国美并购苏宁跨国资本驱动中国家电连锁企业突围之路

国美并购苏宁跨国资本驱动中国家电连锁企业突围之路

从表面上看，美国国际委员会的成立旨在对抗苏联，但事实上，国际资本的挑战是他们必须解决的问题。中国家电连锁的竞争格局炎夏盛暑,热传已久的家电合并终于尘埃落定。作为目前国内最大的家电连锁企业合并居第三的永乐之后,国美不仅仍将保持目前在家电连锁企业的领导地位,同时其合并后零售店铺数目将达到697家,领先已拥有224家店面的苏宁电器多达二倍,而销售规模将超过苏宁与百思买之和。表面上看,国美并购永乐,似乎是为了与苏宁电器一争高下,然而,事实果真如此吗?事实上,早在5月份,当全球最大家电连锁百思买借收购国内第四大家电连锁五星电器进入中国之时,业内就盛传国美、苏宁和永乐三大连锁在“亲密接触”,三者有可能相互参股10%～15%,以建立利益共同体,联手控制市场。业界评论说,百思买进入中国,直接刺激了国美的神经。在国美的潜意识里,中国家电连锁就是国美的天下,岂容别人染指!现在,中国家电连锁的竞争,由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。国美当然不希望看到百思买在中国的成长,以至于威胁到它的领导地位,所以,它必须想办法予以应对。并购永乐,可以看成国美阻击百思买的战略举措。“这其实昭示了一个行业大趋势,那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。”业界进一步评析说。中国加入WTO之后,家电市场无疑会迎来众多跨国大资本的涌入,这些跨国资本为开拓中国市场在战略、战术上都加紧了调整,使国内市场的竞争演变为国际市场的竞争,并使消费市场日益细化,竞争日益多元化。可以说,现在的国内市场的竞争正逐步演变为国际市场的竞争。海外资本的介入,使本已混乱不堪的国内家电零售业的格局变得更加扑朔迷离。尽管有数据显示,由于开店数量的激增,家电零售业单店的销售额普遍下降,导致这个行业出现泡沫征兆,但家电零售业充沛的现金流依然诱惑着很多人。然而,中国市场毕竟还是不同于国际市场,从目前来看,家电业外资全军进入中国市场的还是很少。自1992年起,部分世界著名的家电连锁企业就已经进入中国市场,但他们主要采用控股形式,虽然目前这些合资企业大多在市场已占有一定规模,但它们普遍还是审慎考虑中国家电流通市场。业界解释说,导致目前它们大多还在观望的原因可能在于外资企业的优势就是品牌、管理和最重要的资本优势,但在中国家电市场,流通领域的利润已经非常少了,作为外资家电连锁企业来说,其所要获取的差价、利益方面的要求是非常高的,包括沃尔玛超市在内的这些强势经销商对家电生产企业的利润挤压是远远大于国内连锁企业的。因此,业内专家普遍认为,在今后的若干年内,外资连锁渠道商还难以对国美、苏宁、大中等实力连锁渠道商构成威胁。沃尔玛、家乐福等外资零售连锁巨头虽然有全球采购方面的优势,但由于其家电产品线太短,而且其采购网络还没有在我国落地,所以在规模化与系列化方面极难以对国内家电连锁企业构成威胁;而即使今后像BestBuy、CircuitCity等这样的外资家电连锁巨头进人中国市场,不但在产品的系列化方面与国内家电连锁企业相比无优势可言,而且在真正落地后的竞争力也要大打折扣。经营管理模式在中国逐步成为全球家电产业制造中心、中国家电企业纷纷将扩张的脚步迈向海外的时候,中国的流通领域同样在飞速地发展着。但与制造领域的逐渐国际化不同的是,几年间,虽然以苏宁、国美为代表的国内大型家电连锁企业发展迅猛,可世界著名的家电连锁巨头几乎没有现身中国市场。虽然在中国市场自身本土的屏障之下,外资与中国本土的家电连锁比较,在竞争优势上有所或缺,然而,他们充沛的资本流量,尤其是先进的管理模式和经验对于本土家电连锁企业来说无疑是一大挑战。业界普遍认为,正是管理上的不足使得内资家电连锁企业在竞争力上打了很大的折扣。尤其是随着我国加入WTO后服务市场的开放,外商投资企业将可能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络,将产品及其售后服务通过销售网络发售给消费者,把从生产到消费者之间的整个流通过程变成一个高效的有机整体。这样,国内家电企业现有的销售网络优势将不复存在。在现代零售业的发展过程中,经营管理模式共经历了三个层次,第一层次是现金管理,这种管理方式简单便于操作。第二层次是商品管理,这种管理方式以商品为中心,通过科学的管理来降低成本,从而利用低价来吸引顾客。第三层次的管理是通过信息进行的顾客管理。信息化管理的核心是真正以顾客为中心,以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。目前,国际上基本达到了这一层次,而我国的企业普遍还刚刚起步。