第七章 企业物流

1、第七章第七章 企业物流企业物流本章重点本章重点? 企业物流的内涵? 不同类型企业物流的特点? 准时采购的特点及实施的条件? 电子采购的优点? 准时供应的特点? 物料需求计划的概念与特点? 准时生产的概念及实施的条件? 分销需求计划的运作机制? 不同的物流组织对物流的影响本章主要内容本章主要内容&第一节企业物流概述第一节企业物流概述&第二节采购与供应物流第二节采购与供应物流&第四节销售物流第四节销售物流&案例分析：玩具（案例分析：玩具（Toys Plus）公司）公司 第一节第一节 企业物流概述企业物流概述一、企业物流的内涵二、企业物流的特点三、企业物流的类型一、企业物流的内涵一、企业物流的内涵

2、企业物流：企业物流：是指生产和流通企业围绕其经营活动所发生的物流活动（GB/T18354-2006）。企业物流：企业物流：是在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品销售，及伴随生产消费过程所产生的废旧物资的回收和再利用的完整循环活动。是围绕企业经营的物流活动，是具体的、微观的物流活动。从系统论角度分析，从系统论角度分析，企业物流是一个受外界环境影响的具有输入-转换-输出功能的自适应体系。 加工、制造管理、运营投入原材料设备人力 资本产出产品转换供应物流或输入物流生产物流或转换物流销售物流或输出物流图7-1 物流渗透到企业各项经营活动中二、企业物流的特点二、企业物流的特点

3、物流成本高 供给和分拨路线长 对企业战略有重要意义 要求快速、个性化的反应 三、企业物流的类型三、企业物流的类型 根据企业性质的不同，可将企业物流分为：根据企业性质的不同，可将企业物流分为：q生产企业物流 生产企业物流是以购进物料为始点，经过加工制造，形成新的产品，然后供应给社会需求部门为止的全过程的物流形式。生产企业物流分为供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流等五个方面的内容。 q流通企业物流 流通企业物流是指从事商品流通的企业的物流，包括批发企业物流和零售企业物流。q服务性企业物流 服务性企业是指为社会提供服务性产品的企业，如餐饮、旅游、金融、娱乐等。 第二节第二节 采购与供

4、应物流采购与供应物流 一、采购与供应物流 二、采购与供应策略一、采购与供应物流一、采购与供应物流 采购：采购：是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、选择，把货币资金转化为商品的交易过程。其基本程序包括： q确定需求 q供应源搜索与确定 q确定价格和采购条件 q拟定并发出订单q货物的接收和检验q支付货款 供应物流：供应物流：是指企业为保证生产的节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料等供应的物流活动。一个完整的供应物流过程有以下几个环节。 q取得外部资源 q组织到厂物流 q组织厂内物流 采购与供应物流的关系：采购与供

5、应物流的关系：q两者相辅相成 采购，表明有需求，供应物流才有意义；而如果没有供应物流，采购最终就无法实现，需求也无法得到满足。 q采购与供应物流区别 采购着重于“交易”，而供应物流着重于“流程”。 二、采购与供应策略二、采购与供应策略目前常用的采购与供应策略有以下几种：目前常用的采购与供应策略有以下几种：集中采购与分散采购 、准时采购、电子采购、准时供应。采购可以是集中式的也可以是分散式的。采购可以是集中式的也可以是分散式的。集中采购指的是所有采购任务都由一个专门部门负责，而分散采购则指各部门或各独立单元自行满足其采购需求。有些企业会同时运用以上两种方法进行采购管理，即混合采购。准时采购也叫准

6、时采购也叫JIT采购：采购：是一种先进的采购模式。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 准时采购和传统采购方法准时采购和传统采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容，如表7-1所示。表7-1 准时采购与传统采购的比较项目准时采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择采用较少供应商，关系稳定，质量较稳定采用较多供应商，关系不稳定，质量不易稳定供应商评价合同履行能力，生产设计能力，产品研发能力等合同履行能力检查工作逐渐减少，最后消除收货、点

