第三章;人力资源规划概述

第三章 人力资源规划概述 “凡事预则立，不预则退（废） ” 人力资源规划 引导 案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的 经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多 德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一 年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已 经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息 ，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家 认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的 工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的 所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司 可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划 改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘 哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为， 公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有 必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公 司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上 升，这样就很难保证企业的效益。 第一节：人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 （ HRP） 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组 织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下 几个要点： （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的 基础上进行 （ 2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 （ 3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求 的预测要从数量和质量两方面来进行 人力资源规划 通过人力资源规划要解决以下问题： （ 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什 么 （ 2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的 供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应 （ 3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人 力资源供需的平衡 人力资源规划 二、人力资源规划的内容 人力资 源 规划 总体规划 业务规划 人员补 充计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 员工职业 发展计划 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 (一 )人力资源总体规划 总则、方针、目标、政策 实施步骤、时间进度 经费预算等。 (二 )人力资源业务规划 人员补充计划 ； 人力资源职业计划； 人员调配计划； 人力资源报酬计划 人员开发计划 人力资源规划 三、人力资源规划的分类 1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力 资源规划 2.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资 源规划 3.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源 规划和长期的人力资源规划 人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用 人力资源规划有助于企业发展规划的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况的 稳定 人力资源规划有助于企业降低人工成本的 开支 人力资源规划还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义 人力资源规划 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能 的关系 与薪酬管理的关系 与绩效管理的关系 与员工招聘的关系 与员工配置的关系 与员工培训的关系 与员工解聘的关系 人力资源规划 六、人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 人力资源规划 人力资源规划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 七、人力资源规划的期限 期限： 短期（ 1 2年） 中期（ 3 5年） 长期（ 6 10年） 期限的选择： 通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要 求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规 划为主，相反，可以制定中长期人力资源规划。 八 、人力资源规划的编制 案例研究： “增加还是不增加 ” (一 )收集分析有关信息资料 (二 )预测人力资源的需求 (三 )预测人力资源供给 (四 )确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求 ） (五 )制定人力资源规划目标 (六 )人力资源方案的制定 (七 )人力资源规划的实施与审核评估 案例研究： “增加还是不增加 ？ ” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的 王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着 什么，就听见王主任说： “ 张经理，我需要增 加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这 是什么意思？我们车间原来有 10名工人，其中 有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人 来顶替他。我在这里已经工作了 13年的时间， 这个部门一直都是 10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在一定需要 10个人 ” 。 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢 ？是增加还是不增加呢？ 第二节 :人力资源规划规划环境分析 人力资源管理环 境的内涵 人力资源管理的 外部环境分析 人力资源管理的 内部环境分析 一、人力资源管理环境的内涵 所谓人力资源管理环境，实际上就是 组织人力资源管理活动的不可控制的 参与者和影响力。 人力资源管理环境主要由两部分构成 ，即外部环境（ External environment ）和内部环境（ Internal environment ） 。 外部环境是由那些从外部影响组织人力资 源管理的因素构成，诸如劳动力市场、经 济因素、政治因素、法律因素和社会文化 因素等； 内部环境是由那些从内部影响组织人力资 源管理的因素构成，诸如组织的目标、组 织的政策、组织的管理方式、组织文化、 组织的性质与员工的类型等。 二、人力资源管理的环境种类 1,按照环境的稳定与否 :静态环境和动态环境 2,按照环境与 人力资源管理的 关系 :直接环境 (具体环境 )和间接环境 (一般环境 ) 3,按照环境的内容 :物理环境和非物理环境 4,从系统的观点 :内部环境和外部环境两种 三、人力资源管理环境的辨认 主要是考虑两个方面的要素 : 一个是环境的复杂性 一个是环境的稳定性 1,第一种是低度不确定性的环境 : 根据以往的经验和惯例做出确定的决策 . 2,第二种是中低不确定性的环境 : 关键是要确认出到底是哪些因素在起影响作 用 ,只要能够确认出这些影响因素 ,也可以 做出比较确定的决策 . 3、第三种是中高不确定性的环境 : 需要对影响因素的变化做出预测 ,而这也正 是存在难度的地方 . 4、最后一种是高度不确定性的环境 最复杂 : 不仅需要对影响因素进行确认 ,还要对它们 的变化做出预测 ,因此难度是最大的 ,往往 需要做出很多新的决策 ,制定很多新的方案 四、人力 资源管理的外部环境分析 在分析外部环境时，都采用英国学者提出的 PEST模型。 因人力资源管理同劳动力市场有着极其密切的 关系，故在分析其外部环境时，还要分析劳动 力市场情况。 劳动力市场 经济发展水平和经济发展态势 科学技术 社会文化 政治法律 组织面对外部环境的反应 或有反应，或没有反应； 若有反应，主要有两种可能的反应： 事前响应（ Proactive） ，即 在预测环境变化 时就采取行动； 事后响应（ Reactive），即在环境变化之后 随之采取行动。 