集团权属单位合同会签审批流程使用指引实用文档

集团权属单位合同会签审批流程使用指引实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

集团权属单位合同会签审批流程使用指引集团权属单位合同会签审批流程使用指引实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）为保证集团权属单位正确使用“集团权属单位合同会签审批流程”，提高工作效率，特编制本指引。合同经办人应阅知集团公司《合同管理规定》中关于“集团权属单位合同会签审批流程”的相关规定,并通过流程图、合同签署单熟悉流程设置的具体情况。同时，合同经办人、会审人员在合同起草、会审过程中应注意以下事项：一、流程的适用对象“集团权属单位合同会签审批流程”适用于集团权属企业以其自身名义对外签订合同的会签审批。集团公司直接或间接享有控股权益的企业,应使用本流程进行合同的会签审批工作，集团境外权属企业及参股企业可根据本企业具体情况下选择使用（集团直管企业、厦投系统企业不包括在内）.流程中的区域公司指:紫金矿业集团南方投资、紫金国际矿业、紫金矿业集团西北、金山（香港）国际矿业。二、关于流程查找路径“集团权属单位合同会签审批流程"查找路径为：OA—“工作流程”-“工作流管理平台”—“权属企业流程”—“集团权属单位合同会签审批流程”。三、关于合同编号合同编号由各单位合同编号管理人员负责填写，经办人在合同经有签署权限的单位领导审批完成返回后，必须选择“填写合同编号并结束流程"环节，由各单位合同编号管理人员为合同编号，并在其填写完合同编号后由其选择“结束活动"环节，完成合同的会签审批流程。各单位合同编号管理人员由各单位自行指定。特别注意事项：合同经办人务必在合同条款与签约单位完全协商一致，不需要对合同条款再次进行修改、会签审批的情况下，再选择“填写合同编号并结束流程”环节,以免合同编号完成、流程结束后,合同条款未协商一致、流程无法再运行情况的出现。四、关于合同当事人合同当事人属于必填项，经办人必须填写拟与单位签订合同的对方单位的具体全称,而非填写该单位的法定代表人或业务联系人的名字。同时,由于每一份合同都必须有一个唯一的合同编号，因此,与不同单位需要分别签署的合同,必须分别走流程，分别编号，不能因为合同内容相同或相似，就将所有拟与不同单位签订的合同在一个会签审批流程中运转。五、关于参加人员参加人员仅指各单位内部参加合同协商、谈判、定价等工作的人员，不要填写对方单位人员的名字。六、关于合同正文及附件合同正文请在“编辑正文"项目中引入，并保存；合同相关附件请在“上传附件”项目中上传,并保存。七、关于经办人说明经办人如需对合同相关事项进行情况说明，可在“经办人相关说明”栏目填写；也可以起草相关附件，以上传附件的方式进行说明。八、关于经办人修订反馈会签审批过程中，如会审人员对合同条款提出修订意见，经办人需要做进一步说明或对前述意见修订情况进行反馈的，可在该项目填写。九、关于草拟合同的查找合同签署单的基本信息填写完成后，可直接点击“发送”,送“单位经办部门负责人审核”；也可以点击保存，但点击保存后,系统会自动关闭该页面,经办人如要找到自己起草的合同流程，需到OA“工作流程”的“草稿箱”中查找.十、关于单位专业部门或使用部门会审环节根据流程设置，“单位经办部门负责人审核”环节后，经办人应根据具体情况选择发送至“单位专业部门或使用部门会审"环节，也可以选择跳过该环节，直接送“单位财务部门会审”环节，有以下情形之一的,合同应发“单位专业部门或使用部门会审”环节，不能跳过:1、合同涉及专业性条款，起草时经办部门是与相关专业部门沟通后确定的，或者需要相关专业部门把关的，则会审时应送专业部门会审；2、采购类合同涉及物资设备技术指标等专业性条款，起草时经办部门是与相关专业部门沟通后确定的，或者需要相关专业部门把关的，则会审时应送专业部门会审;3、采购类合同，经办部门是根据使用部门的要求采购的,则采购的物资是否符合使用部门的需求，应在合同会审环节发送使用部门审核确认；4、如一份合同根据前述情况，需要同时发送专业部门或使用部门会审的，可在该环节并行发送；5、各单位对外签订的合同，需要“集团权属单位合同会签审批流程”签署单中设置的会审部门之外的单位相关部门参与会审的，可在“单位专业部门或使用部门会审”环节发送单位相关部门会审。