第七章 绩效管理

第七章 绩效管理 Performance Management 案例学习：一个员工为什么跳槽 l 菊东大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。 工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 l 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞 熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底 ，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销 售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销 售额，也不鼓励互相比较，所以小菊还不能肯定。 l 去年，小菊干得特别出色，到 9月底就完成了全年的 销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 l 尽管工作上非常顺利，但是小菊总是觉得自己的心 情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家 干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 案例学习：一个员工为什么跳槽 l 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售 竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员 的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并 且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做 法，小菊就十分恼火。 l 上星期，小菊主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料， 日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色， 从而拒绝了他的建议。 l 几天后，令公司领导吃惊的是，小菊辞职而去，听说是给挖 到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自 己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 l 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小菊做出 评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工 。 绩效管理 人人关注的管理 本 讲 大 纲 基本概念 作用与原则 绩效管理流程 绩效指标体系 考核与评价 结果反馈 三种绩效管理思想 基本概念 有关概念 l 绩效 l 是指员工为企业所做出 的成绩，以及取得这些成 绩的效率、效果和效益。 这里，强调企业中的成员 ，强调为企业所作的成绩 ，强调取得成果的时间特 征、代价与收益，强调对 企业的价值与有用性。 l 绩效可分解为成绩、效率 、效果和效益四个方面。成 绩是指任职者在本职工作中 （岗位职责）所取得的劳动 成果的数量和质量；效率指 全部任务和各项任务的完成 时间，日常事务处理的时间 概念；效果指员工所完成工 作（质、量、及时性）对实 现企业目标的效用和与其他 员工贡献相比较而言的相对 价值； 有关概念 l 狭义的绩效考评 l 是指企业每隔一段时间，对员工过去这一段时 间的工作绩效进行考核与评价。 l 广义的绩效考评，又人事考评 l 不仅包括对绩效的考评，还包括对取得绩效过 程中的劳动能力、劳动态度进行考核与评价 。 l 一些研究者认为， “（广义）绩效考评 ”虽然是管理 性活动，但却是技术层面（管理领域）的活动。它 只注重结果，是一种 “事后管理 ”方式，相对比较被动 ，因此建议由绩效考评转变为 “绩效管理 ” l “绩效管理 ”强调 事前 （即绩效形成之前）的沟通与 承诺，强调 事中 （绩效形成过程中）的沟通与指导 ，强调这项活动与企业战略更好地联系起来 l 实践中，人们探索出三种典型的绩效管理模式：目 标管理模式、关键绩效指标模式和平衡记分卡模式 。（见后面） 有关概念 作用与原则 绩效管理的作用 l对企业的作用 (多数是绩效考评的作 用 ) 保障公司战略的实现 公司文化建设的有力工具 促进沟通 作为调配依据 确定员工培训方向 作为加薪和奖励依据 有助于工作分析 有助于形成竞争向上的风尚 促进管理改进 有助于遵守法律 绩效管理的作用 l对个人的作用 使员工进一步明确职责 使员工得到激励和鞭策 促进个人健康发展 密切与上级的关系 绩效管理的原则 l原则 明确化 公开化 一级考评一级 反馈 差别 追加： 体现战略意图 体现企业文化 全程沟通 绩效考评分类 l 按考评主体分类 l 自我考评 l 上级考评 l 下级考评 l 同事考评 l 顾客考评 l 360度考评 l 都是完整考评中 的一部分 l 按考评时间分类 l 年度考评 l 长期考评 l 经常性考评 l 按考评主要作用分类 l 控制性考评 l 分配性考评 l 配置性考评 l 培训性考评 l 综合性考评 绩效管理程序 绩效管理总流程 l 建立绩效目标， 确立指标体系， 制定行动方案 l 确立评价方针 l 过程指导与监督 l 考核员工 l 评价员工 l 结果反馈 l 作出决定与总结 小循环省略第 2步。 