第8章 项目风险管理

北京城市学院信息学部

王晓利wxl@项目管理

——ProjectManagement1项目管理知识领域2第8章项目风险管理项目风险管理概述风险规划风险应对项目风险风险监控风险分析风险识别3什么是风险（Risk）？可能发生的危险——通常的理解

遭受损失的一种可能性——Webster中的解释从信息学的角度讲是指与某一目标预期不一致的不确定性。用量化的语言可表述为对无法达到预定目标的概率或结果的一种度量。事件发生的可能性（概率）事件发生带来的影响

风险=f(可能性，影响)4RISK风险的含义和特点：1、风险是损失或损害；2、风险是一种不确定性；3、风险是针对未来的；4、风险是客观存在，不以人的意志为转移的，所以在风险的分析中，不应涉及决策人的主观效用和时间偏好；5、风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险；6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。广义的风险强调风险的不确定性：在给定的情况和特定时间下，所从事活动的结果有很大的差异性，差异性越大，风险也越大，所面临的损失或收益都可能很大，即风险带来的不都是损失，也可能存在机会。5导入案例——“新可乐”夭折在历时两年、耗资400万美元、调查了近20万名消费者，而且调查的结果既合理又有利的情况下，可口可乐公司的董事长罗伯特终于在1985年4月23日宣布了一项惊人的决定：可口可乐公司决定改变它99年不变的传统配方，生产新一代可乐。然而事与愿违，在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多选500O个，还有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。有的顾客称他们是喝着可口可乐长大的．可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。有的顾客威胁说将改喝茶水，永远不再买可口可乐公司的产品。在5月30日以前还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到了7月，只剩下30％的人说“新可乐”的好话了。到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产．其商标定名为可口可乐经典。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。7月11日，罗伯特率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐的标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。可口可乐公司在上市“新可乐”之前，进行了充分的市场调查，得出了合情合理的结论，因而，作出上市“新可乐”的决策似乎顺理成章、无懈可击。没想到市场风云突变，公司内部的一个新产品项目，几乎断送了白年老店的前途。可见，看似稳操胜券的事情也隐减着这样那样的风险。6项目风险项目风险通常是指与项目目标预期不一致的不确定性。这种不确定性越大，项目风险越大。项目风险也可以看成影响项目目标的所有不确定因素综合作用的结果。外因：风险来自于项目所处的外部环境的不确定性和不稳定性，因此很多来自外部影响力的变化难以预见。内因：风险来自于项目团队不能准确预见和不能控制的因素，这不但由于人们认识事物的局限性，而且由于信息的不完备性及滞后性。结果：除了不确定的外因和内因，认定风险还必须有结果，即项目的绩效偏离了干系人的预期。不过仅仅偏离预期还不一定都是风险，提前完成任务也是偏离预期，只有负面偏离预期并形成了损失，才叫做风险。项目风险一旦发生，影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目成本超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。7项目生命期内的风险风险价值٭缺少相应专业的专家٭对需求界定不清٭没有做可行性研究٭目标不清٭人员技能不够٭材料短缺٭人员误工٭天气影响٭范围改变٭项目进度改变٭环境要求٭没有适当的控制体系٭产品或服务质量差٭客户不能接受成果٭现金流出现问题٭没有风险管理计划٭仓促计划٭缺少管理层支持٭职能界定差٭项目队伍缺乏经验各阶段典型的风险事件时间概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段机会和风险风险发生最高时期得失量（拥有的赌本金量）风险影响最高时期8项目风险的特征1)项目风险发生的随机性——预测难风险的发生及其后果都是偶然的，项目风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么样的后果，没有人能够准确预言。虽然人们通过长期观察发现，许多事件的发生都遵循一定的规律，但是这只是一种统计规律，即随机事件发生的规律。项目风险事件就具有这种随机的特性，所以项目风险存在着很大的偶然性。然而这正是风险之所以存在的理由，如果风险的发生都变成规律性的，后果都变成了必然性的，就不再是风险了。人类已经熟知了冬季必有严寒降临，就不再把严寒当作风险了，它变成了理所当然并司空见惯的事情；人们已经确认吃砒霜必然致命，砒霜就不再是风险了，除非发生自杀或谋杀。游泳有风险，因为可能淹死人，但是什么人会被淹死则完全是随机事件，很难有规律可循。风险的随机性为它的识别和量化带来了很大困难，不过，一旦它能够被识别并量化，风险性也就大大降低了。9项目风险的特征2)风险后果的相对性——评估难风险在某种程度上是相对于当事人的承受能力而言的，同样的项目风险对于不同的项目和项目管理者会有不同的影响，因为人们承受风险的能力不同，人们认识风险的能力不同，项目收益的大小不同，投入资源的多少不同，项目主体地位的高低会不同，特别是项目风险大小和后果也不同，所以项目风险具有一定的相对性。