六、 人力 资源管理的内部环境 人力资源管理的内部环境分析有两个层次 ：一是整体方面的组织战略和组织结构； 二是具体的人力资源管理活动所面临的内 部环境。 从整体上看，人力资源管理应与组织战略 和组织结构相符合、相匹配。 人力资源管理之所以要与组织的战略相符 合，是因为人力资源管理属于组织的职能 管理，其目的在于：有助于组织目标的实 现； 人力资源管理之所以要与组织结构相匹配， 是因为人力资源管理活动不仅仅是组织中人 力资源管理部门的专职，它还广泛地涉及到 其它层次和部门。 这样一来，在分析人力资源管理的内部环境 时，首先就应该分析组织的战略与组织的结 构。然后，才能具体地分析人力资源管理活 动所面对的组织内部环境。 人力 资源管理的内部环境分析（续 ） 在分析具体人力资源管理活动所面临的组 织内部环境时，通常涉及以下几个要素 ： 组织工作的性质； 组织工作的群体； 组织的领导者； 组织的员工； 组织的人事政策； 组织文化。 第三节、人力资源信息系统 人力资源信息系 统的内涵 人力资源信息系 统的功能 人力资源信息系 统的基础信息 人力资源信息系 统的建立 1. 人力资源信息系统的内涵 人力资源信息系统的英文是： Human Resource Information System，简称 HRIS。 人力资源信息系统是所有组织获取 人力资源决策所需相关信息的方法 ，它可通过计算机或其他先进技术 来促进决策过程。 2. 人力资源信息系统的功能 为组织提供人力资源方面的资料，以便制定 未来的发展战略。 为组织的人力资源规划提供信息支持。 为组织的人事决策提供信息支持。 为组织管理效果的评估提供反馈信息。 为组织其他有关人力资源开发与管理活动提 供信息。 从下页的图示中可见 HRIS提供的信息几乎各 个部门都可使用，当然它也需要各个部门的 支持。 2. 人力资源信息系统的功能（续 ） 信息输入 薪酬福利 计算机程序 预算 数据信息库 信息获取的异地 HRP 或远程终端 选拔培训 行动方案与报表 管理者 绩效评估 人事部门 其他有权使用的人 3. 人力资源信息系统的基础信息 自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。 知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。 能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关 系能力及其他特长等。 心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格 、情绪的稳定性等。 阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职 时间的长短、调动的原因、总体评价等。 工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适 应性等。 收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。 家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关 系等。 所在部门使用意图：提、留、调、降。 4. 人力资源信息系统的建立 从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须 首先进行周密的计划，包括清楚地阐明目标， 充分地分析系统的要求，并认真地研究细节等 。而且必须得到有关人士的支持。 具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考 虑四个方面的内容 ,即系统的规划、系统的设 计与开发、系统的实施和系统的评价。 第四节 人力资源预测与平衡 一、人力资源需求的预测 1. 人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来 预测） 考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 人力资源规划 (1)收集分析有关信息资料 组织的内部信息： 组织的经营战略目标、 组织结构的检查与分析、职务说明书、现 有的人力资源状况，包括现有人力资源的 数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成 本。 组织的外部信息： 劳动力市场、政府的政 策法规等 。 (2)预测人力资源的需求 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采 用定性与定量相结合，以定量为基础的各 种统计方法和预测模型，对企业人力资源 的需求结构和数量进行预测。 预测的目的是得出计划期内人力资源的余 缺情况，即得到 “净需求 ”。 发达国家各类机构员工和管理人员的比例 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1 8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 1 10： 1 制造部 门 20： 1 15： 1 财务 部 门 12： 1 10： 1 质 量控制部 门 14： 1 12： 1 2.人力资源需求预测的方法 （ 1）主观判断法 （ 2） 德尔菲法 （ 3）趋势预测法 （ 4）回归预测法 (5)比率预测法 人力资源规划 (1)德尔菲法 (Delphi) 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “思想库 ”中发展而来的 一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各 位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反 复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的 问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的 方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请 他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过 34次 的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。 德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方 尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的 判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确 。 (2)趋势预测法 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录， 找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势 曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人 员需求状况做出预测。 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提 是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实 际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、 销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线 进行预测，显然难以保证结果的正确性。 (3)回归分析法 运用回归分析法，首先要找出对企业中 劳动力的数量和 构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等 ，然后再 分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根 据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析 法有四个步骤： 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素 应与企业的基本特性直接相关。 第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之 间的关系。 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产 率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。 第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工 的需要量。 二、人力资源供给的预测 1.人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 人力资源规划 预测人力资源供给 供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源 及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点 上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点 上可以从组织外部获得各类人员的数量。 