执行力的讲解

<卓越执行力修炼>

李大志海纳百川,取则行远

诚信敬业是企业精神的灵魂；

拼搏奉献是企业精神的表征；

开拓创新是企业精神的追求。

《关注细节与执行力》No.1No.2《个人高效执行力修炼》No.3《提升团队执行力的法则》No.4《提升领导执行力的策略》著名企业家关于执行力的观点：比尔盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。罗伯森沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。引言：现代企业执行力研究分析一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。执行力低下——企业管理中最大的黑洞执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下：流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程12345

柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！执行力低下：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性

远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。企业执行力低下表现症状缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象企业执行力低下原因分析132企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传

光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。

集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。沃尔玛的成功之道富士康：军事化管理打赢商场硬仗执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。执行力：就看你有没有决心

走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍——臺灣鴻海企業集團董事長郭台銘

上行下效,就是鴻海的文化郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责任”第一讲关注细节与执行力一、管理是一个系统工程二、关注细节与执行力三、人们常犯的执行力错误四、全方位提升执行力

目录导入：麦肯锡七个S示意图组织STRUCTURE共同的价值观SHAREDVALUES战略STRATEGY人员STAFF体制SYSTEMS作风STYLE技能SKILLS一、管理是一个系统工程

1、天下大事，必做于细观念的改变——杀鸡就要用牛刀细节造成的差距——千里之堤，溃于蚁穴——1%的疏忽导致100%的失败——一个马掌钉灭亡一个国家——“88888”帐号毁了巴林银行上海地铁.ppt

二、关注细节与执行力

2、伟大源于细小的积累要了解竞争对手，但目标并不是它——打败你的是你自己——魔鬼存在于细节之中——企业家要对细节无限的爱——时针、分针与秒针——科学管理的魅力就在于精确、标准、精细创业很刺激，管理很平淡

3、微利时代的精细化管理改革开放以来的老板们——第一代老板靠什么？——第二代老板靠什么？——第三代老板靠什么？细节决定成败细节是执行力价值的前提——没有细节管理执行力难以发挥

1、执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型——过分追求完美——只奖励做表面文章的人——只追捧明星员工——到处都是工作重点——急功近利快速成功——不放弃任何机会——盲目迷信创新——超级管理严密监控——定位错误——忽视细节三、人们常犯的执行力错误

2、执行力错误的根源个体方面——技能素质——文化素质——品德素质——思想素质——身体素质——综合性评估组织方面——外环境：外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故

组织方面——内环境之一：从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程——内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程——内环境之三：决策层综合素质——内环境之四：资源方面资金、原材料、政府关系

1、什么是执行力执行——组织行为学的三种形态

A、执行是个人完成任务的行为

B、执行是团队达成目标的过程

C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成——执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式——执行是一门学问四、全方位提升执行力

员工执行力的三层含义——基础智能，表现：

A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）

B、基础文化：学历和其它综合性知识

C、情商（EQ：EmotionalQuotient）——心理性格能力，表现：

A、灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿

B、敬业精神、责任感、忠诚

C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情——技术技能，表现：

A、具备完成工作任务的潜在胜任能力

B、实际完成工作任务的显在操作能力

C、技术创新和能力提升的自觉能力

2、不同层次人员的执行力工作重心的差异性决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力

3、怎样全面提升执行力个人执行力提升——综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升——战略、策略、计划——组织、管理、控制——凝聚力、向心力、行动力——团队学习与持续创新领导执行力的提升

4、执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程

4、执行力的三个核心流程运营流程战略流程三结合示意图人员流程执行力

第二讲个人高效执行力修炼一、职业化员工的素质模型二、培养技能成为技术专家三、时间管理与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力

目录1、职业化员工的素质特征复合性——知识经济时代的必然——一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性——不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量一、职业化员工的素质模型2、新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情

心灵商事业心、积极心态、热情万事皆由心

——心能：心灵智力没有理由的理由

——生命意志的表现

——事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料

性气质性格特征、承压、逆境商性格天成，与生俱来

——江山易改，本性难移性格没有好坏之分

——用对了地方就是优

——用错了地方就是劣怎样知道自己的性格特征怎样了解他人的性格特征

品道德仁、善、正直、职业道德人生之初，品性如何？隐恶扬善

——社会的进步与发展现代人的品德修养

——仁爱之心

——忠诚敬业

——职业道德

智智商知识、文化、思考力、决策智慧的头脑——

基础智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——

逻辑思维能力——敏捷的反应力潜能挖掘——

勤能补拙——巧干是智慧的体现

能技能专业技能、情商、经营人生知识素质——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业的专业知识表达：交际沟通能力——文字组织能力——口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）