十一、关于单位合同管理部门或合同管理员或法律顾问会审环节根据流程设置，“单位财务部门会审”环节后，经办人应根据具体情况选择发送至“单位合同管理部门或合同管理员或法律顾问会审”环节,也可以选择跳过该环节，直接送“单位监察审计部门会审”环节,有以下情形之一的,合同应发“单位合同管理部门或合同管理员或法律顾问会审”环节,不能跳过:1、各单位设置有合同管理部门的，则应在该环节发送合同管理部门的指定人员会审;2、各单位设置有合同管理员（法律专业背景)，则应在该环节发送该合同管理员会审；3、各单位设置有法律顾问，则应在该环节发送法律顾问会审。十二、关于重特大合同的会审根据集团公司《合同管理规定》的相关规定，各单位对外签订的重特大合同，应先行报送区域公司会审（专业部门及合同管理部门或合同管理员或法律顾问),再报送集团总部专业部门、法务部会审。对于集团权属企业而言,集团定义的重特大合同包括以下情形：矿山生产类合同，物资进口类合同，套期保值类合同，技术服务类合同、地质勘查类合同金额在100万元以上的;500万元以上的生产经营性工程建设类合同，50万元以上的非生产经营性工程建设类合同；1000万元以上的其他类别合同；需要形成格式条款且重复、广泛使用的各类合同;平时不常见、特殊且疑难、复杂的合同；其他属于重特大合同的情形。同时，集团公司文件如有对重特大合同另行发文确定的，已集团公司最新发布的文件为准。根据不同类别合同，区域公司或集团总部的专业部门可分别指建设部、生产运营部、市场部、技术部等部门（不包括区域公司的合同管理部门或合同管理员或法律顾问,不包括集团法务部）。区域公司可发布相关制度，确定区域公司层面的重特大合同，并要求权属企业将达到标准的合同送区域公司会审。送区域公司会审时，应在流程的“区域公司会审”环节，将合同同时发送区域公司专业部门、区域公司合同管理部门或合同管理员或法律顾问会审。根据集团公司相关制度规定,如达到集团定义的重特大合同，且合同需要分别送集团总部专业部门、法务部会审的，则在流程运转中应先行选择“集团总部专业部门会审（重特大合同）”环节；如重特大合同仅需要送法务部会审的,则在流程运转中可直接选择“法务部会审（重特大合同）”环节。如各单位对外签订的合同非属于上述情形的重特大合同，则可在对话框中选择“非重特大合同",跳过该环节.十三、关于流程可逆性的设置考虑合同会审过程中，会审人员可能提出不同意见，经办人落实后或者经办人根据具体情况与会审人员沟通后,需要重新将合同发送该会审人员会审，以取得认可意见，“集团权属单位合同会签审批流程”通过以下三种设置，解决上述问题：1、在相邻的两个会审环节之间，流程可逆.如在“单位经办部门负责人审核”完成，流程返回经办人,经办人选择“发送"，对话框显示的下一环节为“单位专业部门或使用部门会审”，同时，对话框中“单位经办部门负责人审核”环节也可供经办人选择发送，依此类推。2、如果经办人错过了相邻两个环节的可逆性安排，则可通过“退回”功能实现重新发送相关会审人员会审的目的。如合同已进行到“集团法务部会审（重特大合同）”环节，但经办人此时确需要重新发送“单位经办部门负责人审核”，因为此两环节不相邻，经办人只能通过“退回”方式,退回单位经办部门负责人重新提出意见，但在退回操作时应说明退回的原因，此时需要注意，在该“退回”对话框,需要经办人在“重新提交设置”中选择流程的运行方式，如经办人选择“按照原先设置流转”，则合同将重新按系统设置的流程，重复逐一送“单位专业部门或使用部门会审"、“单位财务部门会审”等，如经办人选择“自动返回"，则“单位经办部门负责人审核”后,流程将不需要再重复逐一送相关部门会审，而是返回经办人后,可直接送下一环节会审。因此如合同修改或沟通事项，仅涉及一个会审部门，则建议应选择“自动返回”，以提高合同运转效率，而目前系统默认的是“按照原先设置流转”，使用该功能时经办人必须特别注意该问题。3、合同流程送达“单位分管领导审核或审批"环节后，如单位分管领导提出相关意见,要求经办人与相关会审部门沟通后确定意见，在流程设置上，经办人可再次将合同送达相关会审部门会审，会审完成再次返回经办人后，经办人可直接将该合同发送“单位分管领导审核或审批”，以后环节依此类推。