【建设公司新生代员工离职问题探究53500字】

S建设公司新生代员工离职的调查报告目录TOC\o"1-2"\h\u32054一、调查的目的 125339二、调查对象、内容、时间与方法 11926三、调查结果分析 217738（一）缺少对职业规划的认识 232456（二）不完善的福利机制 25988（三）缺乏完善的培养体系 326109四、改进措施 414807（一）帮助新生代员工确定职业规划 49346（二）完善公司的福利制度 4582（三）强化公司的培养计划 424160五、调查体会 5前言在市场经济快速发展的条件下，企业越来越多，劳动力市场也趋向规范化，与此同时伴随出现的是员工离职现象的增加，一方面是劳动力市场发展、个人主体意识发展的表现，另外一方面，这种现象又对企业的生产和经营产生了一些负面的影响，无论是对于企业的文化、经营效率都有一定的影响，因此对于员工离职现象的调查应划上日程。调查的目的本调查报告拟通过对广东S建设公司新生代员工离职问题与对策的调查，从中调查出造成新生代员工离职率高的原因，并提出针对性的对策，对我国学者关于新生代员工离职的调查提供一定的理论意义，通过对降低我国新生代员工的离职率具有一定的实践意义。二、调查对象、内容、时间与方法调查时间：2022年2月22日-2022年3月1日调查对象：广东S建设公司调查内容：广东S建设公司新生代员工离职的原因调查方法：与企业员工进行深入的访谈，了解他们对于目前岗位的认识与未来的规划三、调查结果分析（一）缺少对职业规划的认识有部分新生代员工在之前就对自己当时的工作岗位感到迷茫，认为工作岗位未来发展前景不大，重组之后，又有一部分新生代员工调入，可能使自己的工作岗位仍然得不到提升，甚至不清楚自己未来的发展方向。除了部分中层干部对重组后的职业发展有着较为强烈的期望之外，其他一些高学历的技术型人才对在本公司的发展前景持悲观情绪，已经深深的预知未来几年都不会有很大的改观，导致很多的人员表示将会选择其他的工作机会。在接受访谈的新生代员工中，着重对基层工作多年、有较好的职业素养和不错的技术技能的基层管理人员进行了访谈，当谈及职业发展时，他们都表示目前的工作岗位已经有五六年没有调动了，自身的职业素质已经能够晋升到一个更高的岗位了，但是重组之后，本来晋升名额就不多，之后人员又多了，可能相当长一段时间内仍不能得到提拔。虽然职业发展受限,但是仅有少数人表示有意跳槽或者自己创业,大多数人对于离职持观望态度。现今的新生代员工注重终身学习的能力，更注重个人的长远发展，企业可以帮助新生代知识型员工成长，使他们明确未来职业生涯规划对提高员工忠诚度有着重要作用，它能让员工充分发挥职业发展的目标。但广东S建设公司在员工职业发展方面做得不够，对个人发展有帮助的培训不足，培训机会倾向于新员工，忽视老员工的培训，对追求提高自我的能力的员工选择离开；新生代知识型员工缺乏自我分析评价能力，企业应设计职业发展计划，让员工了解自己的内部发展路线，避免他们陷入职业的混乱状态，而公司不指导员工在这方面，让员工觉得公司不关心他们。在求职中寻求自身增值和发展是新生代知识型员工求职的主流观点。员工无法在公司看到自身的发展前景，因此他们将转向更好的发展机会。（二）不完善的福利机制广东S建设公司近年来发展迅猛，但公司薪酬体系的发展相对滞后于公司业绩的增长，这也导致新生代员工对薪酬制度的认可度偏低。以初级专业技术人员为例，员工工资收入完全依靠等级晋升，在同一等级上，新生代员工薪酬待遇相同，不能按照贡献大小有效区分薪酬待遇，导致新生代员工认为自己的付出与回报不成正比，显示出广东S建设公司薪酬的内部公平的不足。新生代员工对公司的薪酬福利制度也不满意。薪酬结构合不合理直接关系着企业的运营成本，也对新生代员工的薪酬满意度、薪酬激励的有效度产生深刻的影响。但是，广东S建设公司的薪酬结构也有着许多不合理的地方。调查发现，广东S建设公司主要是通过技能奖励和基本工资并没有具体的薪酬激励制度，而像企业红利、风险奖金基本不存在，最终会导致公司的总体薪酬水平不高，与同行的差距拉大。特别是在知识技能人才紧缺的市场环境下，广东S建设公司的薪酬体系面临着人才流失的巨大隐患。