赌博输了一千元钱，对于一个年收入只有两千元的穷人就是巨大的风险，而对于一个年收入逾百万元的富人，只是个娱乐游戏。一次伤风感冒对于一个身强力壮的年轻人不算什么大风险，但是对于一个九十多岁的垂暮老人就是致命的危机。一个女人三十五岁仍未结婚，人们会担心她独身，一个男人三十五岁未婚，人们会羡慕他自由。这说明，风险的承受能力有客观指标，也有主观倾向，后者涉及到人的心理因素，这就为风险的量化带来了很大的弹性空间。10面对风险的主观承受能力W（投资）U（希望成功的概率）冒险者常人保守者风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。11项目风险的特征3)风险发展的渐变性——验证难绝大部分的项目风险是随着环境、条件和自身固有的规律一步一步逐渐发展而形成的。当项目的内外部条件逐步发生变化时，项目风险的大小和性质会随之发生发展和变化。有些风险表面上看是突发的，这是由于它的潜伏征兆长期被视若无睹的结果。心脏病是突发的，但是血管硬化是几十年累积的；地震海啸是突发的，但这是地壳长期运动的结果；项目的质量事故看起来是突发的，但这是管理松弛所酿成的苦果。风险的渐变性，使我们有可能采取抽样过去的方法来推断未来，通过分析量变的进程去捕捉风险临近的脚步。12项目过程中各种各样的风险按风险发生的概率分类按风险发生的后果分类按风险对项目目标的作用分类按风险的领域分类按风险的来源分类按风险损失的程度分类项目风险分类方法及其关系项目风险的分类13风险的来源：内部风险指项目小组内部的风险。如人员辞职、职责不清、进度拖期、成本超支、现金流困难等。外部风险指项目小组以外的风险。如市场风险、政策风险、法律风险、通货膨胀、汇率波动等。风险发生的概率：系统风险：指发生的频率比较稳定、规律性强，一般可以控制的风险。偶然风险：指由于内外部偶然因素的变化影响而产生的风险。项目风险的分类海起风浪是系统风险，船出故障是偶然风险；亚洲金融危机是系统风险，而项目财务危机是偶然风险；非典疫情导致异地交流项目中止，是系统风险，组织防疫措施不力导致病毒扩散，是偶然风险。一般情况下，系统风险对项目的危害性要大于偶然风险，但项目经理对偶然风险的责任却大于系统风险。老天爷要下雨谁也怨不得，可是若自己没带伞就活该了。俗话说：天作孽尚可恕，自作孽不可恕。14风险发生的后果：纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带来收益，如火灾。投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发生时会带来收益，如买股票。 风险损失的程度：低风险：指风险损失程度较轻并且发生的概率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预先防范。中等风险：指对项目的费用或进度产生较大的影响，发生的概率相当高，必须对其进行严密监控。高风险：指发生风险的损失比较严重，或发生的概率很高，这类风险一旦发生，往往难以弥补和控制，应重点考虑。项目风险的分类15项目风险的分类风险的领域：技术风险：指技术的效果、前景、寿命等方面不确定。生产风险：指产品是否能生产出来不确定。市场风险：指产品与市场需求不匹配，如市场有效需求不足、需求量萎缩等。融资风险：指资金供应不足、不及时或融资成本过高而带来的风险。管理风险：指由于管理混乱、缺乏程序而导致的风险。16项目风险的分类风险对项目目标的作用：工期风险：导致项目活动或整个项目工期延长的风险。资金风险：导致成本超支、收入减少，投资回收期延长，回报率降低的风险。质量风险：导致项目产出物不能通过验收或项目建成后达不到预定生产能力的风险。市场风险：导致项目建成后达不到预期的市场份额，不具备市场竞争力的风险。信誉风险：造成项目组织信誉受到损失的风险。17防范项目风险的重要性有人说风险就像地雷一样，埋伏在项目管理的长途中，如果你不管三七二十一，长驱直入，可能会碰得头破血流，甚至粉身碎骨。相反，如果你具备风险管理的意识，就能够探测出那些深埋的地雷，或绕道而行，或取走后再行，结果才能化险为宜。所以，要么你管风险，要么风险牵着你的鼻子走。

风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目的组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。18第8章项目风险管理项目风险管理概述风险规划风险应对项目风险风险监控风险分析风险识别19项目风险管理所谓风险管理是指处理风险的行为或实践活动，包括应对风险的计划、识别及分析，提出应对风险的处理方法以及对风险的监控（通常监控风险的变化)。项目风险管理抱最大的希望，做最坏的准备p.24820项目风险管理项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有局限性，都不能完全奏效。必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此，项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科，需要用到概率论、数理统计甚至随机过程的理论和方法。从经济学的角度来看，“风险与收益成正比，高风险就意味着高收益”。但是，在项目管理中，情况似乎不仅仅是这样。任何项目活动都不可避免地存在不确定性，因而也就存在着各种各样的风险，项目管理的过程尤其如此。项目管理的理论研究和社会实践者们甚至认为：项目管理其实就是风险管理，项目经理的目标和任务就与各种各样的风险做斗争。21项目风险管理三阶段在风险的潜伏阶段，风险尚未显现，但其可能性存在于各种征兆之中。这个阶段的风险管理重在预防：识别潜在的风险，这是预防风险的第一要务，不能识别就无法预防。识别风险的一个重要手段是量化。量化的好处是可以通过对比来鉴别风险征兆，可以设置临界点作为预警指标。例如，我们识别出高血压是引发心脏病的重大风险，为此我们设置出一套检测血压的量化指标，把预警临界值设置在90/140。这样，我们就可以通过与正常指标的对比来监测高血压的风险了。潜伏阶段发生阶段后果阶段22项目风险管理三阶段规避和转移风险，是预防潜在风险的另一个有效办法。当你识别出某件事情可能会有风险时，只要放弃做这件事，或者换一种较稳妥的方式去做它，就可以避免风险发生。如果你知道喝酒有可能导致高血压或心脏病，只要避免喝酒或者改喝红酒或啤酒，就可以规避风险。转移风险最常用的办法之一是买保险。即使你不幸患了心脏病，医疗费有保险公司买单，可以大大减少生命危险和经济损失。准备风险应对方案和危机处理预案，是预防风险的核心内容。一旦风险和危机来临，有应对预案就可以有效地降低风险的损失和危机的灾难。你可以把常用的药物分放在家里和办公室容易拿到的地方，把医院的电话输入电话机，预先嘱咐身边的人如何处理，这就是风险预案。一旦心脏病突发，这些事先准备好的预案就足以挽救你的生命。很多人就是因为没有这些预案而猝死非命。也许有些风险预案永远也用不上，但是这并不说明它们是多余的。只有风险降临的危机关头，人们才会感觉到它们性命攸关的价值。23项目风险管理三阶段在风险的发生阶段，风险已经来临，风险将带来的损失已经不难预料，这个阶段的风险管理重在应对：选择和实施风险应对预案。事先准备的预案可以大大提高风险应对的决策效率，把决策简化到选择。例如，当飞行故障发生时，油料往往只够飞半个小时，没有时间决策，只能在预先准备的预案中选择实施。当你的电脑系统被病毒侵袭的时候，当你的技术关键人突然辞职的时候，当你的主要客户因故拖延付款的时候，当你的主要供应商突然宣布提高价格的时候，如果你能够事先准备好应付的预案，你就会有更多的选择余地，有充分的应对时间，就不会在突然降临的风险打击下束手无策。24项目风险管理三阶段采取权宜措施缓解风险。有些时候实施风险预案需要时间和条件，权宜措施就是为了争取时间和创造条件。面对绑匪，你首先应该派遣的不是军队而是谈判代表，后者将为前者的部署争取时间；面对航班脱期后愤怒的旅客，你首先需要调动的不是飞机而是饮料和食品，以抚慰旅客激动的情绪；当你的电脑被病毒袭击而瘫痪的时候，你首先要做的也许不是修复系统而是抢救文件；当客户拖延付款的时候，你当务之急也许不是催讨债款而是拆借周转资金。在很多情况下，权宜措施也是构成风险预案的组成部分，但是当风险预案没有料到的情况发生时，应急的权宜措施最能考验一个管理者的应变能力。采取补救措施抵消损失。当风险造成的损失不可避免的时候，可以堤外损失堤内补救。例如出口产品如果在进口国因质量问题退货，则“出口转内销”，挽回部分损失；如果客户无力偿还债务，可以用汽车及电脑之类的资产抵扣部分损失；如果因下雨不能户外施工，就安排培训，以免浪费时间。失之桑榆，收之东隅。25项目风险管理三阶段在风险的后果阶段，风险造成的损失已经成为事实，形势危急，这个阶段的风险管理重在应急和善后：选择和实施危机处理预案。如果血栓梗塞了心肌；如果洪水冲破了大堤；如果飞机掉进了海里；如果被媒体揭穿了老底；如果电脑文件全军覆没；如果欠债客户卷款逃逸；这时风险就变成了危机，应对就变成了应急。应急实际上和风险应对没什么区别，不过预案的作用会更突出，因为危机时刻没有时间容你深思熟虑，只能选择过去准备好的主意。26项目风险管理三阶段实施灾难救助措施。危机往往伴随着灾难性的后果，损失已经铸成事实，形势无法逆转，因此需要考虑善后措施，如抢救生命，抚恤家属，挽回信誉，收拾残局，另寻替代方案等等。资料存档总结教训。这是善后要做的最后一件事情，但是它常常被忽略忘记。所有的风险和灾难留下的记录都是人类的遗产，它将为后人识别风险提供宝贵的线索。今天的人是站在前人肩膀上进步的，如果没有前人留下的资料，我们至今还在黑暗中摸索，还会在同一块石头上绊倒无数次。文档化管理，是我们迈向学习型组织必须跨过的门槛。