在此建议合同经办人,在合同运转过程中，对会审部门提出的意见应及时沟通解决，在相邻两个会审环节之间就与会审部门取得一致意见，避免流程运转深入后，需要通过“退回”或在“单位分管领导审核或审批”环节指示后，再来与会审部门沟通,影响合同运转效率。十四、关于会审人员使用退回功能时的注意事项在合同会审过程中，可能由于合同存在重大问题，会审部门需要直接将合同退回经办人，退回时应写明退回原因，同时在“退回”对话框，需要会审人员在“重新提交设置"中选择流程的运行方式，如会审人员选择“按照原先设置流转"，则合同退回经办人整改后将重新按系统设置的流程,重复逐一送“单位经办部门负责人审核”、“单位专业部门或使用部门会审”、“单位财务部门会审”等，如会审人员选择“自动返回”,则经办人整改后，流程将不需要再重复逐一送相关部门会审，而是直接返回执行退回操作的会审人员。为提高合同会审效率，会审人员使用退回功能时，应注意该问题。会审人员使用退回功能时，不能选择退回至“发起人"环节，一旦选择退回至该环节，则整个合同会签流程将被作废，无法运转，必须特别注意该问题。十五、关于流程的结束“单位分管领导审核或审批”完成，返回经办人，经办人点击“发送”,对话框中将出现“填写合同编号并结束流程”等选择项，如该会审的合同，根据各单位授权文件，属于单位分管领导审批签署权限范围内，经办人应选择“填写合同编号并结束流程”，由各单位合同编号管理人员为合同编号并由其选择“结束活动”环节，完成合同的会签审批流程；如该会审的合同，不在单位分管领导审批签署权限范围内，则必须送下一环节“单位总经理审核或审批”环节，依此类推。招评标及合同谈判流程（2021.07版）责任单位:审计监察中心责任人：审计监察总监制度等级:集团级类别：审计监察拟订：审核审批:生效日期：一、目的:保证招评标及合同谈判质量、控制风险、降低造价，选择到诚信好、质优价廉的承包商。二、适用范围：1、工程施工项目：50万元以上(含50万元）建安工程以及3万元以上（含3万元）所有设备材料采购合同项目；2、生产运营项目：年消耗量在60万元（含60万元）以上的大宗原材料物资或价值在3万元（含3万元）以上设备的采购。三、关键控制点：1、全面、广泛（不同行业、不同地域）搜寻合格的潜在投标人；2、业绩诚信调查和评标非常重要，确保质优、价优者中标；3、合同谈判做到知己知彼，绝不盲目、轻率行事。四、招评标、合同签订流程分/子公司计划部门分/子公司负责人招标部负责人审计监察中心董事长或其授权人02组织编写招标文件、推荐投标人11组织对预中标单位进行考察0306组织招标及发售招标文件07编写评标方案09组织评标12组织合同谈判14组织04审核招标文件、补充投标人15流程运行检查05审批招标文件及发标投标人08审批评标方案10审批评标结果13定标五、招评标、合同谈判流程说明：序号部门/岗位业务活动详细描述1分/子公司计划部门编制并报批、传达招标计划（与业主合同签订时间同步）2分/子公司负责人组织编写招标文件、收集投标人信息并推荐投标人（接到计划3天内）1、组织技术部门编写招标文件技术部分;2、组织商务部门编写招标文件商务部分，合并技术部分,形成招标文件;3、组织编制建安工程工程量清单及设备物资采购清单；4、组织招标文件会审,准备招标图纸，填写招标文件会签单（附件2)；5、搜集投标人信息，并推荐符合项目要求的投标人，填写招标推荐单位及资质业绩调查表（附件3）在发标前2天一并提交招标部。3招标部负责人审核招标文件、组织开发及调查投标人(接到招标文件2天内1、组织计划部门、技术部门/工程部、商务部门/审计部有关人员进行招标文件评审(含投标资格和入围条件的审定），审核技术要求、设备材料质地品牌规定、招标时间是否合理，审核推荐投标人资质及业绩;2、组织开发新的投标人，并对其资质、业绩进行调查;4审计监察中心审核招标文件、补充投标人（2小时内）1、法务人员审查招标文件内容有无法律漏洞,审核违约责任、索赔、争议解决方式等条款;2、工程审计人员审核招标文件中有关工程变更条款是否合理、招标范围界定及技术参数是否清楚,审核是否刻意指定品牌或人为设限影响报价；3、补充符合条件的投标人，并对其资质、业绩负责。5董事长或其授权人审批招标文件及发标投标人批准招标文件及发标投标人。6招标部负责人组织招标(按招标文件规定）1、组织向审批的投标人发售招标文件；2、组织现场勘查及招标答疑；3、接收投标文件；4、通知财务收取标书款或投标保证金。