市场营销学第6章

第六章 企业战略计划管理过程决策 第六章 企业战略计划管理过程决策 通过本章的学习，了解战略计划与战术 计划的区别，掌握分析评价战略业务单 位的方法，掌握企业总体战略、竞争战 略的类型及具体战略类型的运用。 学习目的 第六章 企业战略计划管理过程决策 战略计划 企业战略计划过程 企业总体战略 企业竞争战略 主要内容 一、企业战略计划与战术计划 （一）战略计划 战略计划（ Strategic planning）也称战略 管理（ Strategic management），是指企 业为了长期生存和发展，根据市场营销环 境和内部资源条件制定有关企业管理的带 有全局性和高层次性、长远性、纲领性的 重要计划。 第一节战略计划 一、企业战略计划与战术计划 （二）战术计划 战术计划（ Tactical planning）是在战略计 划的基础上，制定企业各部门的目标和计 划。 企业的战略计划和战术计划必须相互支持 ，互相协调。 第一节战略计划 二、企业战略层次 根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营 战略和职能战略三个层次。 （一）企业总体战略 企业总体战略也称公司战略 (Corporate strategy) ，是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员 根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置 企业资源，使各业务部门或单位（ SBU）相互支 持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战 略和紧缩型战略三种类型。 第一节战略计划 二、企业战略层次 （二）经营战略 经营战略，也称经营单位战略、竞争战略 、事业部战略、分公司战略，是企业中间 层次战略，一般发生在具有共同战略因素 的二级单位，如事业部、子公司等。 第一节战略计划 二、企业战略层次 （三）职能战略 职能战略 (Functional strategies)也称职能 层战略，是企业低层次战略，是企业各职 能部门的短期战略。它包括市场营销、生 产制造、研究开发、财务、人力资源等具 体职能战略。 第一节战略计划 二、企业战略层次 第一节战略计划 职能 战略 经 营 战 略公 司 战 略 图 5-1 企业战略计划层次图 三、企业战略计划类型 （一）按企业战略计划的范围和重要性，可 以把企业战略计划分为总体战略、一般战 略和附属战略三种。 （二）按企业战略计划的时间跨度层次划分 ，可以把企业战略分为长期战略、中期战 略和短期战略三种。 （三）按企业战略计划的层次划分，可以把 企业战略计划分为公司战略、经营战略和 职能战略三种类型。 第一节战略计划 企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最 高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合 计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与 变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切 实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其 各业务单位（ SBU）为生存和发展的需要而制定 的长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括确 立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和 威胁分析、企业内部资源分析、 SWOT分析与战 略形成、战略实施与战略控制六个步骤。 第二节 企业战略计划过程 一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标 （一）企业宗旨 企业宗旨（ Mission）是企业基本目的和价值 取向，也是企业的经营范围。宗旨通常用 文字来表述。 （二）战略远景 战略远景（ Strategic vision）是揭示和指明 企业发展方向和最终目标。 第二节 企业战略计划过程 第二节 企业战略计划过程 确立 宗旨 、远 景和 目标 内部优势 和 劣势分析 外部机遇 和 威胁分析 SWOT 分析 和 战略 形势 战略 实施 战略 控制 图 5-2 战略计划管理过程 （三）战略目标 战略目标 (Strategic goals)是和企业长期生 存和发展密切相关的主要目标或最终结果 。 为了使企业的战略目标切实可行，战略目 标要符合层次化、数量化、现实性及协调 性的要求，这样才能使战略目标化解为一 个个实施计划，得到落实。 第二节 企业战略计划过程 一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需 要考虑的影响因素有：一是历史和文化的 延续性；二是所有者、管理者的意图和想 法；三是市场环境的发展变化；四是企业 的资源条件，包括物质资源和人力资源条 件；五是企业的核心能力优势。 