处于第二层次的我国家电连锁业管理滞后,重网络规模,轻单店质量;重商品价格,轻管理服务;重宣传造势,轻文化建设……业界认为,这种管理现状有几个方面的原因:首先管理人才短缺,连锁经营这种模式在国外是经过多年的积累才逐步演变而来,而在国内很快就从百货业专卖店发展到连锁,有较强连锁发展和经营的人才相对于企业的发展而言有很大的缺口。其次管理制度陈旧,国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理,当企业发展到较大规模,销售额达到百亿水平的时候,就需要科学、规范的制度来管理企业。在这一方面国内企业暴露出的问题较多,同时管理工具也比较落后。据了解,目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息,实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。中国家电连锁业基本以民营资本为主,由于民营资本大多是靠原始积累逐步发展起来的,起点较低,生存压力大,因此他们多依靠低价和大规模的宣传造势来争夺客源;同时它们本身起点晚、时间短,也需要相当长一段时间走向成熟。国际化战略的下一步前几个月,百思买借收购国内第四大家电连锁五星电器进入中国让国美深感不安,这也促使其加快并购和国际化的步伐。正如国美一高层所言,“自从百思买进入中国以后,家电连锁市场就已经不存在内外之分了,中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争,而日益激烈的国际化竞争环境,迫切需要中国国际化的企业品牌,与外资零售巨头相抗衡。”反观国美的发展历程,国美应对外资入侵的策略其实很简单,先是自己扩充国内的地盘,然后逐步走向世界。此前中国家电连锁的两大景观之一就是大家都在忙着扩张地盘,国美也不例外。应该说,这表现出这个行业的前瞻性眼光,在外资家电连锁尚未完成市场布局之前,取得渠道资源的先发优势,比什么都重要,业界如是评论。在扩充地盘过程中,价格战无疑是不可避免的,价策略也是整个家电行业的制胜武器。但它也使家电市场的价格由利润丰厚转向了微利,使得许多家电企业在激烈的市场竞争中闭门关店。同时,从市场经济规律来看,以低价为主要竞争武器的市场却是不可持续发展的。对此,国美董事局主席、总裁黄光裕表示,“我们应该把竞争从价格战转向价值战,好的方法就是优秀的企业联合起来,形成国际化的企业,然后站在领导者的位置来把握未来。但这并不是说我们要抛弃低价策略,只是同时采用增值服务等方式来增强我们的竞争实力,把市场由价格战转向为价值战。”这正是对并购永乐最好的诠释,同时也昭示了国美下一步将是国际化的发展战略。对于下一阶段的具体部署,国美电器随着一级市场网络布局的完成,下一场战役即将打响,并正式进人精细化发展阶段,加大二三级市场的网点覆盖程度,让中国中小城市的消费者享受到一级城市居民生活家电的水平,并将不失时机的向境外市场进军,让中国的连锁品牌走向世界,做百年老店,让中国人的国美成为世界的骄傲,该公司某位高层兴奋的言道。国美等家电连锁的这些战略也有它们一定的时代背景。这几年来国际分工格局的改变为中国家电连锁业带来发展机遇。欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域,而逐步淡出传统的家电业。世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移,中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。此外,我国加入WTO已经有数年,现在已经基本享有与发达国家平等贸易的权利,出口的成本优势加大,有利于扩大出口,同时国际贸易自由化为在价格上具有比较优势的中国家电产品的出口增加了更多机会;关税的减低则一方面降低了产品制造所需进口原料的成本,也降低了我国产品出口的关税壁垒,从而降低了我国家电产品出口成本,这将进一步增强我国家电连锁业在国际市场上的竞争力,扩大出口。业界建议,今后国内家电连锁机构要想快速发展,抵御外资品牌,就必须练好内功,改变过去那种以价取胜的畸形运营的基因,除了重视规模以外,更必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设,因为真正的核心竞争力不在店面数量上,不能依靠向制造商挤利润,而应该是挤干内部水分,改善和整合内容资源。在这方面,百思买的做法就值得借鉴。三年前,百思买启动了以顾客为中心的市场战略,将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做:满足顾客采购选择需求,满足顾客进店的体验需求,满足顾客个性应用需求。并