7招标部负责人组织编写评标方案1、收标后1个工作日内确定评标时间、地点，根据项目抽选商务评标专家并收集技术评标专家名单一并报批（附件4）.8董事长或其授权人审批评标方案审批评标方案(重点审批评标人员）。9招标部负责人组织评标(1天内，超过时间报批）1、组织开标（不对投标人公开）和评标，将技术和商务投标文件分开评定；2、1天内商务评标组和技术评标组分别出具评标报告；3、收集商务、技术评标过程中的问题进行澄清和优惠报价,根据技术和商务评标报告、结合优惠报价编写《评标结果汇总表》（附件5)；4、组织对已完同类工程和同类设备材料采购合同成交价的对标;5、确定投标单位中标顺序。10董事长或其授权人审批评标结果确定预中标单位11分/子公司负责人组织对预中标单位进行考察根据董事长或其授权人指示，组织包含工程审计在内的人员对预中标单位进行现场考察及调查，主要考核业绩的真实性、履约能力、诚实守信的情况。12招标部负责人组织合同谈判1、通知预中标单位，组织相关部门、审计、财务人员进行合同洽谈，合同洽谈遵循先谈技术（技术部门、工程部参加），后谈商务（商务部门、审计、财务参加）的原则；2、谈判结果形成记录，谈判双方签字确认（谈判以方式确认）（附件6）。13董事长或其授权人定标根据谈判结果确定中标单位，并审批中标单位审批表(附件7）。14招标部负责人组织资料移交确定中标单位后2个工作日内整理招评标资料（见附件8)及时移交合同履行部门，以便履行部门组织合同签订。15审计监察中心流程运行检查1、对招评标及合同谈判流程的有效性、及时性、客观性进行检查评价；2、收集流程运转效果及效率信息，分析出现问题的原因及对流程进行优化改进.集团合同编写及审核会签流程说明：2、商务部门负责建安工程、设备物资采购类招标文件及合同的编制、流程会签；3、商务部门负责建安工程合同的签订履行以及30万元以下建安工程或零星项目询价与合同签订、负责设备物资采购合同的签订履行以及3万元以下设备材料采购、生产运营项目招标范围以外的采购与合同签订。合同签订后部分条款变更引起的增加费用在此招标金额范围内的须走招标流程签订补充协议，增加费用不在此招标范围内或其他条款的变更由商务部门按原有程序组织签订补充协议.4、投标人的谈判与澄清优惠报价必须规定同一时间到董事长或其授权人的专用机上，由其秘书统一收取、登记并移交招标部招标员,否则无效。六、纪律要求1、推荐人若推荐亲属或有利益关系的投标人，应经单位负责人批准，且回避评、定标及合同谈判。2、招评标工作人员不得单独私下接触投标人,泄露招评标信息。3、评标技术组、商务组分别独立评标，不得相互打听评标信息，与评标工作无关的人员不得进入评标室。技术、商务评标报告必须分别由参与评标的所有人员签字，否则不予接收。4、评标人员不得携带通讯工具进入评标室,在评标期间不得擅自离开，不得将任何资料带离评标室，定标前不得向各自部门汇报评标情况.5、评标专家不得在公共场所谈论评标内容,不得打听其他评标组的保密范围内的工作情况。七、检查与考核：不定期对招评标工作检查,并按照集团绩效管理、奖惩管理制度执行.八、培训改进:1、审计监察中心负责本流程培训(各项目相关人员由各单位对口部门组织培训)。2、培训对象：本流程参与者、检查者，各分/子公司合同、技术、财务人员.3、培训内容：关键控制点、业务活动、注意事项、表单流转要求。4、生效日期之前完成培训并形成记录.5、本流程最终解释权为集团审计监察中心.九、记录表单：序号业务活动表单名称归档部门保存期限1编制并报批、传达招标计划1、招标计划（计划内、计划外)招标部/档案室2年2组织编写招标文件、招标前业绩调查2、招标文件会签单3、招标推荐单位及资质业绩调查表合同履行部门/档案室5年3组织评标及澄清4、评标方案审批表5、评标结果汇总表合同履行部门/档案室5年4合同谈判6、合同谈判记录表7、中标单位审批表合同履行部门/档案室5年5资料移交8、资料移交明细表合同履行部门/档案室5年十、修订记录：序号版本修订人修订日期修订内容批准人12021。