绩效目标、指 标 体系与行动计 划 绩效目标 l 各部门、岗位未来要取得的绩效的性质及其 期望。 l 如某公司某年度销售部门的绩效目标是： l 销售额增长 20%以上； l 使公司产品的知名度和美誉度进一步提升 ； l 巩固老市场，并开拓若干新市场； l 摸索新的营销模式； l 绩效指标体系 l 指标体系的内容 指标 评价要素 标准 指标的期望值 等级 达成标准的程 度 权重 各指标的重要 性 评价要点 从哪些方 面进行评价 说明或备注 l 关键在于指标的选择 l 工作针对性指标筛选一 般应分两步，第一步利用 任务清单找出所有可能的 指标，第二步则根据企业 价值观、主要任务及职务 中各职责的重要性，对所 有指标进行排除，选择排 在前面的 10个左右指标 某公司案例 作业 l 请根据自己所进行分析的工作（岗位），试 着制定该工作的指标体系。 l 结合该工作所属单位今年的计划，试着制定 该工作的绩效目标，并结合整个单位的年度 计划，制定行动计划。 实施方案 l 如新市场开拓计划 l 新产品开发计划 l 设备改革与产能项目 l 技改项目 l 考核与评价 绩效考核 l 观察法 l 问卷法 l 访问法 l 记录分析法 l 关键事件法 l 这些方法与工作分析中 的方法相仿，区别在于 ： 职务分析要了解 “应该怎 么样 ”，而绩效考评中是要 了解 “实际怎么样 ” 绩效评价方法 l 个别评价法的目的在是判断任职者胜 任岗位的程度 l 例：某公司方案 绩效评价方法 l 群体评价法 l 分等法 l 成对比较法 l 强迫分布法 l 群体评价法的目的在于对员工进行横 向比较，以确定表现的相对优劣，群 体评价法应建立在个别评价法的基础 上 群体评价方法 l （ 1）分等法 (Ranking)。 l 分等法是最简单的群体评价方法，其方法是： l 首先，在事前确定的众多指标中选出一个指标，如 “产量完成 情况 ”； l 其次，根据这一要素，在所有被评价者中找出最好的一个， 再找出最差的一个，依次再找出次好与次差，如此找下去， 直到全部评价完毕； l 然后选取指标中的其他各指标，重复同样的过程； l 这样就得到一个结构性的评价结果，如果需要综合排序，可 赋予各指标以不同的权重，并规定排序的得分，通过计算确 定综合排序。 群体评价方法 l （ 2）成对比较法（ Paired Comparison）。 亦称两两比较法。这种方法主要用于对管理 人员的评价。评价时，每选取一个评价因素 ，如进取心，就把一组评价对象放在一起进 行比较。 绩效考评偏差 l 1、标准模糊 l 评价标准模糊，将会产生如下问题：针对 同一个考评对象，不同的考评者会得出不同 的评价结果。 绩效考评偏差 l 2、晕轮效应（ Halo Effect） l 被考评对象的某些方面的评价将可能对其他方面的评价 产生影响。如某员工在过去的一年中曾经有一项技术革新 ，给企业产生了可观的经济效益，这一成绩将可能对他在 其他方面的评价带来积极影响，如他的工作数量、工作质 量、人际关系、事业心等方面都得到比较高的评价得分， 这种现象便是晕轮效应。 l 晕轮效应的负面影响是显而易见的。它必然全面拔高或 全面降低对一个人的评价，从而掩盖了有突出成绩员工的 某些不足或有明显过失员工的长处，使得考评结果不尽真 实。考评者的事前培训可以降低晕轮效应，全面了解员工 各方面的表现，有助于克服晕轮效应。 绩效考评偏差 l 3、宽大或苛刻（ Leniency or Harshness） l 来自考评者的个性特点将可能对考评结果产生影响。他们所 戴的玫瑰色眼镜 (Rose-colored Glasses)使得考评对象呈现不同 的色彩。一种情况是，一些考评者 -宽大者（ Leniency Raters ） 把一切都看得很好，他们的下级将是 “幸运的 ”，他们的绩效考 评将有比较好的结果；另一些考评者 苛刻者（ Harshness Raters） 则把一切都看得不那么好，他们的下级便是 “倒霉蛋 ”， 他们的绩效将普遍差。 l 我们不能因为考评者的有色眼镜而出现新的不公平因素。对 考评者进行培训是解决方法之一，让考评者对照标准作个自我评 估，将是十分有效的， 360度的考评是常用的另外一个方法。 绩效考评偏差 l 4、中央趋势（ Central Tendency） l 在绩效考评中，一个常见的错误是， “大家都还可以 ”，以致大家都得通过，但大家也都差不多。如，假如 评价等级是 1 5话，那么大家都是 “3”，如果评价等级 是 1 7的话，那么大家几乎都是 “4”。这种中央趋势的 评价结果没有什么实际意义，它既不能发现什么问题 ，也无法用于提升、奖励和培训。 l 让考评者明白考评的意义通常可以改变考评的中央 趋势，把对下级的绩效考评的绩效作为对该考评者考 评的内容之一，则可以从制度上保障避免中央趋势 “病 ” 的 “流行 ”。 绩效考评偏差 l 5、近期事件（ Regency of Events） l 人类精神活动的特点有可能给考评带来负面效应，近期事 件就属于这种类型。人们的记忆特点是，对近期事件记忆比远 期事件记忆更加清晰。作为考评者，往往根据 “记忆 ”来对考评 对象进行考评，这时产生考评的偏差将不可避免。一些员工抓 住考评者的这一特点，每到接近考评期的几周内，好好表现一 番，就象一些学生在考试前的临时抱佛脚，照样可以有 “好 ”的 考评结果。 l 近期事件为投机取巧提供了可能，助长了不良风气，打击了 一贯勤勤恳恳的员工的积极性，负作用产生在所难免。对考评 者进行培训，运用关键事件评价技术、目标管理法进行考评， 以及不定期考评有助于解决这一问题。 绩效考评偏差 l 6、对照效应（ Contrast Effects） l 当把一员工的绩效与另一名员工的绩效进行比较时，对照 效应就可能产生。