7、货、质量验收信息交流快速、可靠一般要求企业要实施准时采购，以下三点是十分重要的：企业要实施准时采购，以下三点是十分重要的：q选择最佳供应商，并对供应商进行有效管理是准时采购成功的基石q供应商与用户的紧密合作是准时采购成功的钥匙q卓有成效的采购过程质量控制是准时采购成功的保证电子商务最普遍的使用是搜寻供应商和产品信电子商务最普遍的使用是搜寻供应商和产品信息。息。也有一些企业开发了自己的在线采购系统，这样可以使买方利用电子方式方便地查询该企业的存货、协商价格、发出订单、检查订单状况、签发发票和接受付款等。电子采购的特点如表7-1所示。表7-2 电子采购的特点优点降低运营成本提高采购效率降低采购价格

8、减少书面工作减少采购时间加强对存货和经费的控制发现新供应商增进信息沟通提高人员效率减少订货周期时间采购条件比较调查降低总体支付价格缺点安全问题买卖双方缺乏面对面沟通技术问题准时供应方式：准时供应方式：是按照用户的要求，在计划的时间内或者在用户随时提出的时间内，实现用户所要求的供应。准时供应的特点是：准时供应的特点是： q与少数供应商和运输承运人保持密切关系q供应商和买方共享信息q小规模生产、采购与运输q消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性q高质量目标第三节第三节 生产物流生产物流 一、概述 二、企业生产物流的计划与控制 一、概述一、概述生产物流：生产物流：是指原材料、燃料、外购件投入生产后

9、，经过下料、发料、运送到各个加工点和储存点，以在制品的形态，从一个生产单位流入另一个生产单位，按照规定的生产工艺进行加工、储存的过程。影响生产物流的主要因素：影响生产物流的主要因素：q生产工艺q生产类型q生产规模q专业化与协作化水平管理组织生产物流的基本条件：管理组织生产物流的基本条件：q物流过程的连续性q物流过程的平行性q物流过程的节奏性q物流过程的比例性q物流过程的适应性 二、企业生产物流的计划与控制二、企业生产物流的计划与控制对生产物流进行计划：对生产物流进行计划：就是根据计划期内规定的生产产品的品种、数量、期限，具体安排物料在各工艺阶段的生产进度，并使各环节的在制品的结构、数量和时间相

10、协调。对生产物流进行控制主要体现在物流（量）进度控制和在制品管理两方面。常见的有以下几种方式。 q物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP） MRP是建立在生产与库存管理基础上的。其理论基础是分层式产品结构、物料的独立需求和相关需求，及提前期的概念。 q准时生产方式（Just In Time，JIT） JIT的基本思想适时、适量、适度（主要指质量）生产。例如，例如，有一产品A由物料B和部件C组成，部件C又由物料E和F组成，见图7-2所示。图7-2 产品分层结构按照提前期的概念，我们将图7-2在时间上加以排列，如图7-3所示。我们假定产品A在某月的30日有

11、需求，则可以推算出B、C、E、F相应的开始或需求日期。图7-3 时间坐标上的产品结构JIT的最终目标是一个平衡系统。的最终目标是一个平衡系统。其目标：q消除中断 q使系统具备柔性 q减少换产时间与生产提前期q存货最小化 q消除浪费 为实现上述目标，为实现上述目标，JIT要求：要求：q整个生产均衡化 q尽量采用对象专业化布局，以减少排队时间、运输时间和准备时间q强调全面质量管理，目标是从消除各环节的不合格品到消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题q通过产品的合理设计，使产品与市场需求相一致，并使产品易于生产、易于装配、易于包装、易于运输 第四节第四节 销售物流销售物流 一、概述 二、销售物流

