绩效管理绪论

绩效管理 Performance Management 1 教学目的与要求 本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，要求学员 了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的 目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进 行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效评价系统 ，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩 效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工 职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实 施过程中的作用。 2 教学用书与参考书 1。教科书：方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社， 2005。 2。参考书： 乔恩 .沃纳 .双面神绩效管理系统 .电子工业出版社， 2003 石金涛 .绩效管理 .北京师范大学出版社， 2007 萧鸣政 .现代绩效考评技术与应用 .北京大学出版社， 2007 郭京生 .绩效管理制度设计与运作 .中国劳动社会保障出版社， 2007 迪恩 R 斯彼德 .绩效考评革命 .东方出版社， 2007 颜世富 .绩效管理 .机械工业出版社， 2008 3 人力资源管理的基本模块 4 人力资源规划 员工招聘 培训与开发 绩效管理薪酬管理员工关系管理 第一讲 绪论 5 本讲主要内容 一、绩效的含义与特点 二、绩效的类型 三、战略性绩效管理 四、战略性绩效管理系统模型 五、绩效管理系统的评价标准 六、当前绩效管理中存在的主要问题 6 一、绩效的含义与特点 7 1。什么是绩效？ 1.1 对绩效的不同理解 绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果。 绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程 中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、 责任心、工作态度、协作意识等。 8 1.2 绩效的概念 绩效指的是那些经过评价的工作行为及结果 。 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相 联系； 研究绩效问题必须考虑时间因素； 绩效反映在行为和结果两个方面。 9 2 . 绩效的特点 10 技能 环境 机会 内 因 外 因 绩效 （ 1）多因性 激励 （ 2） 多维性 员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维 度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量 指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗 、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面 ，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考 虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个 方面。 11 （ 3）动态性 员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移 ，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能 退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观 点看待员工的工作绩效。 12 二、绩效的类型 1。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任 务绩效和关系绩效（周边绩效）。 2。 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分 为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效 。 13 1.1 任务绩效 当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关 的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成 某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作 用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务 的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量 和时效等方面加以评价； 14 1.2 关系绩效 当员工主动地帮助工作中有困难的同事， 努力保持与同事间良好的工作关系，或通 过额外努力而准时地完成某项任务时，他 们的表现被称为关系绩效。 15 Borman 和 Motowidlo所列举的关系绩效的五 种表现 自愿承担不是工作组成部分的任务、活动； 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做 出 额外的努力来成功地完成所交付的任务； 帮助他人，与他人合作； 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规 章 制度； 同意、支持并维护组织目标。 16 1.4 任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容 17 任任 务务 绩绩 效效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和 费用等方面加以评价。费用等方面加以评价。 周周 边边 绩绩 效效 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。作等等方面。 18 任务绩效任务绩效 工作数量工作数量 产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等 工作质量工作质量 准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效工作时效 时限、进度调整等等时限、进度调整等等 工作主动性工作主动性 沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识 个人发展个人发展 纪律性纪律性 周边绩效周边绩效 决策与授权决策与授权 指挥与监控指挥与监控 计划与组织计划与组织 人员和团队管理人员和团队管理 管理绩效管理绩效 指标内容指标内容 费用控制费用控制 2.组织绩效、部门绩效与个人绩效 19 部门绩部门绩 效效 针对部门针对部门 (Department)、 团队团队 (Team) 个个 人人 绩绩 效效 针对组织中的个体针对组织中的个体 (Individual) 1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩 。 2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。业绩。 组织绩组织绩 效效 针对组织针对组织 (organization， company) 三、 战略性效绩管理 3.1什么是绩效管理 ? 绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于 目标、标准和所需能力的协议，在双方相互 了解的基础上使组织、群体和个人取得较好 工作结果的一种过程。 20 3.2 绩效管理的特征 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的 有力工具。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划与行动。 绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环 节。 21 3.3 绩效管理与绩效评价的区别 22 绩效管理 管理过程中的一个局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价 绩效评估 一个完善的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理的全过程 事先的沟通与承诺 3.4 战略性人力资源管理 1、战略性人力资源管理的提出 日美管理模式的比较 企业核心能力理论 23 2、战略性人力资源管理的特征 将人力资源视为组织的一种战略性资源 把人力资源管理提高到战略的高度 通过把各种职能活动，如录用、培训、评价和报酬体系紧 密地与战略过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 24 25 3.战略性人力资源管理系统及影响因素 26 4.战略性人力资源管理系统中的绩效管理 （ 1）绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计 工作设计指为了有效地达到组织目标，合理 、有效地处理人与工作的关系而采取的对于 满足工作者个人需要有关的工作内容、工作 职能和工作关系的特别处理。 27 工作设计的主要方法 工作专门化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 28 工作分析 研究一个企业内每一个职位包含的具体工 作内容和职责，对每一个职位的工作内容 及有关因素做出全面、系统地描述和记载 ，并指明担任这一职位工作的人员必须具 备的知识和能力。 29 绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管 理系统的重要依据 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否 的一种验证手段。 30 绩效管理与招募和甄选的关系 绩效评价的结果可能促使企业做出进行招 募活动的决定 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重 要手段 员工的绩效记录是录用决策的重要依据 31 绩效管理与培训开发的关系 32 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 绩效管理与人事调整的关系 绩效管理的结果会影响到人事调整决策 人事调整决策是否达到了预期效果有序通 过以后的绩效管理加以检验 33 绩效管理与薪酬体系的关系 34 3P-M模型 职位（ POSITION） 工作绩效表现（ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市场（ MARKET） 四、战略性绩效管理系统模型 35 4.1 有关系统的基本理论 含义： 系统是为了实现一个共同目标而存在的、有若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整 体。 特征： 目标一致性 层次性 开放性 构成要素的区别性与相关性 同时具有动态特征与静态特征 36 4.2 战略性绩效管理系统模型 37 4.3 绩效管理系统的主要目的 1。战略目的 将组织目标与个人目标结合起来 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们绩效的反馈信息 改进员工绩效 2。管理目的 薪酬决策 晋升决策 保留、解雇决策 3。开发目的 使员工现有的工作能力得到提高 识别培训需要 为员工职业生涯规划提供信息 38 4.4 绩效管理过程的四个环节 39 结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估 结果与员工讨论结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效评估绩效评估 活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效监控绩效监控 活动：观察、记录，提活动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效计划绩效计划 活动：与员工一起制定活动：与员工一起制定 绩效目标，发展目标和绩效目标，发展目标和 行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始 持续持续 沟通沟通 4.5 绩效管理过程中的五项关键决策 评价什么 评价周期 谁来评价 用什么方法评价 评价结果如何运用 40 五、绩效管理系统的评价标准 1。战略一致性 2。明确性 3。可接受性 4。信度 5。效度 41 1。战略一致性 战略一致性指绩效管理系统与企业发展战 略、企业目标和企业文化的一致性程度。 绩效管理的战略目标就是通过提高员工的 个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实 现组织的战略目标。因此，应使企业的绩 效评价系统与组织的发展战略一致。 42 2.明确性 绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统 在多大程度上能为员工提供一种明确的指导， 告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如 何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中 ，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有 什么问题，他也无从改善自己的绩效。 43 3.可接受性 可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程 度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面： 其一是运作成本太高； 其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解； 第三是缺乏公平性。 44 公平的类型 结果公平 程序公平 人际公平 45 结果公平 指员工对绩效评价结果及结果地运用是否公平的感受。不 公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低 工作质量甚至于产生偷窃行为。 企业可通过以下做法提高绩效管理系统的结果公平性： （ 1） 就绩效评价及标准问题与员工进行沟通，告诉公司 对他们的期望； （ 2）就报酬、晋升等问题与员工交换意见。 46 程序公平 程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的 方法 (即程序 )是否公平的感受。 增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过 程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在 确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价 是是否采取一致的标准。 47 人际公平 “人际公平 ”(interpersonal justice)， 主要指在执行程序或 决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑 到对方的尊严、是否尊重对方等。 管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度： （ 1） 通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使 评价者误差和偏见减少到最低限度； （ 2） 在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提 供评价结果的反馈信息； （ 3）允许员工对评价结果提出质疑。 48 4. 信度 信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工 具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有 以下几种： 再测信度 复本信度（等值性信度） 分半信度 同质性信度（克伦巴赫 系数） 肯德尔系数（评分者信度）