如考评者刚刚给甲员工进行了考评，其评 价是 “优 ”，这时他又来给乙员工考评，乙员工显然不如甲员工 ，那么乙员工的考评结果可能是 “差 ”，原因是， “相形见绌 ”。 其实如果没有甲员工的对照而是直接对照标准进行评价，其 考评结果或许是 “中 ”。考评结果还可能受到来自考评者对考评 对象进行的历史比较，如果被考评者的绩效比较过去差，即 使现在的绩效符合 “中 ”的标准，但也可能被赋予一个 “差 ”字。 l 随着大量关于这一员工的绩效信息的收集和考评者的标准 的理解，有可能减轻对照效应，对考评人员的培训也是解决 的方法之一。 绩效 考评偏差 l 7、人事偏见 (Personal Bias) l 与上述各种问题相比，人事偏见来自上级考评者的主观偏 见。如考评者的种族歧视、地区歧视、妇女歧视，也可能是 考评者根据自己的好恶来评判下属，这些偏见容易觉察，考 评者个人往往是清楚的。还有一种情况可能考评者自己也不 清楚，这就是当被考评者的绩效表现在某些方面类似于考评 者是，该被考评者可能到比较高的评价，反之，则可能 “吃亏 ”。 l 人事偏见对组织机体所可能产生的危害是严重的。提高管 理人员的思想认识，进行考评的培训以及通过对有意持偏见 者的惩罚有助于消除人事偏见。 绩效反馈 l 书面反馈： l 面谈 绩效反馈（面谈） l 面谈的原则 l 建立并维护彼此的信赖 l 清楚地说明面谈的目的 l 鼓励被考评者讲话 l 倾听 l 避免冲突 l 关注绩效 l 关注未来 l 优点与缺点并重 l 以积极的方式结束面谈 l 成功面谈技巧 l 坦诚相见 l 解释给下属听 l 你的评价是暂时的 l 摘述要点 充分认识绩效考评的重 要性，认真对待面谈！ 绩效考评结果应用于其他人事决策中 l请大家思考： l 绩效考评的结果如 何与培训、轮岗、 晋升、辞退、薪酬 联系起来？ 案例讨论：如何考核销售经理 l 销售考核的两难境地 ： l 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们 把握着企业的一条条生命线，如何对销售经理进行考核，很 多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助， 但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃 过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减 小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大， 总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的 危险。 l 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核， 同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的生涯发展紧 密相联？ 案例讨论：如何考核销售经理 l 销售管理的常见弊病： 最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管 理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你怎么干，我不 管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现 象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售 经理花天酒地、广告铺天盖地 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。 很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而 对其他的指标，不够重视。 l 比如说，对销售经理手下的业务员的能力不考核的话，最后 导致的结果就会很严重 : 1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员 来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销 人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务 ，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫 痪。 案例讨论：如何考核销售经理 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员 ，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力， 所以下面人员的工资全都浪费掉了。 3、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就 出现了空白点，所有的客户全被带走了。 l销售经理考评三要点： l 销售经理和销售人员的考核是不一样的。 第一，指标选择要恰当； 第二，结果与过程并重； 第三，考评与个人发展相结合。 案例讨论：如何考核销售经理 l 考核销售经理的五项指标（一个建议方案）： l 仅从业绩去考核销售经理，显然有失偏颇。因此指标应多元 化，至少包括发下指标： 第一项指标，销售计划完成率（ 40分）。 l 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例， 也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准 。 