12、的流程三、分销需求计划 一、概述一、概述销售物流：销售物流：是指企业在销售过程中，将产品实体转给用户的物流活动，是产品从生产地到客户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的。销售物流是生产企业赖以生存和发展的条件，又是企业本身必须从事的重要活动，是连接生产企业和消费者的桥梁。销售物流以满足客户需求为出发点，实现销售和完成售后服务，因此销售物流具有很强的服务性。 二、销售物流的流程二、销售物流的流程图图7-4用不同形式的箭头表示了三种企业可以选择的销用不同形式的箭头表示了三种企业可以选择的销售渠道：售渠道：配送中心批发商零售商消费者；配送中心零售商消费者；配送中心消费者。销售物流中的基本

13、作业环节主要包括以下几个方面：销售物流中的基本作业环节主要包括以下几个方面：产品储存、运输包装、产品发送、信息处理。 图7-4 企业销售物流流程图三、分销需求计划三、分销需求计划（Distribution Requirements Planning, DRP） 从运作的角度来看，从运作的角度来看，MRP方法也可用于分销渠道，即人们现在所说的DRP，以便在从供应商到最终客户的完整物流渠道中实现一体化的供应计划管理，如图7-5所示，整个供应渠道从供应商一直延伸至最终客户。图7-5 订货信息从客户流向供应商的一般过程将JIT和DRP用于实物分拨领域为人们提供了另一种思路，与传统的拉动式方法相比更有好

14、处。这些好处包括：q在整个生产/物流渠道中可以建立相类似的信息库，这样有利于渠道内的一体化计划管理；qDRP概念与工厂中使用的MRP概念是协调一致的；q由于DRP显示了未来的货运安排，因此有助于进行运力规划、车辆派遣、仓库订单履行等方面的决策，同时还可增加运作的灵活性，提高应变能力；q在编制进度计划时，可以考虑所有的需求信息，而不仅仅局限于需求预测信息；q经济订货批量法通常管理多个独立仓库的单独产品，而DRP可以进行整体管理。第五节第五节 回收和废弃物物流回收和废弃物物流 一、企业回收物流 二、企业废弃物物流一、企业回收物流一、企业回收物流企业废旧物资的产生原因：企业废旧物资的产生原因：q生产

15、过程中产生的废旧物资 q流通过程中产生的废弃物资 q由于精神损耗而产生的废旧物资 q企业返品 企业废旧物资回收的意义：企业废旧物资回收的意义：q使社会资源量相对增加 q节约各种能源q减少废旧物资对环境的污染破坏q节约时间，加快工业发展速度 废旧物资回收物流的组织：废旧物资回收物流的组织：q编制废旧物资回收计划 q建立健全物资回收管理机构q制定废旧物资回收的技术、经济政策 二、企业废弃物物流二、企业废弃物物流废弃物：废弃物：是指企业生产中不断产生的基本上或完全失去使用价值，无法再重新利用的最终排放物。废弃物的几种处理方式：废弃物的几种处理方式：q废弃物掩埋 q垃圾焚烧 q垃圾堆放q净化处理加工

16、企业废弃物物流的合理化：企业废弃物物流的合理化：必须从能源、资源及生态环境保护三个战略高度进行综合考虑，形成一个将废弃物的所有发生源包括在内的广泛的物流系统。这一系统实际包括三个方面：一是尽可能减少废弃物的排放量；二是对废弃物排放前进行预处理，以减少对环境的污染；三是废弃物的最终排放处理。q建立一个对废弃物收集、处理的管理体系，要求企业对产生的废弃物进行系统管理，把废弃物的最终排放量控制在最小的限度之内。q在设计研制产品阶段，要考虑到废弃物的收集及无害化处理的问题。q每个生产工序“变废为宝”。q尽可能将企业产生的废弃物在厂内进行合理化处理。产品进入流通、消费领域产生的废弃物物流的合理化产品进入