能技能专业技能、情商、经营人生技术素质

——某一领域的专业技术操作能力

——动脑和动手的执行能力领导能力——战略、决策、计划、组织、领导、控制2、新时期员工素质模型

品性心表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果能智3、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次对比初级水平基层员工中级水平管理人员高级水平领导干部注：知识增加并非仅仅是量的问题3、不同层次人员的知识结构异同三个层次，两个趋向三个层次两个趋向

员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善初级基础技能较高技能+相关知识结构全面综合技能+系统完善的知识结构技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者4、

各层次人员必要技能分析提问：从上表中你看出什么样的规律来？

1、白领精英基本技能素质修养的综合体现——内在：学识、能力、品德、气质——外在：A、纪律性与服从服务意识

B、商务礼仪应用：日常待人接物表达表现——思考判断——口语能力——文字功底二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划

PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法

PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——

大环带小环——

阶梯式上升进步再进步

制定工作计划的重要前提

发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表

计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标

确定或评估影响目标实现的条件

建立系统化的方式来实现目标

不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期3、HR职业人员的技能要求选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制识才

3、HR职业人员的技能要求确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命动态人才规划1、分清工作的轻重缓急时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优先优先度从小到大注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱三、时间管理与工作执行力1、分清工作的轻重缓急工作任务内容的综合分析重要度紧急性A

重要而且紧急C

紧急但不重要D

不重要不紧急B重要但不紧迫2、几种常见的工作模式并行模式——举例ABCD

走访客户去甲城市

顺便采购某机器配件把新招聘的两名大学生带去

和在该城市工作的同学聚餐公私兼顾一次搞掂2、几种常见的工作模式串行模式——举例ABCD主要领导不到场会议不能开要充分考虑工作的连续性会议没结束形不成工作决议决议没有下达工作无法开展工作尚未结束无法进行考核2、几种常见的工作模式并行串行兼顾ABCD

走访客户去甲城市

顺便采购某机器配件把新招聘的两名大学生带去

和在该城市工作的同学聚餐公私兼顾一次搞掂请问：——A、B、C、D如何排列？3、应该记住的20条实用方法长期准备（4）——购买工具书/增加知识储备/提高能力——训练你的快速阅读能力——把常用的文件/文具放好——养成存放思想档案和作记录的习惯3、应该记住的20条实用方法临时准备（5）——明天的工作前晚进行优先级排序——将相关的工作列在一起——把工作计划放到随时可见的地方——每天早晨比规定时间起早十分钟——做好正式工作前的准备工作3、应该记住的20条实用方法要培养的好习惯（7）——利用各种装备如电话/信件等节省时间——把最困难的事放在效率最高的时候——利用零碎时间处理例行性事务——午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会——休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料——报刊放在晚上看——每晚沉思片刻/回顾与总结3、应该记住的20条实用方法应变能力（4）——站着接待一向健谈的来访者——从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者——管理电话：主动拨号/与被动接听——如遇琐事缠身能快速摆脱■经理人员的时间管理——抓大放小/充分授权■秘书人员的时间管理——认清自己的角色和职责1、组织与沟通部门协作

——沟通模型理解传送者接收者反馈感知编码传递思考译码四、沟通技巧与工作执行力2、沟通的种类及结构2、沟通的基本原则五大原则

——准确性原则：表达的意思要准确无误

——完整性原则：表达的内容要全面完整

——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷

——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略3、处理同级关系的基本原则五大原则

——

尊重：做人的第一前提

——

信任：相互信任，互不猜疑，

——

宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，

——

真诚：“精诚所致，金石为开”，

“人心都是肉长的”

——

自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺

第三讲提升团队执行力的法则一、组织结构法则二、人员流程法则三、团队建设法则四、企业文化法则

目录提升团队或组织执行力的四大法则1、组织结构的一般原理组织系统——组织是一个系统——是一个具有内在联系的系统——上对下体现为指挥链——下对上体现为报告链指挥链报告链高层中层基层一、提升执行力的组织结构法则

组织管理的基本原则——管理跨度监督管理者A员工窄跨度监督管理者B员工宽跨度监督管理者C员工极宽跨度

组织管理的基本原则——管理层次高层管理者中层管理者员工中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者员工员工典型的金字塔结构