第二节 企业战略计划过程 壳牌石油公司的宗旨和远景 宗旨： 壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他 相关产品的业务。我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众 期望的基础上，最大化股东的价值。 我们是皇家荷兰 /壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围 内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。 远景： 我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。 我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。 我们要广纳各方意见，不断求索。 我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为 壳牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的 机会。我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。 我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、 改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。 第二节 企业战略计划过程 案 例 二、外部机遇和威胁分析 （一）行业和市场分析 1、行业构成分析 2、行业增长分析 3、行业力量分析 第二节 企业战略计划过程 二、外部机遇和威胁分析 （二）竞争者分析 1、竞争者组成分析 竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额 的分析。 2、竞争者分析 阿瑟 D利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争 地位分为六种类型：主宰型、强壮型、优势型、 防守型、虚弱型、难以生存型。 第二节 企业战略计划过程 二、外部机遇和威胁分析 （二）竞争者分析 3、竞争者优势分析。 分析竞争者提供差异产品或服务的能力和成 本优势。 对竞争者能力分析可以从以下几个方面进行 ：（ 1）核心能力；（ 2）增长能力；（ 3） 迅速反应能力；（ 4）应变能力；（ 5）持 久力。 第二节 企业战略计划过程 二、外部机遇和威胁分析 （三）政治和监管分析 1、法律与监管对行业的影响分析 2、政治活动分析 （四）社会分析 1、社会问题分析 2、社会利益团体分析 第二节 企业战略计划过程 二、外部机遇和威胁分析 （五）人力资源分析 主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺， 行业面临的问题与机遇。 （六）宏观经济分析 分析宏观经济运行状况，包括影响行业供给、需求 、增长、竞争和利润的经济因素。 （七）技术分析 分析影响行业的科学和技术方法，尤其是最近的和 潜在的技术创新。 第二节 企业战略计划过程 三、企业内部资源分析 （一）财务分析 （二）人力资源分析 （三）市场审计 （四）运作分析 一些企业在制造流程中采取许多新的生产方 式： 1、计算机集成制造 2、柔性工厂 3、精 益生产 第二节 企业战略计划过程 三、企业内部资源分析 （五）其他内部资源分析 其他内部资源分析主要是指对企业产品开发 、管理信息系统、工程和采购等方面的优 势和劣势进行分析。 第二节 企业战略计划过程 四、 SWOT分析与战略形成 （一） SWOT分析 SWOT分析是指对企业优势（ Strengths）、劣 势（ Weaknesses）、机遇 (Opportunities)和威 胁 (Threats)的比较。 （二）规划业务组合 为了使企业高层管理者了解并对各战略业务单位 进行有效的管理，可采取波士顿矩阵法和通用电 气公司法对企业的战略业务单位进行分类和评价 ，确定它们的前景和发展潜力，决定企业的投资 结构。 第二节 企业战略计划过程 四、 SWOT分析与战略形成 1、波士顿矩阵法（ BCG）也称四象限法。 它的创立者是美国著名的波士顿咨询公司 。 第二节 企业战略计划过程 市 场 增 长 率 明星类 问号类 现金牛类 瘦狗类 10x 1.0x 0.1x 20% 10% 0 强 弱 高 低 相对市场占有率 图 5-3 波士顿矩阵 四、 SWOT分析与战略形成 2、通用电气矩阵法 通用电气矩阵法（ GE approach）也称多因 素投资组合矩阵，九象限法，根据行业吸 引力和业务力量这两个变量对企业的战略 业务或单位进行分类评价，把企业业务分 为九类，划分为绿色、黄色和红色三个地 带，分别采取不同的策略，来提高业务单 位的竞争力。如图 5-4所示。 