l 如果销售经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考 核的满分 40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则 可以得到 60分；但如果他实际销售额达不到目标额的 60%， 那这一项的考评分他只能是 0 分。 第二项指标 ,考核销售经理管理的营销人员的达标率 (20分 )。 l 销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考 核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些销售经理为 了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他 是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。 案例讨论：如何考核销售经理 l 具体来说，他的销售人员达标人数达到 90以上，就可以得 到 20分。我们不要求销售经理手下的销售人员 100全是合 格的，只要 90合格就很不错了，另外不合格的 10淘汰换 血。 l 如果 90%以上都合格的话，就得满分了 ;如果 80%以上合格， 得 18分 ;如果 70%以上合格，得 15分 ;如果 60%以上合格，得 10分 ;如果低于 60%，就是 0分，说明这样的经理领导能力太 差，只能做业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率（ 20分）。 l 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的 预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用， 分值就高；如果费用超额，分值就低了。 案例讨论：如何考核销售经理 第四个指标，信息系统管理（ 15分）。 l 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管 理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的 销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整 个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果销售经 理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了 解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况 。 第五个指标，工作态度（ 5分）。 l 即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神 、对企业文化建设的贡献等等，这是一个综合的软性的指标 。 l 这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟 他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计， 来引导他的行为。 案例讨论：如何考核销售经理 l 结果和过程并重 l 运用上面的指标体系对销售经理进行考核时，不仅 要考核结果，还要结合销售过程，其中重要的方式 是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。 由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种 方式： l 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到 总部开会。 l 第二种方式，电话会议。 l 第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把 市场信息发过来，填报若干规定的表格。 案例讨论：如何考核销售经理 l 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销 例会限定在每一个周。 l 比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。 然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的， 公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出 现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每 个销售经理都在公司总部的监控之下。 l 现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到 每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话， 就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标 体系来考核他的结果。 