中高层管理人员培训资料课件

1、主講者:張博堯 先生中高層管理人員培訓張博堯講師簡歷：台灣新世紀人才培訓協會 理事長中華採購管理協會 名譽理事長育碁數位科技公司 知識顧問美國ASTD台灣學習團召集人美國ASTD,SHRM,ISM會員宏碁電腦集團全球教育訓練中心 處長宏碁電腦集團統合採購處 協理美商德州儀器公司（T.I.）製造部 主任美國杜蘭大學高階主管企管碩士國立政治大學企管研究所碩士國立台灣大學電機工程系學士現任曾任學歷大綱單元一、主管角色任務與應有心態 1-1 主管所面對的管理挑戰 1-2 主管的四個角色 1-3 主管的任務要求 1-4 主管應具備的心態 1-5 主管如何調整自我心態 1-6 主管須具備的素質能力 1-7

2、 如何成為傑出主管？ 1-8 如何做好向上管理？ 1-9 案例研討：如何成為高效能主管 大綱單元二、主管的管理方法與正確習慣 2-1 主管應具備的六種管理方法 2-2 如何建立管理的基準？ 2-3 如何設定工作的目標？ 2-4 如何進行工作的計畫？ 2-5 如何推動工作的執行？ 2-6 如何落實工作的控制？ 2-7 如何做好時間的管理？ 2-8 高效能主管的六個成功習慣 2-9 案例研討：為什麼主管的管理效能低落？ 大綱單元三、如何激勵員工之積極心態 3-1 為什麼激勵員工心態很重要？ 3-2 探討為什麼員工工作心態不佳？ 3-3 主管期望員工具有哪些積極心態 3-4 協助員工培養積極心態之方

3、法 3-5 從人的需求看激勵 3-6 Herzberg激勵雙因子 3-7 三種有效激勵途徑 3-8 案例研討：為什麼員工態度消極？ 大綱單元四、團隊共識與合作技巧 4-1 團隊的三個面向 4-2 團隊組成七要素 4-3 團隊發展四階段 4-4 如何建立團隊共識 4-5 什麼是高績效團隊 4-6 如何組建高績效團隊 4-7 團隊要培養的8種能力 4-8 小組活動：團隊中的體驗學習 單元一主管所面對的管理與挑戰工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地發揮團隊合作沒有培養部屬的責任意識及問題意識很想授權却又放心不下銷售管理的二大領域銷售業

4、績管理（Sales Performance Management）銷售人才管理（Sales People Management）P(Plan) 銷售計劃與組織建立D(Do)銷售執行與客戶開發C(Check)銷售考核與營業控制A(Action)銷售改善與提昇業績銷售業績管理（Sales Performance Management）銷售人才管理人才價值鏈管理(Sales People Management)選才招聘、遴選用才工作說明書、目標管理育才培訓、教練(Coach)留才激勵、溝通展才職涯發展專業與管理有什麼不同：什麼是專業(Professional)什麼是管理(Management)專業與

5、管理的不同點什麼是專業(Professional)?擁有專精的知識、技巧、心態專注於任務之達成靠自己完成工作什麼是管理(Management)?擁有管理相關的知識、技巧、心態兼顧任務達成與人際關係透過他人完成工作專業與管理的不同專業管理認知著重專業領域之深度著重深度與廣度心態對自己負責對組織負責技能對事專業技能對人人際管理對事績效管理專業者與管理者的不同點比較專業技術者管理者績效以自己優秀表現來證明自己能力以團隊整體表現來證明自己能力焦點專注於自己的目標要關心每個人的狀況又要注意人際互動責任負專業工作責任肩負工作任務及人際合作責任時間可作穩定的時間規劃常被打岔，必須彈性規劃時間發展自我發展一方

6、面要教導部屬能力一方面要關心自我成長管理的三個積極意義有效運用資源，達成組織目標透過他人完成工作，激發最大能力做對的事，並把事做對主管的角色認知員工不知道教導不會做指導不願做輔導主管方向不明領導目標傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人績效創造者（Performance Creator）任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導者（Motivator & Coach）激勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習文化塑造者（Culture Builder）創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價