27潜伏阶段发生阶段后果阶段项目风险管理三阶段28项目风险管理的目标项目风险管理的理想目标是规避所有的系统风险，消灭所有的非系统风险。但是由于项目本身的特性，这个目标是很难达到的。根据上述风险管理阶段，我们将风险管理目标分解为四个可行的阶段性目标：尽早识别项目的各种风险，这是风险潜伏阶段的管理目标。识别全部风险是不可能的，因此我们强调尽早识别，风险被认识得越早，组织就越有对付它的主动权。尽力避免风险事件的发生，这也是风险潜伏阶段的管理目标。完全避免风险发生很难，因此我们强调竭尽全力。敌人何时进攻也许我们管不着，我们能尽力的是建好预防工事。哪怕风险不来，自己也要严阵以待，举轻若重，以万变应不变。尽量降低风险造成的损害，这是风险发生阶段的管理目标。既然风险已经发生，完全避免损失已经不太可能，我们只能强调尽量，即最大限度地减少风险的危害性。尽责总结风险带来的教训，这是风险后果阶段的管理目标。人们最容易犯的错误是好了疮疤忘了疼，因此我们强调尽责，把风险的教训形成文档。这不但是对组织负责，以免在同一块石头上绊倒第二次；这同时也是对历史负责，把教训留给子孙后代，提高全人类应付各种风险的能力。29项目风险管理的目标上述管理目标又被称为“四尽原则”，由于风险管理的目标难以量化验证，所以我们只能强调主观因素：尽早、尽力、尽量、尽责，如果我们尽到最大的努力，仍然逃不过风险的打击，那只能说是运气不好。毕竟谋事在人，成事在天。30风险规划风险评估风险应对风险监控风险识别风险分析信息反馈本书项目风险管理的过程项目风险管理过程31项目风险管理过程(PMBOK)风险规划风险识别定性风险分析着手和计划一个项目的风险管理活动识别和确定项目存在的风险对风险概率和影响进行评估、汇总并排序项目风险管理定量风险分析定量分析识别风险对项目总体目标的影响风险应对针对项目目标制定应对风险的方案和行动风险监控在整个项目生命周期中监控风险32项目风险管理风险规划风险监控风险应对风险分析风险识别项目风险管理的内容33风险在人类的大多数活动中存在，并随时间的变化而变化，但风险是可以通过人类的活动来改变其形式和程度的，因而风险是可以管理的。风险规划就是为了实现对风险的管理而制定一份结构完备、内容全面且互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。风险规划对于能否成功进行项目风险管理、完成项目目标至关重要。风险规划是项目风险管理的一系列行动的逻辑安排，目标是以书面形式形成一套有条理、易理解、可互动的风险管理策略，采用何种方法执行该策略，以及如何进行资源分配。风险规划是连续不断的过程，它包含了风险管理的全过程。风险规划的成果是形成一份风险管理计划(RMP)，RMP是风险规划过程的成果，而非风险规划过程本身。风险规划需要研发出一套风险管理策略，包括项目风险管理的过程以及实施方案。风险规划p.249341、方法论 根据组织的项目管理经验和项目的具体情况，选择和确定风险管理中可能使用的方法、工具和数据来源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况做适当的调整。2、人员和职责明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任。3、时间周期 界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段，及过程评价、控制和变更的周期或频率。4、类型级别及说明 定义并说明风险分析和风险量化的类型与级别。明确的定义和说明对于防止决策滞后和保证过程连续是很重要的。项目风险管理计划35RBS项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候组织的项目依赖关系资金优先级36项目风险的评级（评分）标准375、基准 明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。合理的定义可作为基准衡量项目团队实话风险应对计划的有效性，并避免发生项目业主方与项目承担方对该内容理解的差异性。6、汇报形式 规定风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。汇报与沟通应包括项目团队内部之间的，及项目外部与投资方及其他项目利益相关者之间的。7、跟踪 规定如何以文档的方式记录项目过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效应用于对当前项目的管理、项目的监察、经验教训的总结及日后项目的指导。项目风险管理计划38风险规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险管理模板WBS风险形势估计风险管理计划风险规避计划风险规划会议风险规划过程风险规划的过程39项目规划中所包含或涉及的有关内容，如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等可作为风险管理规划的依据。项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。决策者、责任方及授权情况。项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础，将有助于风险识别、评估、定量化及对应策略的制定。风险管理模板。项目经理及项目组将利用风险管理模板对项目进行管理，从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。 风险规划的依据40风险规划一般通过举行项目团队规划会议的方法制定。会议参加人员应包括项目经理、项目团队成员及任何与风险管理规划有关的利害关系者、实施组织中负责管理风险规划和实施活动的人员、其他应参与人员。风险规划会议将具体地把风险管理标准模板应用于当前的项目，充分运用项目工作结构分解WBS、风险核对表技术和风险管理表格等工具，结合当前项目实际，制定针对整个项目生命周期的风险识别、风险分析、风险应对及风险监控的计划。 风险规划的方法41风险规划的成果是形成一套风险管理计划文件，其中最重要的是风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。在风险规划阶段，应该根据风险分析的结果对项目风险形势估计进行修改。修改时应该对已经选定的风险规避策略有效性进行评价，重点放在这些策略会取得哪些成果上。项目风险形势估计将最后敲定风险规避策略的目标，找出必要的策略、措施和手段，并对任何必要的应急和后备措施进行评价。项目风险形势估计还应当确定为实施风险规避策略而使用的资金的效果和效率。 风险规划的成果42风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体风险评价基准是什么，应当使用什么样的方式以及如何参照这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。风险规避计划是在风险分析工作完成之后制定的详细计划。不同的项目，风险规避计划内容不同，但是，至少应当包含如下内容：风险来源的识别；已识别出的关键风险因素的评估；建议的风险规避策略；项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略；实施规避策略所需资源的分配；成功的标准，即何时可以认为风险已被规避；跟踪、决策以及反馈的时间和应急计划。 风险规划的成果43制定风险应对备用方案选择风险应对途径制定风险管理计划建立风险管理模板确定风险数据库模式为严重风险确定风险设想风险规划的程序441、为严重风险确定风险设想 风险设想是对可能导致风险发生的事件和情况的设想。应针对所有对项目成功有关键作用的风险来进行风险设想。确定风险设想一般有三个步骤：（1）假设风险已经发生，考虑如何应对。（2）假设风险将要发生，说明风险设想。（3）列出风险发生之前的事件和情况。2、制定风险应对备用方案 风险应对备用方案是指应对风险的一套备用方案。风险应对策略用接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移来制定风险应对备用方案。每种策略应包括目标、约束和备用方案。453、选择风险应对途径 风险应对途径缩小了选择范围，并将选择集中在应对风险的最佳备用方案上。可将几种风险应对策略结合为一条综合途径。例如，通过市场调查来获得统计数据，根据调查结果，可能会将风险转移到第三方，也可能使用风险储备，开发新的内部技术。选择标准有助于确定应对风险的最佳备用方案。4、制定风险管理计划 风险管理计划详细说明了所选择的风险应对途径，它将途径、所需的资源和批准权力编写为文档，一般应包含下列因素：批准权力、负责人、所需资源、开始日期、活动、预计结束日期、采取的行动和取得的结果。465、建立风险管理模板 风险管理计划并不需要立即实施。在项目实施初期，风险评估倾向于识别至关紧要的重要风险，由于它们并不会立即发生，风险计划中比较容易忽视，这些重要的问题在跟踪中也容易被遗忘，除非设置某种机制，否则这些问题会被遗忘，直到出现无法补救的后果。要做到尽早警告，可使用以定量目标和阈值为基础的触发器。 风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险警告级别、风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。6、确定风险数据库模式 项目风险数据库应包含若干数据字段以全面描述项目风险。数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分，项目风险数据库应包括项目生命周期过程所有相关活动。项目风险数据库模式，是从项目风险数据库结构设计的角度来介绍项目风险数据库。一个项目风险数据库至少应包括下列数据字段：