第二节 企业战略计划过程 四、 SWOT分析与战略形成 2、通用电气矩阵法 第二节 企业战略计划过程 业 务 力 量 强 中 弱 行 业 吸 引 力 大 中 小 图 5-4 通用电器矩阵法 2、通用电气矩阵法 通过行业吸引力大、中、小和业务力量的强中弱 把企业战略业务单位划分为三个地带： 绿色地带：包括大强 A、大中 B、中强 D，要开 “ 绿灯 ”，采取增加投资、发展、扩大战略。 黄色地带：包括小强 G、中中 E、大弱 C，要开 “ 黄灯 ”，采取维持战略，以保持原有的投入水平和 市场占有率。 红色地带：包括小中 H、中弱 F和小弱 J，要开 “红 灯 ”，采取收割或放弃战略。 第二节 企业战略计划过程 四、 SWOT分析与战略形成 （三）战略形成 在这个阶段形成企业总体战略、经营战略和 职能战略，预测企业总体战略的发展趋势 。 第二节 企业战略计划过程 五、战略实施 企业战略在实施中包括以下环节： （一）制定详细行动方案 （二）调整组织结构 （三）制定绩效考核标准 （四）制定各种规章制度 （五）协调各种关系 第二节 企业战略计划过程 六、战略控制 （一）战略控制的基本环节。 1、拟定标准 2、衡量成效 3、纠正偏差 （二）战略控制的工具是市场营销审计 市场营销审计的内容包括： 1、市场营销环境审计，包括外部审计和内部审计。 2、战略审计。 3、组织审计。 4、系统审计。 5、盈利能力审计。考察企业盈利能力的指标主要有销售利 润率、资产收益率、净资产收益率和资产管理效率。 6、职能审计。 第二节 企业战略计划过程 企业总体战略也称为公司战略，是企业的 最高层次战略，是指企业高层管理人员根 据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理 配置企业资源，使各业务部门或单位（ SBU）相互支持、相互协调。它分为发展 型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类 型，如图 5-3所示。 第三节 企业总体战略 第三节 企业总体战略 图 5-3 企业总体战略类型 一、发展型战略 发展型战略也称进攻型战略、成长型战略 ，是现有企业依靠自身力量或与其他企业 联合，以促进企业不断发展的战略。 应建立在以下四个方面的结合点上：一是 企业的外部环境威胁和市场机会；二是企 业的优势和劣势；三是执行者的才能；四 是社会对企业的需求和期望。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 长虹抓住中国加入 WTO和西部大开发的市场机会，进行 技术创新、市场创新和管理创新，全力打造长虹的核心 竞争力，制定 “创世界名牌，树百年长虹 ”的发展战略，全 面启动 “打造世界级企业 ”工程，以彩电为龙头，打造世界 级企业，力争在最短的时间内成为全球最大彩电生产基 地，并以此带动其他相关产业的迅速发展，逐步形成空 调、网络、视听产品综合能力最具影响力的企业，迅速 建成世界规模最大、品种最全的综合性电池研发生产基 地和全球最大的为消费类电子产品配套的部分生产基地 ，最终成为世界级综合型企业集团。 第三节 企业总体战略 案 例 一、发展型战略 发展战略主要包括：产品 市场战略、一 体化战略和多样化战略。 （一）产品 市场战略 产品 市场战略，也称密集增长战略， 是由安索夫最早提出。安索夫指出企业经 营战略的四项要素即现有产品、新产品、 现有市场和新市场有四种组合。如图 5-4所 示。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （一）产品 市场战略 第三节 企业总体战略 现 有 市 场 现有产品 新产品 图 5-4 产品 市场战略 一、发展型战略 （一）产品 市场战略 1、市场渗透 市场渗透，也称市场深入，是由企业现有产品和现有市 场组合而形成的在现有市场扩大现有产品销量的发展战 略。 2、市场开发 市场开发是由企业现有产品和新市场组合而成的在新市 场上扩大现有产品销售量的发展战略。市场开发战略可 分为区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发等 形式。 3、产品开发 产品开发是由企业新产品和现有市场组合而成的旨在现 有市场销售新产品或改良产品以扩大产品销售量的发展 战略。这一战略是企业发展战略的核心。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （二）一体化战略 一体化战略是指如果企业所在行业很有发 展前途，重整价值链可提高效率，提高企 业的市场地位，保障企业的竞争优势，企 业可以实行一体化战略。一体化战略实质 是企业联合兼并的一种战略。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （二）一体化战略 1、垂直一体化战略 垂直一体化战略（ Vertical integration）也 称纵向一体化战略，是企业将业务范围扩 大到供应和分销领域。即供、产、销一条 龙。 垂直一体化战略分后向一体化和前向一体 化两种形式。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （二）一体化战略 2、横向一体化战略 横向一体化战略也称水平一体化战略，是 指企业通过收购、兼并同种类型的企业或 与国内外同行业竞争者联合扩大生产规模 的一体化发展战略。