7、值宣導核心價值塑造共同願景變革管理者（Change Manager）外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理主管的任務需求績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應具備的七個基本心態達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷主管如何調整自我心態管理者的正確認知管理者的心態轉變管理者的人際轉變經驗分享:管理者的正確認知要多花心思去帶領部屬選對人，用對人是成功關鍵公平對待每個部屬管理者要兼顧績效導向與關係導向建立工作團隊才有強大力量不要用完美主義要求別人人與事要分開處理計劃是工作前的重要階段要預見問題存在，

8、及早作對策主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和經驗分享：心態的轉變建立勇於承擔的心態抱持強烈企圖心培養自己的韌力，忍受挫折打擊尊重部屬，誠信待人培養自信心對事認真，對人親和謙虛包容，願意傾聽不同意見感謝與肯定部屬的用心與努力人際的轉變主管與部屬的關係要調整主管要覺察員工心理反應人際合作是一種平行關係主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關係尊重每個人的想法，並不代表你要同意傾聽別人意見，往往帶來創新學習與不同的人相處，才能帶領他們你能包容部屬，他們就會接納你員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好管理者自我評量1目標導向能力經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑

9、戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度管理者自我評量2組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作管理者自我評量3管理能力本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力

10、下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恆心地持續下去管理者自我評量4培育部屬能力能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部

11、屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量5人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人管理者自我評量6自我革新的能力有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃

12、性、持續性地自我啟發主管應具備的素質能力主管應具備的素質主管應有的核心能力主管應具備的素質具有企業整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰不懈主管應具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導力團隊領導力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範圍針對目標事前規劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表

13、面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準避免事項宣導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識品質意識成本意識效率意識責任意識品質

14、意識做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應善用工具責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創造主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習如何做好向上管理了解上司的管理風格如何有效向上司建言處理與上司的意見對立如何幫助上司創造價值上司會提拔什麼樣的部屬了解上司的管理風格低高低高1,11,99,99,15 , 5任務導向關係導向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司

15、形象對於所交代的事情能快速回應上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當的時機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術如何處理與上司的意見對立委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值讓上司了解與善用你的優點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上

16、司及部門形象協助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節省時間上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人案例研討：如何成為高效能主管？單元二主管應具備的六種管理方法建立管理的基準設定工作的目標進行工作的計劃推動工作的執行落實工作的控制做好時間的管理如何建立管理的基準工作紀律工作流程管理制度工作說明書工作績效目標工作紀律出勤請假基本禮儀品格操守工作倫理工作流程客戶開發流程銷售作業流程出貨作業流程會計報帳流程管理制度績效管

17、理制度營業管理制度薪資管理制度員工獎罰制度工作說明書主要目的在於列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務他是工作責任的陳述，而不是工作活動的說明職責才是工作說明書之基礎工作說明書（格式）職稱基本職務功能工作關係職責權力績效標準責任職稱組織圖及人事資料中所在之名稱例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、採購工程師、產品設計工程師基本職務功能（例）生產領班 接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業物料經理 負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料檔案員 根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔工作關係明確界定員工報告管道、溝通網路

18、，以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部職責是指員工成就可以衡量的領域例：準時提出部門工作報告及時合理地答覆顧客訴怨修理生產線工具及設備維持所有設備之安全作業保持存貨平衡並控制進料查核應收款項並改正錯誤權力界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限例：核准請假或早退核准六百元以下的採購申請部門人事之懲處及獎勵有關加薪、晉升及調職之建議績效標準意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍例：符合每日生產計劃之績效標

19、準每日生產件數不得少於320件平均損壞率不得高於2%在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於5%責任界定員工應負責任之範圍例：生產領班應對生產計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責如何設定工作的目標目標的分類目標思考的出發點目標設定之SMART原則定出關鍵績效指標(KPI)目標的分類部門目標 VS 個人目標依性質區分之目標依層次區分之目標依性質區分之目標性質區分部門目標個人目標1.數量目標2.品質目標3.時效目標4.成本目標依層次區分之目標創新目標改善目標維持目標創造標準超越標準設定標準目標思考的出發點（1）問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的

