实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果增强企业员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能够顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理者着手改进企业“体质”，则能起到

45、事半功倍的效果。模块10班组设备管理什么是质量 质量（品质）是反映某一实体满足顾客明确或隐含需要能力的总和。 对与产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。质量管理的作用 企业竞争的核心要素 企业生存的前提和发展的保证 全面提高企业管理素质的过程 企业文化的宝贵财富10.1 基本观念 质量是生产出来的，不是靠检验出来的 用数据、记录阐述 下一工程就是顾客 第一次就把事情做好 无意的错误可接受，但绝不可重复 事前预防胜于事后补救10.2 品管手法 检查表 (Check List) 层别发 (Stratification) 柏拉图 (Pareto Diagram)

46、 特性要因图 (Cjaracteristic Diagram) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 管制图 (Control Chart)查 检 表 统计分析表 调查表定义：利用表格或图示的方法，将数据收集的方法加以规范和系统化，以获取对问题的明确认识记录栏目统计栏目 适应范围： 各种需分类收集数据情况下特点： a）规格统一，使用简单方便； b）可提高整理数据之效率； 案例一：缺陷项目调查表 分析：事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员在工 作进行之中，进行划记号（每一划代表IPC不良品）来简单记录 所发现的不良品数量。缺陷项目缺陷频数小计

47、表面发花正 正 正 正 正 30砂眼正 正 正 正 20成型不良正 正 正 15加工不梁正 正 10变形正 正 10其他正 正 10合计95 案例二：特性检查表 分析：已将产品相关的项目和基准列出，使得记录的内容和判定更加直 观。此表很适用于IPQC的过程控制和产品首件检验。序号项目标准检查记录1外围长度2.442.472.462印刷字体清晰可识别合格3配合间隙0.320.350.334 案例三：操作检查表 分析：此表是将先观文件规定的内容进行更加详细和具体化的表现，具有点检表相似的功能。适用于新产品首次生产、IPQC巡检和对新员工的操作考核之用。分类序号检查项目检查结果备注电镀前的准备工作1

48、2345是否有本液酸洗是否彻底是否有杂物附着锈是否除净产品有无前出处理已配好PH值达到要求无异物已除净无须处理6电镀夹具是否配套专用层 别 法 分类法定义：一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明， 并将每类隶层关系逐向下层展开的过程。 目的：为了把性质不同的数据和 错综复杂的影响因素分析 清楚，找到问题症结所在， 以便对症下药，解决问题。适应范围：可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应。原则： A . 分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同 B. 分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。进行步骤：1）明确主题之方面2）确定相关项目的内

49、容与隶属关系：。机床设备机器工夹刀具车床冲床磨床铣床工具夹具刀具。柏 拉 图 排列图 ABC图 主次因素排例图一.柏拉图的由来： 意大利经济学者V.Pareto(1848-1923)于1897年分析其社会经济结构，发现国民所得的大部分集中于少数人，于是将所得的大部分集中于少数人，于是将所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示，称为柏拉法则，即“关键的少数，次要的多数”。 由品管圈之创始人石川馨博士介绍用到品管圈活动中,亦属品管七大手法之一。二、柏拉图的结构：1. 项目轴 X轴； （从左至右频数从多至少，最后“其他”为几项之和） 2. 频数轴主Y轴；（最大值为所有频数之和） 3. 频数柱状图形；

50、 4. 累积不良率轴次Y轴（最大值为100%） 5. 累积不良率折线图形；52314二、柏拉图的作用： 寻找主要问题或影响质量的主要原因AHCDFM其他 关键的少数此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象此4项占整个问题的20%左右。 次要的多数四 、柏拉图的制作1）对需分析的数据，按项目分别求和统计，从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目，对于最后项目发生频数（次数）很少的项目合并成“其他”项填入下表；按项目分别求和日期不良项目数量07/03A50C7207/04A100H32B3M507/05D23H48F20E2G3不良项目数量A150B3C72D23E2F5G3H80M

51、5项目数量A150H80C72D23F20M5其他8某产品品检记录按频数排序2）计算各项目的单项百分比例； 求出总频数 用每项的频数除以总频数；与此类推3）依次求出各项目对应的累计百分比，最后一项应为100%；与此类推4）绘画 画出项目X轴 画出频数主Y轴 对照主Y轴，将频数用柱形图表示； 画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同； 对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成轴 五、柏拉图的分析：1.从次Y轴80%（或左右）刻度向内画一水平线；2.从水平线与折线相交点处，向下作垂直线；3.在垂直线左边胡项目，则为主要项目主要或关键问题之项目。ABC3类分析方法特性要因图 因

52、果图 鱼骨图定义：一种能一目了然的表示结果（特性）与（影响特性的要因）原因之影响情形或两者关系之图形。结果方面项目主干原因展开目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因，并以此为基础寻求主要原因。适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应过程分析过程控制过程管理过程改进反馈循环展开类型（1）：按五大要素硫化系数为何高？环境操作员原材料设备环境气温高冷却面积不够滴漏硫化温度低时间长投料量大甘油纯度低HNO2含量高操作不熟操作马虎季节变化散 布 图 相关图 相关分析图定义：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线形分析的图表。目的：通过相关分析能找到两个变

53、量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。适应范围：计量型数据分析。方法/步骤： 确定两个变量（X，Y）及相关关系表达主题 确立主变量（X）的取值范围和档位值，并收集（或实验）X值情况下Y值； 在坐标系中描点； 根据所有点的分布趋势确定回归直线； 依据回归直线的斜率（相关系数r值）判定结果；案例： 温度（X）与压力（Y） 压力随温度变化的相关性X1015202530354045Y1415232027252932X（温度）散步图相关强正相关强负相关YYX弱正相关弱负相关YX直 方 图 频数分布图 Histogram 频数302010042.265 42.445 长度-A N

54、=50_B N=100上表格界限分辨直方图定义：用横坐标标注质量特性的测量值的分组值，纵坐标标注频数值，各组的频数用直方柱的高度表示，这样就作出了直方图；频数 30 20 10 0 42.265 42.445 长度目的：显示数据的波动状态；直观地传达有关过程情况的信息；决定在何处集中力量进行改进适应范围： 一般用于：数据整理；调查工序能力。研究质量分布管 制 图 推移图 分析用控制图定义：一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表；目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易察

55、觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况；适应范围： 日常管理工作； 研究质量数据可控制幅度例1：某制程检验记录如下：序号日期检验数不良数不良率%18月1日100040.40 28月2日95030.3238月3日105050.4748月4日121230.2558月5日85010.1268月6日105120.19多项数据推移图：（1）画出多纵轴坐标系； （2）描点连线或画柱状；例1：某制程检验记录如下：序号日期检验数不良数不良率%18月1日100040.40 28月2日95030.3238月3日105050.4748月4日121230.2558月5日85010.1268月6日105120.19不良率推移图：（1）画出坐标系； （2）描点连线； 如果必要,可根据此6个数量计算以后控制用的”三线”：UCL=0.68 CL=0.29日期/时间目标（月份）管制推移图不良率日产量0.61.01.41.8累计实绩日产计划不良率目标七大手法口诀 鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 管制找异常 层别作解析 10.3 ISO