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （二）一体化战略 2、横向一体化战略 近几年来由于中药市场需求连年增长，野生药材资源短 缺，人工种植药材农药残留多，质量不稳定，影响成药 的质量，制约中药产业国际化发展。同时药品市场管理 混乱回款难，公司相应的市场营销工作跟不上，也限制 云南白药的发展。在这种情况下，云南白药实行一体化 战略，从源头上保证云南白药的原材料供应，在分销系 统成立云南白药集团医药电子商务有限公司和云南白药 大药房，使云南白药集团实现了产业发展的完整链接， 为云南白药的迅速扩展奠定了良好的基础。 1）实行后向一体化战略，建立武定中药原料基地。 2）实行前向一体化战略，成立云南白药集团医药电子商务 有限公司和组建云南白药大药房。 第三节 企业总体战略 案 例 一、发展型战略 （三）多样化战略 多样化战略也称多角化战略、多元化经营与 多种经营，是指企业开发多种新产品，占 领多个新市场的跨行业经营的发展战略。 多样化战略分为同心多样化、水平多样化和 集团多样化三种战略。 第三节 企业总体战略 一、发展型战略 （三）多样化战略 1、同心多样化 同心多样化（ Concentric diversification）是指在与企业原 有核心业务相关的业务范围内开展新业务的多样化战略 。 2、水平多样化 水平多样化（ Horizontal diversification）也称横向多样化、 专业多样化，是以现有产品市场为中心，开发新产品， 企业使用新技术开发新产品满足现有市场消费者新需求 的多样化战略。 3、集团多样化 集团多样化（ Conglomerate diversification）也称整体多样 化、综合多角化，是指企业将业务扩展到非相关行业。 第三节 企业总体战略 二、稳定型战略 稳定型战略又称维持型战略或防御型战略 ，是企业在一定时期内对产品、技术、市 场等方面采取以守为攻，侍机而动，以安 全经营为宗旨，稳定和巩固企业现有竞争 地位的一种发展战略。 稳定型战略可分为无增长战略和微增长战 略两种类型。 第三节 企业总体战略 二、稳定型战略 （一）无增长战略 无增长战略是指企业维持原有的产品销量和 市场占有率，保持原有的市场竞争地位。 （二）微增长战略 微增长战略是指企业在原有的规模基础上略 有增长和发展。 第三节 企业总体战略 三、紧缩型战略 紧缩型战略也称撤退型战略，是指企业在一定时 期内缩小生产规模或取消某种产品生产的一种战 略。 紧缩型战略分转变战略、撤退战略和清理战略三 种类型。 （一）转变战略 转变战略是指企业在一定时期内对陷于困境但又有 挽救价值的业务采取各种措施进行战略调整，使 其度过难关，重振雄风的一种战略。转变战略有 三种类型： 1、调整现行战略 2、增加收入战略 3 、降低成本战略 第三节 企业总体战略 三、紧缩型战略 （二）撤退战略 撤退战略是指企业在一定时期内出售或撤出某一业 务单位的战略。撤退战略分收获战略和剥离战略 两种。 （三）清理战略 清理战略也称清算战略，是指企业由于破产、解散 或者被撤销，正常的经营活动终止，依照法律程 序收回债权、清偿债务，分配剩余财产的一种战 略。 清理战略分自动清理和强制清理两种战略，前者由 股东决定，后者由法院强制执行。 第三节 企业总体战略 企业竞争战略也称一般竞争战略、经营单 位战略，是指企业在行业中构建竞争优势 的战略。企业的竞争优势就是企业在一定 范围内超越其竞争对手的某种长处，其基 本来源有两个：一是低成本，二是差别化 。企业竞争优势的两种基本来源与企业谋 求获取优势的业务范围相结合，从而制定 获取高于行业平均经济效益水平的三种通 用竞争战略是低成本战略、产品差别化战 略和重点战略。如图 5-5所示。 第四节 企业竞争战略 第四节 企业竞争战略 图 5-5 竞争战略 一、成本领先战略 成本领先战略也称低成本战略，全部成本指导原则战略 ，是指企业采取有效措施，在追求产量规模经济效益基 础上把企业总成本降到行业最低水平的一种竞争战略。 （一）实施成本领先战略的必要条件 1、拥有高效率的生产设备，生产工艺简捷。 2、企业生产同质产品或标准化产品，生产规模大，产量达 到一定的规模经济。 3、市场需求量大，企业市场占有率高。 4、严格控制一切费用支出，采取各种措施降低成本。 5、强化劳动管理，实行绩效工资。 6、建立低成本的分销渠道。 7、具有良好的融资渠道，加大设备更新改造的投入。 8、拥有技术熟练的工人。 第四节 企业竞争战略 一、成本领先战略 （二）成本领先战略的适用范围 1、以价格竞争为主要竞争手段的产业。如 钢铁、石油化工、煤炭、木材、化肥等产 业。 2、同质产品或标准件产品。 3、企业拥有核心技术，实力强大。 第四节 企业竞争战略 二、差异化战略 差异化战略也称产品差异化战略，是指企 业所提供的产品或服务及产品或服务的设 计方案、商标、工艺、产品特色、款式、 分销渠道等方面与众不同，在行业中独具 特色。形成差异化产品的方法有两种：一 是产品内在因素差异化，二是产品外在因 素差异化。 第四节 企业竞争战略 二、差异化战