另外，广东S建设公司仍沿袭着过去的薪酬激励制度，重物质层而轻精神层、重物质给予而轻精神体验，这势必会打压新生代员工的工作热情。（三）缺乏完善的培养体系目前，广东S建设公司培训不是一项长期的企业战略调查。培训主要停留在短期行为上，公司的培训是临时性的，而不是基于公司的长期发展计划。企业培训新生代员工的培训需求没有得到全面分析，难以实现企业的战略目标。当战略机遇到来时，机遇只会白白错过。此外，公司安排的培训内容和培训课程体系的设计没有充分考虑新生代员工自身的发展需求，不同部门的人员对不同专业技能的需求也不同。例如，财务部员工需要软件需求、设计师设计、项目部员工的项目管理知识需求等。这些部门的新生代知识型也向部门的培训领导反映了他们的需求，然而，在具体的培训活动中，很少有课程是为他们所需要的而安排的，他们无法得到系统的学习。在课程设计方面，主要内容不是新生代知识型不理解的东西，而是学科理论，员工的实际操作能力无法提高。因此，如果员工想提高他们的工作能力，他们需要自己去另寻方法。随着时间的推移，这种培训不仅会给员工带来负面情绪，还会阻碍工作效率的提高，导致公司整体发展缓慢。再加上员工意见和建议得不到领导采纳。员工对于工作中遇到的问题有主动表达的欲望，公司却缺乏积极采纳员工建议的企业文化氛围。公司的基层管理人员往往都是技术人员出身，没有接受过正规的管理理论培训，也缺乏实践经验，往往重生产，轻管理。将生产“安、稳、长、满、优”作为自己的唯一职责，缺乏企业人文管理的意识，导致员工感觉得不到重视和尊重。如果长期置身于这种文化氛围中，会让员工觉得公司并不尊重自己，而对此比较看重的员工长期压抑后就会选择离职。特别对于老员工，在物质生活得到满足的情况下离职概率会大大提高。四、改进措施（一）帮助新生代员工确定职业规划指导新生代员工确定自我职业发展规划目标。新生代员工入职后，广东S建设公司人力资源部应根据员工的特点和能力，在充分与员工沟通的前提下，为新生代员工设计合理的职业发展道路。随着新生代员工工作经验，教育，职业发展以及企业动态来调整新生代员工的规划，完善公司员工制度，帮助其设定阶段目标，让员工了解其发展的目标和方向，一步一步引导新生代员工的发展目标，让新生代员工在不同的发展阶段有一个明确的目标，不会轻易离开。（二）完善公司的福利制度新生代员工是公司稳步持续向前发展，推动企业不断前进的动力。要想管理好自己的新生代员工，就要建立起公平平等的用人制度。在公司成立之前的两家公司，也是传统的中央企业，因为传统的管理方法，使得部分新生代员工人浮于事，没有工作创新的动力和活力，主要的晋升机制就是“等靠”，也就是所谓的“多年媳妇熬成婆”，论资排辈的晋升模式使大部分新生代员工对本身工作没有动力，对工作本身就失去了激情。所以公司对于部分新生代员工来说，是机遇也是挑战，如果这些现代的管理制度不能够成功的引入企业，那么新生代员工的离职也是必然的。所以我们要打破企业原先的选人用人机制，在人才的选拔上正在做到公平公正公开，其次，要引入岗位竞争机制，将考核结果作为岗位重要的衡量标准，对于有能力的新生代员工破格提拔，不能将新生代员工的资历作为选人用人的唯一标准，尤其是对有想法、有创新能力的年轻新生代员工，定向培养，为其提供充分的展示才能的平台，让其充分发展自己，发挥自我，营造出充满活力的岗位竞争机制。（三）强化公司的培养计划公司应当严格执行“以奋斗者为本”的管理理念，逐渐形成科学先进的人才培养计划。管理者降下身架，多与公司新生代员工进行亲切友好的交谈，摸清楚新生代员工的工作想法，并根据他们的想法，依据公司现实的经营状况，给予最大限度的帮助。将新生代员工个人的职业发展规划与公司的发展目标相结合，为新生代员工个人搭建职业发展的平台，真正做到关心新生代员工、尊重新生代员工、理解新生代员工、帮助新生代员工，形成互相尊重、互相理解、互相帮助的企业文化氛围，这样，新生代员工也会愿意积极提出工作建议，为公司建言献策，真正融入到企业的发展战略和发展规划中来。五、调查体会因为新生代员工的离职，给公司造成较为严重的管理困境，离职现状来看,新生代员工不足，劳务工队伍不稳定，高层次、复合型人才离职现象日趋严重并呈现出匮乏的状态。这些离职给公司带来了较大的负面影响，主要表现在人才投入和收获不成正比，人才投入后不能收回培养