案例讨论：如何考核销售经理 l 考核与个人发展相结合 l 这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可 以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理 们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能 力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。 l 比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通 ，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业 务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没 有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？ 对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训 ？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。 光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。 三种绩效管理 思想 l 人们探索出三种典型的绩效管理模式： l 目标管理模式； l 关键绩效指标模式； l 平衡记分卡模式。 目标管理模式 l 目标管理 (Management by Objective, MBO)由 德鲁克于上个世纪中叶提出。 l 它是一种计划分解方法，也是一种绩效考评 方法。 l 如果在目标分解中关注于企业战略的分解， 考评中侧重于与企业战略相关指标的考评， 则目标管理就成为绩效管理的有效方法之一 。 关键绩效指标模式 l 关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI)是在实 践中探索出来的一种绩效管理方法。 l KPI要求企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩 ， “关键 ”的意思是企业某一阶段战略上要解决的最主 要问题。 l 通过战略分析，可以确定若干公司层次的 KPI，然后 根据部门划分原则，分解到各部门和各岗位，从而 使每个岗位上的任职者都关注企业战略，把员工目 光导向企业战略。 l 优缺点：略。 平衡计分卡模式 l 平衡计分卡 (Balanced Scorecard， BS)最初由美国 ADI公司 (一家半导体公司 )于 1987年设计出原型并实 施，后由卡普兰和诺顿于 1990-2001年间进行完善， 以后不断改进。 l 1987年， ADI公司进行了一次新的战略调整，公司 高层希望人们不仅要关注战略制定过程，更要关注 战略实施；希望通过面对面与公司员工沟通；希望 将战略紧密地落实到日常管理中来推动企业战略的 执行。 l 此次 ADI的战略文件在形式上发生了重大变化，他们 摒弃了以往长达几十页的战略文件，将全部的战略 文件精简到几页纸上。 平衡计分卡模式 l ADI首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工 、客户、供应商和社区，然后在公司的使命、价值 观和愿景下，根据上述利益相关者的 “利益 ”分别设定 了战略目标并明晰了 3个战略重点。 l 为了确保 3个战略重点目标的实现， ADI推行了一个 名为 “质量提高 ”的子项目，在该项目进行的同时，继 续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营 绩效计划，由此衍生出世界上第一张平衡记分卡的 雏形。 l ADI在推行全面质量管理的过程中，为推行作业成本 法特地邀请了一部分管理学者参与，其中包括哈佛 商学院的卡普兰教授。 平衡计分卡模式 l 卡普兰教授发现了 ADI的平衡记分卡的价值， 并与复兴全球战略集团的总裁诺顿一起对 ADI 的平衡计分卡进行研究。 l 1992年，两人共同发表了 平衡记分卡 -驱 动绩效指标 ，总结了他们 2年来把平衡记分 卡应用于企业绩效考评所获得的益处。 l 1993年，两人发表了 在实践中运用平衡记 分卡 ，文章指出企业应当根据企业战略实 施的关键成功要素来选择绩效考评指标。 平衡计分卡模式 l 此后，平衡记分卡在全球许多企业得到应到，取得 比较好的效果。 l 1996年，两人又发表第三篇研究论文，吸收了目标 管理的一些思想。 l 同年他们出版了 平衡记分卡 一书，对此方法进 行了详细介绍。 l 在对实施企业经验总结的基础上，他们又于 2001年 出版了 战略中心组织 一书，该书指出企业可以 通过平衡记分卡，依据公司战略来建立企业内部的 组织管理模式，要让企业的核心流程聚集于企业的 战略实践，标志着平衡记分卡开始成为组织管理的 重要工具。 平衡计分卡模式 l 之所以叫 “综合平衡计分卡 ”，主要是这种方 法通过财务与非财务考核手段之间的相互补 充，不仅使绩效管理地位上升到组织的战略 层面，使之成为组织战略的实施工具，同时 也是在定量评价和定性评价之间、客观评价 和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、 组织的各个利益相关者之间寻求 “平衡 ”的基 础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡计分卡模式 l 平衡记分卡的构成要素： l 维度。 体现了公司战略的基本关注点。一般通过对 公司战略的利益相关者分析时确认，卡普兰和诺顿 把维度确定为 财务、顾客、内部运营和学习发展 四 个维度。后来一些人根据利益相关者理论，对他们 的模式进行增减，