20、問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展目標設定思考用表思考出發點關心焦點描述目標期望列出問題導向顧客導向競爭導向願景導向成長導向目標設定之展開全公司經營目標事業群1目標事業群2目標事業群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標設定目標的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的

21、R (Relevant) 相互關連的T (Time-Bound) 設定期限的具體明確的原則（ Specific ）WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量

22、及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（ Achievable ）依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施相互關連的原則（ Relevant ）公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（ Time Bound ）設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)部門目標展開表重點目標 基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備註提高生產效率年產量540

23、0噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業中AP1203增設12月採購作業中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統計管理產品品質改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質合格率提高每月每月統計管理B降低製程異常次數每月每月統計管理落實品質管制重點教育訓練E加強品質教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試

24、12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動B加強環境之整理整頓每月每月統計管理不安全環境之改善E預測不安全環境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月單位： 部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：員工年度工作目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬

25、主管簽名/日期員工簽名/日期 年 期 目 標 卡個人小組 家電事業部 課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價業務目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一台多機能降低售價企 劃 試作 試驗 大量生產家電技術部家電工廠 B C市場好評 B C頗成功20販賣店系列化的推動地區5家地區3家X地區2家新設4家，爭取6家，對策費用萬元選 擇 接洽 實施促銷部A C7家A C未成功，但有盡力20強化販賣店的體質巡迴指導50家 店主、店員教育15次計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓

26、練北 部 南 部 月平均2.5家會計課培訓課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果15推銷費用的節減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組 於每月底核對會計課 B C達 成A C營業額未達成10引進女性從業制度5名專校畢業生重新雇用新產品展示表演人員企 劃 準 備 採用人事課 B C已經認可 B C以達成自我啟發目標60各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課A C頗有成果A C希望繼續實施40轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業員陪同商品知識 陪同指導(培訓課)A B 好像有了信心A C尚可A B CA B C期中追蹤（達成過程）備註前期

27、目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法目標設定的簡單公式定出主要績效指標（ KPI ）設定KPI數 值（Value）訂 出 時間期限（Deadline）目 標重要度配分(Weight)+什麼是KPI（關鍵績效指標）KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的

28、協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值定出關鍵績效指標（ KPI ）KPI開發新產品項目達成營業收入減少品質不良率改善生產流程降低顧客抱怨次數提昇顧客服務技能減少人事流動率Value3項180億元1.0%以內72小時比去年減少20%開課100小時5%以內目標制定表(例)關鍵績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提昇交期準確度95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少品質不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余如何進行工作的計劃計劃是什麼工作計劃之意義工作計劃的流程六步驟計劃是什麼？計劃(PLAN)是執行任務的藍圖，包括：目標、

29、工作步驟、時程，資源分配、衡量基準等規劃(PLANNING)是一種前瞻性的思考過程，針對環境之動態機會與威脅，安排最佳之計劃，以達成目標創造績效工作計劃之意義目標方向之掌握資源運用之規劃排除執行之障礙有效的時間管理必要的應變管理企業的計劃體系長期計劃策略發展計劃中期計劃部門功能計劃短期計劃年度執行計劃特定期間項目管理計劃工作計劃的種類計劃組織功能計劃個人全公司整體計劃事業單位別計劃事業計劃時間計劃生涯計劃項目計劃生產、行銷研發、資訊財務、人事產品別顧客別地區別每月每週每日工作計劃的流程六步驟Step1收集事實資料Step2進行分析評估Step3規劃可用資源Step4研擬行動方案Step5決策分