47存入号码日期状态识别者风险类型风险标题可能性后果时间框架项目阶段功能WBS风险陈述风险场景风险分析现在的优先级以前的优先级风险应对决策风险行动计划定量的目标指标阈值触发器成本节省的成本项目风险数据库48项目风险管理风险规划风险监控风险应对风险分析风险识别项目风险管理的内容49风险识别风险识别就是确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。风险识别的首要工作是收集有关风险事件的资料。对收集到的每一风险事件必须加以仔细检查及鉴定。将风险事件按特定的方法（例如WBS）细化，以使评估者能了解风险发生的原因及可能的后果。风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，也是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。随着项目生命周期的进程，新风险可能会不断出现。风险识别反复的频率以及谁参与识别过程都会因项目而异。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的整个生命周期自始至终定期进行。50风险的三要素风险因素是指促使风险事故发生的事件，以及风险事故发生时，导致损失增加、扩大的条件。通常把风险因素分成实质风险因素、道德风险因素、心理风险因素三种。风险事件是指引起损失的直接或外在的原因，是使风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介。风险损失是指非故意、非计划、非预期的经济价值减少的事实。三者间的关系：风险因素引起风险事件，风险事件导致风险损失。风险事件发生的频率与风险损失的程度具有反比关系。风险因素风险事件风险损失51风险识别的参与人员参加风险识别的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、项目利害关系者和风险管理专家。虽然上述人员是风险识别过程的关键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。值得特别强调的是：项目团队应自始至终全过程参与风险识别过程，以便针对风险及其应对措施的形成保持一种责任感。52风险识别的特点1、全员性 项目风险的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务。因为每个项目组成员的工作都会有风险，每个项目组成员都有各自的项目经历和项目风险管理经验。2、系统性 项目风险无处不在，无时不有，决定了风险识别的系统性，即项目生命周期过程中的风险都属于风险识别的范围。3、动态性 风险识别并不是一次性的，在项目计划、实施甚至收尾阶段都要进行风险识别。根据项目内部条件、外部环境以及项目范围的变化情况，适时、定期进行项目风险识别是非常必要和重要的。因此风险识别在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前进行。它必须贯穿于项目全过程。53风险识别的特点4、信息性