07版审计监察中心2021-07-28新发布刘佳十一、附件：附件1招标计划(计划内、计划外)附件2招标文件会签单附件3招标推荐单位及资质业绩调查表附件4评标方案审批表附件5评标结果汇总表附件6合同谈判记录表附件7中标单位审批表附件8资料移交明细表项目招标计划项目名称：编制时间序号标段招标文件编制完成时间招评标时间合同谈判及签订时间开工时间竣工/交货时间1计划主管：计划部门负责人：招标部负责人:技术部门/工程部会审:计划合同部会审：项目负责人/经理会审：总经理或授权人会审：日期:说明:1、招标文件编制时间控制在1～4天以内;2、招评标时间控制在5～20天以内(含招标文件发售、投标单位编制标书、评标、澄清与优惠报价），具体时间注意与相关部门衔接好；3、合同谈判及签订时间控制在一周以内.4、建安工程标段说明开工、竣工时间,设备物资采购标段说明提资、交货时间.计划外招标项目申报审批表项目名称:编制时间:年月日序号项目名称开工时间竣工/交货时间…提出部门（计划招标项目情况说明）:主管领导会审：技术部门（提供技术文件时间）会审:计划部门会审:总经理或授权人审批：日期：附件2招标文件会签单建安工程招标文件会签单编制单位：时间：年月日招标项目名称项目招标情况说明（含项目概况、时间要求）经办人：负责人：日期:工程部审核人：负责人：日期：计划部审核人:负责人：日期：技术部审核人：负责人：日期：审计监察中心法务人员:工程审计人员：日期：招标部审核人:负责人：日期：董事长或其授权人日期：招标文件会签单编制单位:时间：年月日招标项目名称项目招标情况说明（含项目概况、时间要求)技术部门审核人:负责人:日期：计划部门审核人：负责人:日期：审计监察中心法务人员：工程审计人员：日期：招标部审核人:负责人:日期：董事长或其授权人日期：附件3招标推荐单位及资质业绩调查表招标推荐单位及资质业绩调查表招标项目名称:时间：年月序号推荐投标单位名称联系人联系、邮箱、单位资质、业绩调查情况说明推荐人招标部资质业绩审核人:日期：说明：商务部门推荐单位一般不少于3家，其他审核会签人均可以推荐合格投标人附件4评标方案审批表评标方案审批表招标项目名称：时间：年月日评标情况说明该项目标书于(时间）收齐，共邀请家投标，最终有家递交标书，计划（时间)评标……。评标时间评标地点技术评标人员组长：组员：商务评标人员组长：组员：招标部董事长或其授权人审批说明：评标组长负责统筹相应评标小组各成员意见，编写评标报告,在规定时间内提交招标部。附件5评标结果汇总表评标结果汇总表招标项目名称:评标时间：年月日序号投标单位名称投标报价(单位：万元)澄清优惠报价（单位：万元）备注12345…技术评标意见：商务评标意见：综合意见：董事长或授权人审批：附件6合同谈判记录表合同谈判记录表招标合同项目名称：谈判时间谈判地点对方谈判人员我司谈判人员谈判内容:对方谈判人员签字：我司谈判人员签字:附件7:中标单位审批表中标单位审批表招标项目名称：谈判情况说明起草人：审核人：拟定中标意见董事长或其授权人审批招标部二〇一一年月日附件8资料移交明细表资料移交明细表移交时间：年月日招标项目名称中标单位名称合同金额移交资料明细序号资料名称数量(单位：份）备注1招标文件2中标单位审批表3中标单位合同谈判记录表4中标单位投标文件（含技术与商务、报价)5与中标单位往来澄清函6技术评审表7技术协议两份8910资料移交人签字:资料接收人签字：华西生态财字[2021]第001号关于《费用支出审批管理及流程（试行）》的通知公司各部门：根据公司管理工作的需要，经公司研究决定，现将修订后的《费用支出审批管理及流程（试行)》印发于后，请公司全体员工遵照执行。特此通知附件：《费用支出审批管理及流程(试行）》财务部2021年1月3日注：设计公司财务制度参照集团公司相关财务制度执行。主题词：审批管理抄报：董事长、总经理拟稿：唐敏校稿：唐敏打印：毛敏（共印1份）签发人：杨德费用支出审批管理及流程(试行）第一部分总则第一条为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为，合理控制费用支出,特制定本办法。第二条本办法根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工薪福利及相关费用、工程相关支出及专项支出等。第三条本办法适用公司全体在职员工。第二部分借支管理规定及借支流程第一条借款管理规定（一)出差借支:出差人员凭审批后的《出差申请单》按批准额度办理借款，出差返回5个工作日内办理冲销还款手续.