17、流通、消费领域产生的废弃物物流的合理化q遵守政府有关规章制度，鼓励商业企业和消费者支持产品废弃物的收集和处理工作，如可以采取以旧换新购物等方式。q将产品包装废弃物纳入到企业的回收系统，不再作为城市垃圾而废弃，从而减少环境压力。q增强企业职工的环保意识，改变价值观念，注意本企业产品在流通、消费中产生的废弃物的流向，积极参与物流合理化的活动。生产过程中产生的废弃物的物流合理化生产过程中产生的废弃物的物流合理化q建立一个能被居民和职工接受，并符合当地商品流通环境的收集系统。q通过有效的收集和搬运废弃物，努力做到节约运输量。q在焚烧废弃物的处理中，尽可能防止二次污染。q对于最终填埋的废弃物，要尽可能减

18、少它的数量和体积，使之无害化，保护处理场地周围的环境。q在处理最终废弃物的过程中，尽可能采取变换处理，把不能回收的部分转换成其他用途。企业排放废弃物物流的合理化企业排放废弃物物流的合理化第六节第六节 企业物流管理组织企业物流管理组织一、物流组织的发展 二、职能整合阶段三、第四阶段：重点从职能向过程转移四、第五阶段：虚拟和组织透明 一、物流组织的发展一、物流组织的发展20世纪世纪50年代以前年代以前物流的职能通常被视为是促进或支持性的工作，物流的组织职能常常被分散到整个公司。企业开始意识到需要对总成本进行控制，于是开始重组，并把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织。物流结构终于能以整合的组织的

19、形象，首次出现在20世纪世纪50年代。年代。到了到了20世纪世纪80年代中期年代中期，重点从职能转换到过程上，企业开始检验物流能力在创造客户价值的整个过程中所发挥的作用。图7-7 物流组织发展周期图图7-7显示了以职能集合与信息整合的相对平衡为基础的组织发展的5个阶段。一个企业面临的挑战就是确定他们特定的组织该如何构造才能最好地利用物流。图7-8 传统物流组织（一）第一阶段组织图7-9 第一阶段物流组织 （二）第二阶段组织图7-9 第二阶段物流组织 （三）第三阶段组织图7-11 第三阶段物流组织 第四阶段：重点从职能向过程第四阶段：重点从职能向过程转移转移由职能层次组成的纵向结构如何转由职能层

20、次组成的纵向结构如何转型成一个以过程为导向的水平组织。型成一个以过程为导向的水平组织。 第五阶段：虚拟和组织透明第五阶段：虚拟和组织透明正式的层次命令和控制组织结构正式的层次命令和控制组织结构将被一种非正式的电子网络所取代，将被一种非正式的电子网络所取代，即通常所说的虚拟组织。即通常所说的虚拟组织。 案例链接：珠江啤酒物流状况“多对多”VMI集成管理案例案例分析：案例分析：玩具（玩具（Toys Plus）公司）公司 公司负责生产的副总裁戴尔（Dale Long）看完了9月23日的本周生产报告，存货水平又一次上升，服务水平比预计的要低。戴尔对这些问题为什么不能得到永久性地解决而感到疑惑。去年他在公司的主机上安装了IBM的MAPICS生产和存货控制系统。尽管最初减少了存货并且服务水平得到了改善，但上几个月的情况变得更糟。 戴尔拿着报告走到了隔壁安德亚的办公室。和往常一样打过招呼后，戴尔问安德亚为什么最近的数字不太好，安德亚回答道：“戴尔，我们的营销预测一直不好，因此为了避免不可靠的送货，必须保留比我们希望的还要多的大量存货。我们上个月对多余的玩具卡车的促销并不像预计的效果那么好。”戴尔打断她说：“安德亚，我们不能再承受这些结果。你必须找到解决办法。我希望你提出改进目前状况的办法。” 安德亚来到叫做乔的受人欢迎的酒吧，与她在采