风险识别需要做许多基础性工作，其中重要的一项工作是收集相关的项目信息。信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性和精确性，项目风险识别具有信息依赖性。5、综合性 风险识别是一项综合性较强的工作，除了在人员参与、信息收集和范围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别的技术和工具。54风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息风险清单到其他过程的输入系统分解法风险因素问询法头脑风暴法专家调查法使用风险档案风险识别过程风险识别的过程55项目风险识别的依据（1）风险管理计划对整个项目生命周期制定了如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对及风险监控，定义了项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，指导项目组织选择风险管理方法，是项目风险识别重要的依据。（2）风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出，主要包括：项目章程。帮助考虑项目启动是否正确，是否任命了胜任的项目经理。工作分解结构（WBS）。考虑潜在风险的可能来源。产品描述。产品技术是成熟的还是创新的。成本和进度估计。是乐观的还是充满风险的。资源计划。设备是否可用，人员是否会流失等。采购计划。分析市场情况，单一供方，还是多个供方。56项目风险识别的依据（3）风险类型指那些可能对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有：项目的风险类型反映出项目所在行业及应用领域的特征，掌握了各类风险的特征规律，也就掌握了风险识别的钥匙。p.331571)社会环境风险是指由于国际、国内政治、经济的波动(如战争、内乱、政策变化等)，或者由于自然界产生的灾害(如地震、洪水等)而可能给项目带来的风险，这类风险属于大环境下的自然风险，一般是致命的、几乎无法弥补的风险。2)技术风险是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险。通常定义为研制项目在规定的时间内、在一定的经费保障条件下达不到技术指标要求的可能性，或者说研制计划的某个部分出现意想不到的结果，从而对整个系统的效能产生有害影响的可能性及后果。就技术风险而言，一般从技术的成熟性、复杂性及与其他项目的相关性三个方面来衡量发生风险的可能性及大小，从技术性能、费用和进度三方面来考虑该类风险发生后的损失大小。风险影响因素583)成本风险是指由于项日任务要求不确定，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目成本带来超支的可能性。该风险可从任务要求的明确性、技术风险的影响、进度风险的影响、成本预算的准确性、合同类型的影响、合同报价的影响六个因素出发进行估计。4)进度风险是指由于种种不确定性因素而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划的合理性、资源的充分性、项目人员的经验等几个方面。5)管理风险是指由于项目建设的管理职能与管理对象(如管理组织、领导素质、管理计划)等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。风险影响因素59项目风险识别的依据（4）历史信息，以前类似项目实际发生风险的历史资料，为识别现有项目的风险提供了非常重要的依据和参考。60IT项目常见风险1.人力资源风险人员的时间和精力不能满足人员拒绝参加到项目组项目成员发生变动项目组人员不稳定没有合适的培训人员2.硬件资源和环境风险缺少必要的软件硬件设备不具备办公环境不完善测试所需的资源和安排不能满足测试环境的准备不充分3.客户需求风险客户需求不明确客户需求发生变更客户需求发生重大变化61IT项目常见风险4.技术风险项目经理、项目人员的能力不足项目组未正确理解客户需求项目组设计的方案不能完全满足客户需求无法正确标识本项目的风险不能正确评价项目风险选择的风险对策不能有效地化解或减轻风险没有合适的需求分析方法和建模工具无法发现风险管理计划中风险识别、风险评价、风险策略的问题项目计划任务不明确，进度安排及来源配置不合理测试范围不合理．无法明确定义测试项测试用例的选择缺乏代表性、不完备测试人员的培训不充分62IT项目常见风险5.质量风险需求报告发生质量问题概要设计发生质量问题详细设计发生质量问题用户操作手册发生质量问题代码质量不符合项目编码规范的要求单元测试问题报告数量过多各单元模块集成后，整个系统出现重大问题系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标软件产品出现功能性错误软件产品出现性能问题软件产品未通过公司内部评审软件复制过程中产生质量问题不能完成软件产品安装对已安装的软件产品的测试产生新的问题试运行阶段发现软件产品存在错误63IT项目常见风险6.变更风险客户需求发生变更需求分析报告发生变更概要设计发生变更详细设计发生变更代码模块发生变更7.进度风险软件产品生命周期各个阶段发生进度延迟8.成本风险项目费用超标9.客户关系风险无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字10.其他风险客户承诺合同风险收款风险64风险识别的三项主要工作1.识别并确定项目有哪些潜在的风险

这是风险识别的第一目标。因为只有首先确定项目可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，所以在风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的各种风险并整理汇总成项目风险清单。65风险识别的三项主要工作2.识别引起这些风险的主要影响因素

这是风险识别的第二项工作目标。因为只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素才能把握项目风险的发展变化规律，进一步才有可能对项目风险进行应对和控制。所以在风险识别活动中要全面分析各个项目风险的主要影响因素和它们对项目风险的影响方式、影响方向，影响力度等。然后，要运用各种方式将这些项目风险的主要影响因素同项目风险的相互关系描述清楚，使用图表的方式、文字说明或数学公式均可。3.识别项目风险可能引起的后果

这是风险识别的第三项任务和目标。在识别出项目风险和项目风险主要影响因素以后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果和后果严重程度——风险级别。风险识别的根本目的就是要缩小和消除项目风险带来的不利后果，同时争取扩大项目风险可能带来的有利后果。66风险识别的方法1.分解法 基于项目的工作分解结构(WBS)，在合适的层次上进行风险识别，一般项目的风险存在于WBS的第一、二层。 比如，在投资建造一个化肥厂项目时，项目分析评价人员可以首先根据项目本身的特性，将项目风险分解成为以下几个方面：市场风险、投资风险、经营风险、技术风险、资源及原材料供应风险、环境污染风险等等。然后还可以对这些项目风险再作进一步的分解，例如，项目的市场风险又可以将分解成三个方面：竞争风险（由于市场竞争而造成项目失败或亏损的风险）、替代风险（项目建成后可能出现替代产品而使项目蒙受损失的风险）、需求风险（项目建成后产品市场出现需求不足、需求下降和市场饱和，从而使项目蒙受损失的风险）。p.25167风险识别的方法2.过程方法 主要用于评价关键过程，只评估与核心阶段(例如，设计、制造及测试等阶段)有关联的风险。3.对需求进行分析，分辨出那些最难达到的需求。

就是识别出项目中难以满足的那部分项目需求所带来的风险。68项目风险识别的工具1.头脑风暴法

头脑风暴法是个笨办法，也是没有办法的办法。因为风险总是不按常理出牌，它若按常理出牌就不再是风险了。所以，识别风险就如同博弈，在这个领域里还没有任何智能设备能彻底替代人脑。使用头脑风暴法时，可采取地毯式排雷方法，按照风险的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、管理风险等领域依次深翻一遍，穷尽式思维。使用这种方法时，组织者要善于提问并能及时整理项目风险分析的结果，并促使与会者不断发现和识别项目的各种风险和风险影响因素。一般使用这种方法可以回答下列问题：如果进行这个项目会遇到哪些风险？风险的后果危害程度如何？风险的主要成因是什么？风险事件的征兆有哪些？风险有哪些基本特性？等等。p.25269头脑风暴法头脑风暴的参加者原则上不限，但涉及风险识别，则年龄结构大一些好，人生阅历是积累的财富，不是书本可以替代的。正如培根所言：感性知识如同零，单独存在没有价值，但是若把它累计在理性知识的实数后面，其价值就会十进位乘十进位地倍增。孔子曰：三十而立，四十而不惑。也就是说，人在三十岁之前，应该四处捕捉机会，以便找到后半生的立足之地。而到了四十岁的时候，更明智的决定就是要放弃机会了。在三十岁到四十岁这十年的碰撞中，人终于明白了自己的局限性，明白了自己天生就不是干某些事情的材料，明白了有些机会永远也不属于自己，明白了放弃比获得更明智。舍弃机会同时就意味着放弃风险，因为四十岁已经到了失败不起的年龄了。舍得舍得，不舍何以言得，大丈夫有所为必有所不为。所谓的不惑之年，就是不为机会所惑。人在三十岁时看机会，个个都是美女，可是到了四十岁时再看，眼前一片白骨精。十年历练赋予我们的，正是一付识别风险的火眼金睛。70头脑风暴法有些风险，没有阅历的人是无论如何也想象不到的。婚姻对人生是个重大项目，其中孕育的巨大风险，对过来人而言是常识。可是你不能指望热恋中的少男少女会意识到这点。当父母劝阻他们走向误区的时候，他们会反感反抗甚至反目。但是当他们经过了婚姻的历练，再回过头去品味父母的告诫时，才会由衷地敬佩：爸妈当初真英明。71项目风险识别的工具2.专家调查法