30、析制定Step6潛在問題分析Step1收集事實資料開發商情收集之管道透過人脈尋找事實資料利用訪談調查從現場發掘相關資料了解相關人員期望與問題Step1收集事實資料描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據要因項目，不要疏漏事實不要只看表面的事，運用5W2H重點蒐集相關事實區分事實與意見，並蒐集佐證意見的相關事實現場定動，主動訪談，收集資訊運用腦力激盪法，尋求小組成員觀點消除先入為主的偏見考量本身的使命、立場及能力Step2進行分析評估分析以往實績狀況定出指標進行比較找出問題原因(面對難題時)找出成功關鍵(面對任務時)找出發展趨勢(面對未來時)運用有效的工具Step2進行分析評估針對事實，進行整理、區

31、別及評估一方面思考因果關係，一方面深入發掘問題從事實與事實產生關連後，再推斷表面上難以發現的事實對發現的問題，區分優先性活用演繹及歸納等分析方法須考量獲取資訊的成本與時效性Step3規劃可用資源有形資源時間、金錢、人力資訊、知識、技術設備、材料、制度、流程無形資源形象、創意、口才關係、管理、團隊Step4 創意思考研擬方案激發創造力，研擬多種方案具體運用5W2H，使不致有所遺漏考慮內外可運用資源為能因應未來變化，宜具有適當的彈性顧及執行計劃相關人員的立場及情緒如何擬定行動方案運用系統圖法（目的手段法）採用腦力激盪法，思考對策善用魚骨圖法運用系統圖法展開行動方案降低品質不良率1%以內1.分析品質

32、不良前三大原因2.建立品質資訊回饋系統3.加強現場改善1-1. 人為疏忽之對策1-2. 材料不良之對策1-3. 設備老舊之對策2-1. 電腦化系統 2-2. 有效開會3-1. 遵守作業標準3-2. 現場指導運用魚骨圖展開行動方案提昇供應商交貨準確率在95%以上溝通供應商採購其他部門制度流程更換供應商如何發展行動計劃從目標展開行動步驟或項目預估行動項目之起始及結束日期建立評估基準指明負責人使用行動計劃（用表）運用任務時程表（甘特圖）從目標展開行動項目目標項目1-2行動3行動2行動1項目1-1項目2-2項目2-1項目3-2項目3-1行動計劃(用表)目標：行動項目開始結果評估基準負責人Step5決策

33、分析制定進行方案之可行性分析正確性、經濟性、迅速性、安全性如何？評估各方案之可能風險此計劃對相關人員的影響如何？決策時機是否適當？實行時機是否適當？評估計劃的可行性計劃方案重要性時效性經濟性未來性安全性優先次序1.2.3.4.5.6.Step6潛在問題分析溝通協調，了解可能遭遇的問題進行潛在問題分析提出後備計劃及權變計劃提出後備計劃及權變計劃計劃要有三套A.B.C計劃A計劃(Action Plan)正常計劃B計劃(Back Up Plan)異常計劃C計劃(Contingency Plan)非常計劃後備計劃(B計劃)之準備權變計劃(C計劃)之準備後備計劃(B計劃)之準備針對A計劃所可能遇到的變數

34、或限制，提出對策(例)：天候及地理變化經費人力不足之限制時間壓力之限制彈性思考，提出達成目標之不同做法必要時修正目標權變計劃(C計劃)之準備預想各種可能出現之突發變數思考各種可能減少損害的方案設定預警啟動點工作計劃的誤區計劃趕不上變化，所以計劃無用過於樂觀，低估計劃的困難度過於保守，缺乏進取的企圖心思考不週密，缺乏四度空間思考侷限於有形資源，忽略無形資源計劃初始未能真正了解上司的想法缺乏跨部門溝通協調，導致失去支持沒有應變思考，低估潛在問題的影響如何推動工作的執行突破認知盲點建立積極心態化解人際衝突克服環境限制跨越工作瓶頸突破認知盲點什麼是執行什麼不是執行突破對執行的認知解開執行的盲點什麼是執