制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企 业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规 划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力 资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的 很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能 ；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作 人员个人因素的影响。 人力资源方案的制定 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位 上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措 施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提 升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超 工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上 人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简 职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些 人员； 减少工作时间 (随之亦相应减少工资 )； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减 少工资。 人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各 部门、各环节的关系。 进行定期与不定期的评估与审核的目的如下： 1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一 定的压力，防止规划的实施流于形式。 2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作 的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。 3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不 断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和 修改，有利于适应变化了的环境。 人力互动 例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平 政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高 方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对 35岁以 下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在 职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员 充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍 ，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗 位，。 方案评价：（三年以后进行） 评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗 ? 2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提 高学历进行投入经费 ? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高 的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投 入了多少经费，是否超出了原计划？ 4.有多少 35岁以下教师参加了在职培训 ? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员 ? 6.有多少 60岁以上的教师已经退出了教师岗位 ?返聘了多少人 ? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化 ?这种变化与学 历提高有多大关系 ? 8.是否应推迟或改变原来的目标 ? 方案评价：（三 年以后进行） 评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗 ? 2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真 正愿意为提高学历进行投入经费 ? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参 加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师 引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原 计划？ 4.有多少 35岁以下教师参加了在职培训 ? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员 ? 6.有多少 60岁以上的教师已经退出了教师岗位 ?返聘 了多少人 ? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化 ?这种 变化与学历提高有多大关系 ? 8.是否应推迟或改变原来的目标 ? 2.人力资源供给预测的方法 技能清单 人员替换 人力资源 “水池 ”模型 马尔科夫模型 人力资源规划 (一 )企业内部人力资源供给预测方法 1.技能清单法 2.员工替换法 3.马尔可夫 (Markov)转换矩阵法 1.技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞 争力的图表。 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来 预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位， 从而保证每个岗位都有合适的员工。 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文化 程度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 2.员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人 力资源需求的一种简单而有效的方法。 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位 的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源 供给预测提供了依据。 3.马尔可夫 (Markov)转换矩阵法 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动 概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化 。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推 测企业员工未来的变动趋势。 下面以某企业的员工变动为例加以说明。 马尔可夫分析矩阵图（ A） 工作 级别 人 员 流 动 概率 A B C D E F 离 职 A 0.90 0.10 B 0.10 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.5 0.10 E 0.20 0.65 0.5 0.10 F 0.15 0.65 0.20 马尔可夫分析矩阵图（ B） 工作 级 别 原有 职 工人数 A B C D E F 离 职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 32 104 8 16 F 200 30 130 40 预测 供 给 量 22 42 70 116 140 138 92 (二 )企业外部人力资源供给预测 对企业外部人力资源的预测，要结合 宏观形式、专业人 员供给和地区人员供给 三个方面综合进行。 宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应 届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等； 专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些 特殊技能人员的供给情况； 地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括 当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。 三、人力资源供需的平衡 总量平衡，结构失衡 供给大于需求 供给小于需求 人力资源规划 企 业发 展 阶 段 现 象 人力 资 源状 态 扩张时 期 企 业 人力 资 源需求旺盛，人力 资 源供 给 不足 供不 应 求 稳 定 时 期 企 业 人力 资 源在表面上可能达到 稳 定，但企 业 局部仍然同 时 存在着退休、离 职 、晋升、 降 职 、 补 充空缺、不 胜岗 位等 结 构失衡 萧 条 时 期 人力 资 源需求不足，供 给变 化不大 供 过 于求 企业不同发展阶段的人力