德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要的项目风险上达成一致的意见。基本步骤:由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表；请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表；风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家；请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。72风险识别的方法3.访谈法——情景分析法

情景分析法是通过对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描述并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险的一种方法。在项目风险分析与识别中需要有这样一种能够识别各种引发风险的关键因素以及它们的影响程度等问题的方法。

情景（对于项目未来某种状态或情况）的描述可以用图表或曲线给出，也可以用文字给出。对于涉及因素较多、分析计算比较复杂的项目风险识别，情景分析法可以借助于计算机完成。这种方法一般需要：先给出项目情景描述，然后变动项目某个要素再分析变动后项目情况变化和可能的风险与风险后果等。73情景分析法情景分析法对下列项目风险识别工作特别有用：1)分析和识别项目风险的后果 通过情景描述与模拟，可以分析和识别项目风险发生后会出现的后果。这可用于提醒项目决策者注意采取风险控制措施以防止可能引出现的项目风险和风险后果。2)分析和识别项目风险波及的范围 通过情景描述与模拟以及改变项目风险影响因素等方式，可以分析和识别项目风险发生会波及的项目范围并给出需要进行监视跟踪和控制的项目风险范围。3)检验项目风险识别的结果 当各种项目风险识别的结果相互矛盾时，情景分析法可用于检验各种项目风险的可能性和发展方向与程度，并通过改变项目风险变量的情景模拟和分析可以检验项目风险识别的结果。例如，可以给出两个极端情况和一个中间情况的情景模拟并通过观察这些情景中风险的发生和发展变化去检验项目风险识别的结果。74情景分析法4)研究某些关键因素对项目风险影响 情景分析法可以通过：筛选、监测和诊断三项工作，研究给出某些关键因素对于项目风险的影响。在“筛选”中，依据某种项目程序中对潜在的风险、风险因素进行分类选择排序，并筛选出项目风险。在“监测”中，通过对某些风险模拟情景进行监测并根据风险发展变化找出影响风险的关键因素。在“诊断”中，通过对项目风险和项目风险影响因素分析诊断出风险起因、症状、后果以及风险与起因的关系，最终找出项目风险的起因。疑因假设观察分析征兆鉴别诊断监测筛选75项目风险识别的方法4.核对表法

核对表（Checklist）是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列都是历史上类似项目曾发生过的风险，是项目风险管理经验的结晶，对项目管理人员具有开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。7677生命周期可能的风险因素全过程（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3）尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段概念（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本-收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了项目创意规划（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问实施（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析收尾（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中78项目风险识别的结果风险识别的结果是风险清单，可以分为三个层次：显性风险，即那些已经被识别出来的常规性风险。所属不同行业的项目会有不同的常规风险，技术人员流失在科研开发项目中是常规风险，但在一般土建工程中就不属于常规风险，而恶劣气候对土建工程是常规风险，但在科研开发项目中就未必。还有很多常规风险是所有项目共同的，比如工期拖延，质量事故，成本超支，客户倒账等。对常规的显性风险可以用制度性的措施来防范，例如财务审计制度，库存盘点制度，事故责任制度，技术保密制度等等。79序号风险事件所属类别概率H,M,L影响H,M,L触发器/征兆预防方法补救方法1

2

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5

风险清单80项目风险识别的结果潜在风险，即那些暂时没有形成威胁，而需要特定条件才能诱发的风险因素。例如，项目组织技术档案不健全，这本身不一定是风险，只要技术关键人在职，技术方案都在他们脑子里或电脑里，不至于出大问题，但是一旦技术关键人流失，危机立即就爆发，整个项目有可能陷入瘫痪。团队成员之间的个人恩怨，看起来不属于项目的风险，但是一旦矛盾双方在某项工作上形成合作关系，掣肘摩擦事件就会层出不穷，风险就暴露出来了。潜在的风险就像路上埋的地雷，是可以主动避免的风险。识别潜在的风险就像扫雷，比识别显性风险困难得多，但只要你察觉到了地雷的存在，风险就消除了一大半，因为你就有机会在它爆炸之前避开它或排除它了。81项目风险识别的结果风险征兆，如果潜在的风险是需要特定条件诱发的话，那么风险征兆就是诱发它们的那些特定条件。气候干燥不是祸，但它是引起火灾的诱因；过度疲劳不是病，但它是疾病来临的前奏；纪律松弛不是事故，但它是事故发生的温床；拙于沟通不构成错误，但它是点燃客户怒火的引信。特定的条件往往需要一个量变的积累，如果我们能够在风险征兆尚未积累成因的时候就捕捉到它，就可以釜底抽薪，把风险扼杀在摇篮里。 风险征兆的另一个含义，是预示系统风险降临之前的典型迹象，如暴风雨之前的闷热，股市崩盘之前的泡沫繁荣，政策大转弯之前的媒体舆论，对于这种外部的系统风险，只能被动地应变，如果我们能够掌握这些迹象出现的规律，就等于有了预示风险的预警指标，就有了提前实施应变措施的主动权。8283项目风险管理风险规划风险监控风险应对风险分析风险识别项目风险管理的内容84风险分析风险分析是对每一项已识别出的风险事件进行检查以精确描述风险，进而分析出风险产生的原因并确定其结果。风险分析包括：对项目风险发生可能性大小（概率大小）的评价和估量对项目风险后果严重程度的评价和估量对项目风险影响范围的评价和估量以及对项目风险发生时间的评价和估量等方面风险分析的主要作用是根据这种分析去制定项目风险的应对措施以及开展项目风险的控制。风险分析是对风险识别的深化。风险识别明确了风险管理的对象，风险分析则是研究这些对象的具体特性。p.25385风险定性分析与定量分析风险分析：是一个系统的过程，用以估计已识别确认的风险事件所含的风险水平，包括对风险发生原因的分析，此风险与其他风险关系的分析以及对已鉴定的风险的检查，还需用发生概率及事件后果的形式将风险的影响表示出来。风险定性分析：评估风险发生的概率和后果。 通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（即成本、进度、质量和范围的风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行评估。风险定量分析：量化风险的概率及后果。 对定性风险分析过程中识别出的对项目目标存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。86风险定性分析组织过程资产项目范围说明书风险管理计划识别风险清单风险清单（更新）风险概率和影响评估概率和影响风险评定矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估定性风险分析过程风险定性分析的过程87风险定性分析的依据组织过程资产。