35、行符合目標方向的行動要掌握環境變化去行動要克服執行過程中的障礙有效溝通協調做好執行前的準備在執行過程中不斷蒐集反饋什麼不是執行說得多，做得少雖有行動計劃，但不切實際缺乏紀律，各做各的沒有用心去做遇到困難挫折，只會找藉口突破對執行的認知執行前設定明確可行目標掌握執行的成功關鍵要注重過程，更要注重結果做最好的準備，最壞的打算執行是有紀律的行動解開執行的盲點執行要講求團隊的績效只重個人表現是不夠的執行要有系統思考及宏觀格局避免頭痛醫頭，找不到本因執行要謀定而後動不要低估或高估困難度執行要機動應變，隨時創新不要一成不變建立積極心態用心專注投入，掌握細節信心面對現實，勇往直前耐心忍受挫折，反敗為勝決心目

36、標導向，貫徹始終化解人際衝突 面對問題瞭解衝突的起因及過程透視對方的需求預擬可能的對策主動溝通協商可行的方案或仲裁人制定SOP標準作業程序 克服環境限制準備三套計劃A.B.C建立快速反應的企業文化制度流程合理化發揮領導的技巧做好向上的管理跨越工作瓶頸提昇運用時間的效能積極建立團隊的共識主動蒐集資訊與流通動態調度人力資源借力使力，運用外在資源如何落實工作的控制建立控制的基準要求有效的衡量方法與工具快速的信息反饋系統採取適時的改善行動建立控制的基準要求工作說明書之要求作業流程之規範工作目標之設定績效要求之標準有效的衡量方法與工具不同性質的衡量方法時效甘特圖成本成本分析比較法品質統計圖、柏拉圖營業額

37、目標達成率、成長率口頭報告書面報告檢核會議圖表看板快速的信息反饋系統E-MAIL電話一對一面談查訪客戶會議書面報告內部稽核採取適時的改善行動溝通與給予支援修改不合理的流程任務重新編組授權與指派任務改善跨部門合作自我評估與控制自發的投入自主的承諾願意自我挑戰自我反省與思考建立命運期共同體如何做好時間的管理為什麼時間不夠用？自我診斷時間的運用善用時間管理矩陣避開時間管理的陷阱有效時間管理的行動流程Q:時間用到那裡去了?(Where)Q:花了時間有沒有效果?(What)Q:使用時間的方式有效嗎?(How)思考:為什麼時間不夠用?自我診斷(1)時間管理不善之因素A B C指出具體事例與待改善之處1、電

38、話干擾太多 2、未預期的訪客多 3、會議太多 4、開會品質不良 5、文書作業繁重 6、主管不果決，導致延誤 7、突發狀況太多，常被打斷 8、經費預算不足 9、資訊不充足、不正確、不及時 10、溝通技巧不足，費時無效 11、組織層次多，溝通複雜 12、受上游作延遲而影響進度 13、不必要的人際爭執困擾 14、作業流程不合理 備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性自我診斷(2)時間管理不善之因素A B C 指出具體事例與待改善之處1、自己目標不明確 2、先做喜歡的事，忽略重要的事 3、時間意識不夠 4、未設定優先次序 5、缺乏每日工作計劃 6、辦案桌混亂，找東西費時 7、做不是傲的事過度承諾

39、8、有拖延的習慣 9、工作計劃不切實際 10、不敢拒絕他人之要求 11、自我要求不夠 12、解決問題能力不足 13、缺乏時限要求 14、自我情緒不平穩 15、工作品質不佳 備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性時間管理矩陣IIIIIIIV重要不緊急緊急不重要時間管理矩陣(建議)IIIIIIIV突發危機急迫的問題有期限的任務缺料問題之解決停電斷線準備事項預防工作價值觀的澄清目標及計劃關係建立與溝通教育訓練與學習授權自主管理沒有預期的訪客電話干擾沒有結論的會議沒有價值的修改沒有必要的擔心細瑣、忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避”活動不關緊要的信件時間管理矩陣時間分配之看法重要不緊急緊急不重要