(二)其他临时借支，如业务费、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支（特殊情况除外）.（三）各工程项目相关备用金借支,由建设公司指定的工程项目借支人凭审批后的《资金计划申请审批表》按批准的额度办理借款，平时办理报销，项目竣工结算后办理还款手续.（四)各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。（五）借款报销规定:(1)借款销帐时应以借款相关申请单（或资金计划申请单）为依据并附上相关真实即时合法的有效发票，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导同意认可并报公司领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐；（2)借支人原则上应在5个工作日内办理销帐手续，实行定额备用金的借支人须每一周结清一次，借支人必须按规定时限及时结清借款,前款不清后款不借；（3）借支单据是财务账务处理的依据之一,报销费用时借支单不予退还。（六）借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。(七）凡有审签权限的各位领导及部门经理、各项目经理须在财务部门签留字样备案.第二条借款流程：(一）借支审批流程及权限：（1)日常行政管理费用类的借支由经办人申请填写相关的资金计划申请单，部门主管（经理）初审，公司内审部负责人审核，财务经理复核准后报公司总经理审批，公司监事核准;日常行政管理费用类单笔金额超过10000元的借支由经办人申请填写相关的资金计划申请单,部门主管（经理）初审，公司内审部负责人审核,财务经理复核后报公司总经理审批，并报请公司董事长加批,公司监事核准。具体流程参见“附件一、日常行政管理费用类借款流程"。(2）协调咨询费,单笔费用在2000元以内（含2000元）的由部门负责人申请办理，公司总经理审批；单笔费用在2000元以上5000元以内（含5000元）的由各部门分管领导申请办理，公司总经理审批；单笔费用在5000元以上的由公司总经理指定认可的人员申请办理，公司董事长审批.协调咨询费需公司监事核准。(3)项目备用金借支，由公司指定的项目借款经办人填写资金计划申请表，经由本项目经理、工程部经理、内审部经理、公司总经理汇批,公司监事核准后到财务办理借支。详细步骤见“附件一、日常行政管理费用类流程”。（二）借支人凭审批后的借支申请单到财务部办理领款手续，借款人按规定填写《借款单》,注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改)、支票或现金。（三）财务出纳付款。第三部分日常费用报销办法第一条日常费用主要包括差旅费、费、交通费、办公费、低值易耗品、协调咨询费、培训费、资料费等.第二条费用报销规定（一)报销人必须取得相应的真实即时合法有效票据，且发票背面有经办人签名。(二）填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据；严格按单据要求项目认真写，注明附件张数；金额大小写须完全一致（不得涂改）;简述费用内容或事由.(三）报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。(四)费用报销的审批程序同借支申请报批程序。报销人整理报销单据并填写对应费用报销单（须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单）→主管部门经理初审→公司内审部审核→财务部门复核→公司总经理审批、单笔费用超过10000元的由董事长加批→公司监事核准→到出纳处报销第三条差旅费报销办法(一）差旅费用标准按公司规定标准执行。补充说明:1.公司所有在职人员因公出差，需事先填写《出差申请单》，经主管部门经理审核，公司总经理审批，行政人事部备案.2。公司所有在职人员出差规定使用的交通工具为火车、汽车、轮船等，特殊情况下需要坐飞机、火车软卧、轮船头等舱的，必须提前填写申请单报总经理批准。3。伙食标准、交通费用标准实行包干制，依据实际出差天数结算，原则上采用额度内据实报销形式.出差期间因公产生的文件复印费、费等实报实销。4。在外出差宴请客户需由总经理批准后方可报销招待费。