历史项目的风险数据库及经验教训知识库。项目范围说明书。项目风险管理计划。

风险管理角色和职责、风险管理预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义，以及概率和影响矩阵与修改后的利害关系者承受度。识别风险清单。88风险定性分析的方法和工具（1）风险概率与影响评估风险概率是指风险发生的可能性。风险概率是风险事件的函数。必然发生的事件，其概率为1，记为P（U）=1 其中U代表必然事件；不可能事件，其概率为零，记为P（V）=0 其中V代表不可能事件；一般的随机事件，其概率在0与1之间,记为0≤P（A）≤1， A代表任一随机事件。风险影响是指风险发生对项目目标产生的影响程度。使用定性术语可以将风险的概率及其影响描述为极高、高、中、低、极低五档。风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在分析风险对项目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。89风险概率风险概率：风险发生可能性的百分比表示概率的确定：

历史资料法：通过资料记载，观察长期内发生的频率

理论概率分布法：根据理论计算，建立风险的概率分布图主观概率：项目管理者根据自身经验测度项目风险发生的概率分布90评估风险发生对项目主要目标的影响风险影响是指风险发生对项目目标产生的影响程度。p.26391风险定性分析的方法和工具（2）概率和影响矩阵

根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。通常采用参照表的形式或概率和影响矩阵的形式，评估每项风险的重要性，及其紧迫程度。概率和影响矩阵形式规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性或低重要性。组织应确定哪种风险概率和影响的组合可被评定为高风险（红灯状态）、中等风险（黄灯状态）或低风险（绿灯状态）。通常，由组织在项目开展之前提前界定风险等级评定程序。（3）风险紧迫性评估 需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应对措施所需的时间、风险征兆、警告和风险等级都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。92一个具体风险的风险值风险值＝概率×影响概率0.00.80.9很低0.05低0.09一般0.18高0.36很高0.720.7不明显0.04<5%0.075％～10％0.1410％～20％0.28>20%0.560.5不明显0.03<5%0.055％～10％0.1010％～20％0.20>20%0.400.3不能察觉0.02很少0.03主要部分0.06不被业主接受0.12产品无用0.240.1不能察觉0.01要求很高0.01业主许可内0.02业主无法接受0.04不能使用0.08对某一项目目标(成本、进度、范围、质量)的影响比率概率和影响矩阵93风险值对比一下上述风险值，也许你会惊奇地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样严重，例如非典或者航难事故。非典的风险甚至小于普通的流感，而坐飞机甚至比开车还安全。这充分说明，使用单一指标去描述和对比风险，很容易造成错觉。已识别风险风险概率风险影响风险值流感8324非典型性肺炎2816飞机失事21020汽车事故552594概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.000.4050.030.300.020.030.040.120.060.030.020.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.000.800.800.405对目标的影响（比率标度）（如成本、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。95风险定性分析的结果风险定性分析的结果是形成风险清单（更新），风险清单是在风险识别过程中形成的，并根据定性风险分析的信息进行更新，将更新后风险清单纳入项目管理计划之中。依据风险定性分析对风险清单进行更新的内容包括：项目风险的相对排序或优先级清单按照类别分类的风险、需要在近期采取应对措施的风险清单需要进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单风险定性分析结果的趋势96量化风险评估组织过程资产项目范围说明书风险管理计划排序的风险清单其他的计划输出风险清单（更新）敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）风险定量分析过程风险定量分析的过程971．敏感性分析

敏感性分析是指通过分析、测算一些因素发生变化时评价指标变化的幅度。有些因素的微小的变化会引起评价指标较大的变化，进而影响到原来的决策，这些因素称之为敏感性因素；反之，有些因索在较大的数值范围内变化都只引起评价指标很小的变化，甚至不发生变化，这些因素被称为不敏感因素。敏感性分析实质上就是在诸多的不确定因素中，确定哪些是敏感性因素，哪些是不敏感因素，并分析敏感性因素对评价指标的影响程度。风险定量分析的常用方法p.25998敏感性分析的一般程序敏感性分析的一般程序1)确定具体评价指标作为敏感性分析的对象。

敏感性分析的指标选择有两个原则：一是敏感性分析的指标应与确定性分析的指标相一致，不应超出确定性分析所用指标的范围另立指标；二是确定性分析中所用指标比较多时，应选择最重要的一个或几个指标作为敏感性分析的对象。2)选择需要分析的不确定性。

影响决策的不确定性因素很多，几乎所有的影响因素都带有某种程度的不确定性，但并非对所有的不确定因素都要进行敏感性分析。有些因素虽有不确定性，但对决策的影响很小。只有那些对决策影响较大的不确定性因素才需进行敏感性分析。99敏感性分析的一般程序3)确定评价指标对各种敏感性因素的敏感程度。 评价指标对不确定性因素的敏感程度可以表示为：某种因素或多种因素同时变化时导致评价指标的变化程度。常用的计算方法是，假定除敏感性因素外，其他因素是固定不变的，然后根据敏感性因素的变动，重新计算有关的评价指标，与原指标进行比较，得出其变动的程度，这样即可得出该指标对该不确定因素的敏感程度。根据各敏感性因素在可能的变动范围内不同幅度的变动，得出评价指标相应的变化率，建立起一一对应的数据关系，并用图或表的形式表示出来。4)经分析比较找出最敏感因素，并对风险情况做出判断。 根据上一步的计算分析结果，对每种敏感性因素在同一变化幅度下引起的同一评价指标的不同变化幅度进行比较，选择其中导致变化幅度最大的因素，即为最敏感因素。导致变化幅度较小的因素，即为不敏感因素。然后根据最敏感因素的多少及其对评价指标的影响程度，判别风险的大小。100敏感性分析的案例现在我们用一个模拟的案例分析来演示一遍具体的操作方法和步骤。在论证一个项目的可行性时，我们建立了一个五年期的现金流量表数量模型。经过数量模型的投入产出分析，我们得出了该项目最关键的效益指标： IRR=25%（内部收益率）将上述IRR值填入下图中的坐标，然后识别风险因素，分别列出能够对项目收益产生影响的五个要素：价格、成本、订货量、投资额和增值税。101敏感性分析示例价格±10%产销量±10%增值税±10%成本±10%投资额±10%18%32%26%21%20%27%23%30%29%24%102敏感性分析的案例将这五个变量要素分别增加10%和减少10%输入现金流量的模拟分析模型，我们发现IRR发生了以下变化：当价格降低10%的时候，IRR从原来的25%降到了18%；而当价格提高10%时，IRR从25%增加到了32%；波动幅度±7%。当成本降低10%的时候，IRR从原来的25%升高至27%；而当成本增加10%时，IRR从25%降至23%；波动幅度±2%。当产销量降低10%的时候，IRR从原来的25%降到了20%；而当产销量提高10%时，IRR从25%增加到了30%；波动幅度±5%。当投资额降低10%的时候，IRR从原来的25%提高到了29%；当投资额提高10%时，IRR从25%降低到了21%；波动幅度±4%。当增值税降低10%的时候，IRR从原来的25%提高到了26%；当增值税提高10%时，IRR从25%降低到了24%；波动幅度±1%。103敏感性分析的案例假设上述变量因素与IRR之间形成线性函数关系，我们就可以连接三点画出直线了。直线的斜率说明该要素对项目收益产生的影响。斜率越大，IRR波动幅度越大，说明项目的收益对该要素的变化越敏感。通过对比各风险要素的波动幅度和直线斜率，我们发现项目收益对上述五个变量因素的敏感度排序如下：1）价格波动±7%2）产品产销量±5%3）一次性投资成本±4%