40、20-25%(25%-30%)65-80%(15%)15%(50%-60%)Less thsn1%(2-3%)( )表示以往使用時間的習慣避開時間管理的陷阱會議雜亂無章的辦公桌不知如何說“不”計劃力缺乏未能自我要求突發狀況之干擾職務分配不清跨越時間陷阱(1)會議1.要寫出會議目的，沒有目的就不要開會2.沒有議程就不要開會預定會議應有書面議程；如果是未預定的會議，應有口頭議程以保證與會者有所準備並按成議程討論3.只接納需要出席的人4.選擇恰當的時機開會地點的選擇要與會議的目的相一致，能夠避免各種打擾5.事先考慮和安排適當的計劃，以期開最有效的會議6.檢查有無(定期)開會的必要偶爾停開一次，看看會

41、發生什麼事或者在允許的條件下削減會議時間7.按時開會8.期望並要求堅持議程抵制偏離主題9.對會議和需要討論的各項議程的時間限制要與問題的重要性相一致10.召集會議前要保證能得到不可缺少的資料並好好地使用它11.按時結束否則無法馬上計劃後面的時間12.當場對各種結論作出總結以確保想法統一，並提醒各個與會者所分配的任務13.簡要的會議記錄中要包括各項決議、分派事項和最後時限14.要保證所有的決議都得到有效的貫徹下次會議議程首先以“尚未結束的工作”為題列舉出沒有完成的事項要求進度報告直到那些工作完成跨越時間陷阱(2)雜亂的辦公桌1.認識辦公桌上文件雜亂堆積是主要打擾因素和造成文件丟失的因素(找回文件

42、時)2.善用備忘錄或記事本3.認識(計劃表) 和(進度控制表) 比把所有文件都堆放辦公桌上更能提供有效的控制4.任意變換工作，擱置未完成的任務，會降低效能和減弱各種實際效果所以，要養成迅速完成任務的習慣5.文件即時處理，使其保持流動一次性處理6.只瀏覽要點學習快速閱讀及用色筆標示重點7.按照優先次序和符合實際的時間預算進行安排8.把書面工作減少至最低限度，在原件上批覆簡化文書歸檔制度，保留必須的文件9.把過多的訊息聯繫減少到最低限度，強調簡潔，口頭互動訊息10.簡化檔案，試著摘要重點留存11.顏色管理，區分優先次序12.各項文件事物歸定位13.善用3M貼紙14.抽屜簡潔整理跨越時間陷阱(3)如

43、何說“不”1.對於別人請託之事，首先分其重要性2.心理建設:“雖然我想幫你，可是為了對我自己工作盡心負責，我需要先全心投入目前之工作”(沒有什麼不好意思的)3.善用拒絕之技巧(1) 首先傾聽對方之請託或要求4.善用拒絕之技巧(2) 自己判斷後，如認為不宜幫忙，立即說“不” 5.善用拒絕之技巧(3) 說說明理想或原因6.善用拒絕之技巧(4) 提出替代方案之建議7.不必刻意找藉口，你自己計劃表上所設定之優先次序就是最佳之理想8.情急之下，不要輕易承諾 爭取時間作分析性思考9.而對老闆之要求予以婉拒時，可先提出目雙方已約定之工作優先次序，如果老闆堅持新工作有較高重要性，則可共同商量重排工作優先次序1

44、0.適當之拒絕時，要表現誠懇，並注意對方感受11.了解“適當的拒絕”也是幫助對方成長的一種方式12.一旦不能拒絕而答應別人的事，就要做到，並排入自己的時間表中，列出優先次序跨越時間陷阱(4)計劃力之養成1.重新認識“計劃”之重要性第一次就做“對”的事2.了解到做計劃要花時間，但有了計劃，最後之結果可省下更多時間3.為了培養計劃之習慣，給自己設定期限要求4.計劃之技巧（）使目的明確，設定目標5.計劃之技巧（）針對目的或目標，收集相關事實資料6.計劃之技巧（）進行思考，分析可行性發揮創造力7.計劃之技巧（）提出計劃方案8.計劃之技巧（）潛在問題分析與思考對策，研擬後備計劃9.工作說明書應予以明確化