5。凡由公司派车跟随出差的，不得再报销交通费补贴；集体出差由带队负责人按相关标准统一结算，随行人员除通讯费补贴外不再报销其他补贴及费用；出差时由对方接待单位提供餐饮、住宿及交通工具等将不予报销相关费用。(二)报销流程1.出差申请：拟出差人员首先填写《出差申请单》,详细注明出差地点、事由、行程安排、交通工具及预计差旅费用项目等，出差申请单按规定报请批准.2.借支差旅费:出差人员将审批过的《出差申请单》交财务部，按借支管理规定办理借款手续,出纳按规定支付所借款项。3.购票：出差人员持审批过的出差申请复印件，到行政部订票（原则上机票一律用转账支票支付）或是备案。4。返回报销：出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，报销时须附即时合法的有效票据。根据差旅费用标准填写差旅费用报销单→主管部门经理初审→公司内审部审核→财务部复核→总经理审批，单笔超过10000元的由董事长加批→公司监事核准；原则上前款未清者不予办理新的借支。第四条交通费报销办法及流程(一）费用标准:(1)在职员工因公外出办事，原则上乘坐市内公共汽车，特殊紧急情况下可根据公司相关规定由部门申请、行政人事部批准后由公司派车。在没有车的情况下经行政部车辆管理人员同意后可以乘坐出租车，填写《出租车申请单》.（2）市内因公公交车费应保存相应车票报销。(3)私车公用报销相关费用需事先按程序填报派车单。(4)由于加班发生的交通费，由行政人事部及部门主管（经理)共同确认，乘坐出租车的补填《出租车申请单》。（5)享有公司车费补贴的人员在成都市管辖范围内办事交通费自理.(二)报销流程1.在职员工整理交通车票，在车票背面签经办人名字，并由行政部派车人员签字确认，按规定填好费用报销单并附上出租车申请单或是派车单。2。审批:按日常费用审批程序审批.3。在职员工持审批后的报销单到财务处办理报销手续。第五条办公费、低值易耗品等报销办法及流程(一)管理规定：为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责.（二）报销流程1．购置申请：公司行政部每月5日前(特殊情况除外）根据各部门需求及库存情况编制购置计划，实际购置时根据购置申请单按日常费用管理办法规定报批。2．报销程序：报销时经办人凭已经批准的购买申请单和即时合法的有效票据按财务规定填写费用报销单(附出入库单），按日常费用审批程序报批.审批后的报销单及原始单据(包括结账小票）交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。第六条协调咨询费、培训费、资料费及其他报销办法及流程（一）费用标准1。协调咨询费：申请办法参照借支办法。申请时由本人填写《协调咨询费申请单》，为了规范协调咨询费的支出5000元以内（含5000元）由总经理审批,5000元以上的协调咨询费应事先征得董事长的批准。2.培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司行政人事部门统一管理，各部门培训需求应及时报送行政人事部。行政人事部根据实际需要编制培训计划报总经理审批.3.资料费：在保证满足需要的前提下，尽量节约成本，注意资源共享。各部门在购买资料前必须先填写《资金计划申请表》，在报销前必须到行政部资料管理人员处进行登记(资料管理人员在资料发票背面签字）.4.其他费用:根据实际需要据实支付。（二）报销流程：1。招待费由经办人填写费用报销单并附上即时合法的有效票据与经审批的《业务费申请单》，按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续.2。培训费由行政人事部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。3。资料费在报销前需办理资料登记手续,按审批程序审批后的报销单及申请表到财务处办理报销手续。4。其他费用报销参照日常费用报销办法及流程办理。第四部分工薪福利及相关费用支出制度及流程第一条工薪福利等支出包括工资、临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。第二条工薪福利支付流程（一）工资支付流程：(1)每