4）经营成本±2%5）增值税率±1%1042．决策树分析

决策分析研究的是决策的过程。它是一种支持在不确定环境下进行决策的技术，这种方法综合考虑了不同决策方案的各种可能的结果和决策者在面临风险时的不同态度。决策一般涉及五个方面：①项目主体必须有一个或多个明确的目标；②项目面临着各种可能的自然状态，或称风险状态；③各种自然状态出现或发生的概率；④供选择的各种方案或行动路线；⑤每一种方案下，项目处于各个风险状态下的后果(收益、损失)的大小。风险定量分析的常用方法p.264105所以，一般在做决策之前，首先要识别和构建问题，许多时候会有多种方案可供选择。每一种方案又有多种可能的状态，每种状态的出现是不确定的，相应的结果也不相同。假设某种结果出现的概率为60%，那么就意味着只有60%的成功把握，但同时也有40%的失败可能，也就是说决策者要承担40%的风险。因此，决策者必须对这些不确定性做出判断．然后根据自己对风险的态度，从中选择一条最佳的行动路径。决策106决策树分析决策树法是决策分析中的一种常用方法。运用决策树方法，首先要绘制决策树。在决策树中，树根表不项目的初步决策，用方框表示，称为决策点。从树根向右画出若干条树枝，每一条树枝表示一个行动方案，称为方案枝。方案枝右端叫状态节点，用圆圈表示。状态节点的右端叉绘出若干小树枝，表示方案的各种可能结果，每条小树枝下注明了结果出现的概率，因此又称为概率枝，概率枝的右端注明相应结果的大小。50%

EMV

107决策树分析决策树分析的步骤如下。1)用决策树描述决策问题。按顺序绘出可选路径、决策点和状态点。2)根据类似项目的历史数据(或通过估计得到)进行数据分配。3)为概率枝分配概率，注意不要出现重复的树枝。4)进行必要的计算并选择最佳战略。在不考虑决策者的风险态度时，可以用损益期望值EMV(ExpectedMonetaryValue——预期货币价值)最大原则来选择。其步骤与方法是：首先根据各方案对应的各种结果的概率，计算出每种方案对应的损益期望值，然后挑出其中的最大者： EMV=∑[pimi(xi)]式中，xi——i方案的某一条路径；

mi(xi)——某一条路径对应的结果；

pi——该结果发生的概率。选定的方案为i，其中i—{i：max(EMVi)}108决策树分析的案例假设一个公司正试图决定他们是否应该提交项目1、或项目2的、或两个项目的建议书、或不提交任何建议书。假设该公司有20％的概率或机会赢得项目1，该项目有30万美元的利润。他们有80％的概率不会赢得项目1，且失败的结果估计为4万美元。这就意味着，如果他们没有赢得合同，则公司投资在项目1上的4万美元将得不到补偿。各项目结果的概率之和必须都为1。概率通常由专家判断来决定。同样，可以得到项目2的概率和结果；损失5万美元的概率是20％，损失2万美元的概率是10％，赚取6万美元的概率是70％。绘制决策树：109决策树分析的案例p=0.20EMV

p=0.80p=0.20p=0.10p=0.70结果$30-$5-$4-$2$6$6-$1-$3.2-$0.2$4.2项目1

项目2

决策

项目1的EMV=$6+(-$3.2)=$2.8

项目2的EMV=-$1-$0.2+$4.2=$3

110决策树分析的案例因为损益期望值估计了一项决策的全部损益情况，所以希望得到一个正数；损益期望值越高，对公司越好。既然EMV对项目1和项目2来说都是正值，那么公司希望从两者中都得到一个正的结果，并可能同时投标两个项目。如果他们不得不在两者之间进行选择(也许是因为有限的资源)，那么应该选择项目2，因为它有一个相对高的EMV。决策树方法的掌握和使用都很容易，困难的是如何得到可靠的数据。另外，从决策原则上讲，按照期望货币价值最大原则做出的决策并不一定符合人们的实际行为。由于选择不同的方案或行动路线会面临不同的风险，而不同的决策者对待风险的态度又不一样。在上图中也应该注意到，如果仅仅是看到了两个项目的可能结果，那么项目1看起来更加吸引人。可以从项目1中赚取30万美元，但只能从项目2中赚取6万美元。如果公司老板是一个风险喜好者，他自然会选择项目l。然而，在项目1中只有20％的机会得到那30万美元，但却有70％的概率在项目2中得到6万美元。所以，用EMV最大化作为决策的判断依据，往往忽略了人们对待风险的态度。111决策树分析的课堂练习从甲地到乙地路线1：不堵车35分钟； 堵车1个半小时， 堵车概率10%路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70%面临的决策问题是：

走哪条路？112决策点路线1路线2好0.9好0.3差0.7差0.1时间35906020期望损益EMV＝35×0.9+90×0.1＝40.5EMV＝20×0.3+60×0.7＝48决策树分析课堂练习答案113决策树分析的课堂练习某项目准备投产生产甲和乙两种产品，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。甲、乙两种产品在不同情况下的收益如表下表所示。面临的决策问题是：

投产甲产品还是乙产品114决策点甲乙好0.6好0.6差0.4差0.4损益180-100-140200期望损益108-40-561206864max{68-55，64-60}=13万元所以，应选择投产甲产品。决策树分析课堂练习答案115决策树分析示例决策定义决策节点机会节点纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：盈利减费用沿路经建造或升级建造新厂改造老厂强要求弱需求强要求弱需求65%

200美元

80美元

35%

90美元

-30美元

65%

120美元

35%

60美元

70美元

10美元

-120美元

-50美元

EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*(-10)=49美元1163．模拟仿真法 蒙特卡罗（MonteCarlo）分析是一种模拟技术，可以帮助量化与整个项目相关的风险。蒙特卡罗分析通过使用数学模型，利用计算机软件模拟风险及概率分布。模拟分析和传统的单值分析法的区别就在于，在确定性分析中，单值分析法对各参数估计一个单一值并由此得出一个单一的结果；而模拟分析通过随机数发生器选取服从某随机变量概率分布的独立样本来对项目进行多次试算，从而得到结果的统计分布。例如，利用模拟分析可以求解含有随机变量的网络计划模型的总工期的概率分布