45、，以認清工作所追求之重要結果10.學習對工作重要性之優先次序設定11.從每日計劃表做起，認真執行並予檢討12.擬定每週計劃表，有效執行與檢討13.注意計劃中保持彈性及應變的時間跨越時間陷阱（）加強自我要求1.培養時間之敏感度與警覺性2.養成“計劃”之習慣，利用“計劃”來引導自己之行動3.找出自己努力之目標，使目的明確化4.改變想法（轉念）化消極思想為積極行動5.清楚了解“知道是一回事”“去做又是另一回事”，督促自己力行實踐6.給自己“設定期限”之挑戰7.留給自己單獨自處的時間，進行發自內心之檢討與自我對話8.調整自己的心理與生理週期給予自己放鬆的時段9.勿承諾做太多事，專注於最重要的事並貫徹執

46、行到底10.培養自己對機會掌握之企圖心與實際行動跨越時間陷阱（）面對突發狀況之打擾1.對突發狀況之干擾加以思考，並評估其重要性2.界定自己在突發狀況中之角色，應參與多少程度？3.針對某類突發狀況，事先安排錯開或過濾（例如：不重要之訪談及電話）4.面對突發狀況，設定限時處理之時限（自我節制）5.面對突發狀況，設法轉移給適當人或另外的時段去處理6.事後分析一連串突發狀況之干擾是否可以消除或改善，對重複發生之事件，思考更具體之對策7.學習運用拒絕之技巧8.隨時明瞭自己手頭工作之優先次序，並作調整9.時程表中，要安排有彈性應變之時間10.對不可避免而又重要之突發狀況，坦然接受並迅速採取行動跨越時間陷阱

47、（）檢討職務分配1.何種職務耗費的時間最多？是否最重要的業務耗費的時間最多？是否各項必要的職務所耗用的工作時間皆很適當？2.人力運用有無不當之處？所有的職位是否對組織任務達成上均極為重要？有無包含應有其他組織執行之不必要的職務？是否一切作業均對達成組織的任務與業務的執行有助益？時間是否過份耗用在不太重要的工作上？3.是否已適當運用既有的技能？具有特殊技能的部屬，是否將大部分工作時間耗用在雜務或其他不需技能的工作上？4.部屬是否在做與本身業務無關的工作？是否有凡事都要插手管的部屬？是否指派工作熱心的部屬去作與本身無關的業務？5.業務劃分是否過於細密？是否將一人可順利完成的工作分給多人去執行？是否

48、有多人從事同一工作而責任混淆不清的情形？6.工作分配是否平均？工作分配有無過多或過少的情形？全體員工的工作分配是否既平均又公平？時間管理的真正意義做對的事(Do the Right Thing)把事情做對(Do things Right)設定目標排定優先順序，重要的事先做有效管理自己的行為正確管理自己的思想運用羅盤而非時鐘來進行時間有效做好時間管理的行動流程充分運用你的高效率時段確定職責、優先次序與目標儘量除去干擾因素應有時段以備突發事件充分、儘量；授權每週、每日計劃你的時間運用除去不必要、不適當的工作活動高效能主管的六個成功習慣知己知彼自我激勵待人以誠借力使力能發能收挑戰目標為什麼主管的管理

49、效能低落？案例研討:單元三為什麼激勵員工心態愈來愈重要？積極的工作態度會帶來卓越的工作品質良好的顧客服務來自員工的優良工作態度建設性的工作態度是成功的基石不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙消極的工作態度不易產生良好的工作績效影響心態的主要因素行為情緒價值心態認知壓力情緒人際經驗背景資訊目標期望信念態度不是用錢可以買到的！態度是一個人內在品格的一部分態度是個人由內而外自主的選擇日常工作問題會反映出員工的態度工作充滿困難，壓力繁重相關單位溝通困難，本位主義太強我把工作問題反應給主管卻得不到支持處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了自己心情不好，常常

50、不知怎麼辦小組研討：員工工作態度不佳之原因與對策不良的工作態度原因分析如何改善？主管期望員工具有那些積極心態專注工作，積極進取挑戰困難，勇於突破忍受挫折抗壓力強主動溝通，回報信息勤於學習，自主思考良好互動，和諧相處如何日常行動中培養積極態度從口語表達上使用肯定積極語氣經常微笑應對展現信心養成快速反應立即行動習慣善用創意勇於面對問題，培養解決問題韌性協助部屬培養積極工作態度的方法增進對挫折的容忍力轉換心智模式建設性自我對話尋找工作的使命感採用鮮活思維模式自覺學習突破心鎖培養積極工作態度的方法（1）增進對挫折的容忍力挫折是生命的轉折點調整自己的期望坦然接納挫折，專注力爭上游培養積極工作態度的方法（

51、2）轉換心智模式化問題為機會視挫折為成長化壓力為動力培養積極工作態度的方法（3）建設性自我對話再給自己一次機會愈是挫折愈有成長空間成功者找方法，失敗者找藉口培養積極工作態度的方法（4）尋找工作的使命感描繪個人的遠景賦予工作的意義從創造顧客的價值思考培養積極工作態度的方法（5）採用鮮活思維模式跳脫習慣巢臼求新求變的思考改變思維模式培養積極工作態度的方法（6）自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段突破盲點，正確行動跨越設限，自主成長從人的需求看激勵生 理 的 需 求安全與安定的需求歸屬與愛的需求自尊的需求自我實現需求了解員工的需求（1）保健的需求把握機會的需求達成目的的需求追求變化的需求保持輕鬆心情

52、的需求追求安定的需求了解員工的需求（2）參與的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊嚴的需求自我成長的需求Herzberg 雙因子激勵理論（1）使員工覺得滿足的因素和覺得不滿的因素並不相同，前者多屬於內在的，稱為激勵因素(Motivator) ，後大多是外在的， 稱為保健因素(Hygiene factors) ，又叫做維持因素(Maintenance factors )雙因子激勵激勵因素成長升遷責任工作本身被賞識成就自我實現Herzberg 雙因子激勵理論（2）維持因素地位與部屬關係與同仁關係個人生活薪水工作環境與公司關係監督公司政策及企業文化有效激勵的途徑激勵(Motivation)#3#1

53、#2自我激勵環境激勵團隊激勵#1. 環境激勵工作挑戰，狀況共有企業文化，激發使命感標竿學習，取人之長變動環境，危機意識激勵工具與制度之運用#2. 團隊激勵共同目標互信互諒經驗分享共同成長組織學習#3. 自我激勵的10個途徑工作熱情的抒發學習如何定可實現的目標尋找志同道合的夥伴工作關係的自我定位尋找有效益的資訊建立並維持持久的關係與相同熱情的人建立和諧關係不止息地勇往直前開放學習且部自我設限用生命熱愛工作3E管理為什麼員工心態消極？案例研討:單元四團隊的意義一群具有完成特定任務所須之能力、對共同的任務、目標達成方式具有強烈共識、願意共同負責的人之結合。團隊的三個面向績效成果共同工作結果個人成長技

54、能責任個人一群人共同負責意義感特定目標共同合作承諾解決問題專業技巧人際技巧團隊組成七要素團隊章程（Charter）目標任務（Objective）工作流程（Process）角色定位（Role）工作關係（Relationship）領袖人物（Leader）團隊文化（Culture）團隊發展四階段形成期 （依賴別人）目標任務界定角色提出問題風暴期 （發生衝突）各有想法個性衝突權力運用績效期 （產生凝聚力）快速行動共同語言互相補位調適期 （彼此信賴）彈性調適相互了解接納差異第一階段：形成期 當一個團隊正在形成時，團隊成員常會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，譬如說像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳指頭深入池內的狀況即是如此。這個階段正是由個人自我轉換成為團隊成員的階段