2、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性——团队比明星更重要——结构性障碍是大企业病的温床——执行力受阻组织架构如何影响绩效——无效劳动——执行力效果被组织结构内耗——矛盾纠纷滋长宗派内斗组织构架的选择（直线职能制、矩阵式）

1、选择恰当的执行人选挑选能执行的人

——制定适宜的人才标准根据岗位，确定职责

——制定明确规范的岗位说明书从大处着眼

——战略化人才储蓄，七分看？，三分看？适应未来的执行需要

——着眼未来重用才能出众者实行淘汰制度二、提升执行力的人员流程法则

2、留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人——合适的人放在合适的位置上帮助员工成长——以人为本的内涵

A、尊重人B、锻炼人

C、发展人D、提高人创造有吸引力的工作环境——文化氛围——爱心经营——相对高尚的物质环境

3、激励员工应用高明的薪酬设计——薪酬设计中的原则：外争内公——薪酬与个人努力程度紧密结合多给下属支持鼓励——马斯洛需求层次理论在新时期的应用——中国传统文化与人的心理特征用压力激发下属的潜能——压力管理：羚羊的故事用信任和尊重去感动员工

4、授权的艺术怎样做到“授权有度，控权有方”——管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象——因人设事，因人而异营造自由的空间——生长原理：人人都不希望被别人管着发挥下属的专长——你能干什么责权统一做好授权后的监控

1、有系统的培训员工加强岗位培训——思想引导：人生意义、价值观、事业心——技能培训：专业技术、沟通、礼仪——制度约束：西点军校的纪律观——精神管理：毛泽东大成奥秘帮助员工进行职业规划——把员工的未来与团队的发展结合起来采取多样化的培训方式——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代

三、提升执行力的团队建设法则

2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队——什么是高绩效团队——野牛群与雁阵的区别促进团队成员的共识与认同感——孙子兵法：上下同欲者胜关注每个成员的成长——没有树木，哪有森林——成材需要用心呵护

1、培养员工的信念我们生活在一个什么样的时代？——曾经的信仰疯狂——从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神——大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工——企业精神与发展战略与员工的关系——你代表谁？鼓励员工不断学习

四、提升执行力的企业文化法则

2、打造企业文化文化管理是最高境界——利益驱动是动物性的本能——情感维系是仁和善的结晶——理和义的引导是智慧者的法则——文化管理是精神力的升华让文化潜移默化到每一个员工构建适合自己特点的执行文化——让员工明白该做什么和该怎么做——让员工明白那样做的后果

3、制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合——大处着眼，小处着手在战略实施中贯彻执行战术策略——从抗日战争到解放战争的案例重视战略评价与控制对战略实施动态调整——为什么“计划赶不是变化”

4、对执行人员进行指导和监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件

文化理念战略目标阶段规划组织计划部门计划个人计划实施流程

5、领导者：带动每个人共同负责

最高管理者的角色最高管理者分析与决断（决策者）事务与细节（执行者）（决策指向）（执行指向）决策制度执行制度与措施监督与绩效

领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒——两种领导特征的差别克服事必躬亲与大包大揽——怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力——领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音（至关重要）

第四讲提升领导执行力的策略一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论

目录

1、领导人必做的七件事了解企业，了解员工——你了解你的员工吗？——不要以为你什么都知道面对现实——大处着眼，小处着手——思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序——回顾时间管理的方法——想明白了再动手一、领导执行力的三个基本条件

跟踪目标，解决问题——目标是我们期望达到的结果——目标还是我们考核业绩的依据——要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣——执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美让员工成长了解自我

2、构建执行力文化构建执行力文化的重要性——改变人的行为之前要改变其思想——改变其思想之前要改变其价值观——价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始——用统一的价值观充实员工头脑——愿景激励，给员工未来的期望——有制度约束，但不要依赖纪律

2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩——无论如何要树立制度的权威性——适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通——沟通是管理的重要手段——没有沟通就没有管理——减少内耗，形成合力领导人以身作则——其身正，不令而从

3、知人善任——用能执行的人你该用什么样的人——心态积极，行动力强——不要追求完美，人无完人找到你需要的人——最高的不一定是合适的——合适的才是最好的——注意不同时期的用人策略如何做到知人善任人才评估与培养

1、以利益为中心原则企业怎样生存——企业危机时的典型特征——赚钱才是硬道理——企业与政府机关的最大差异——不要指望任何人，包括银行——企业的根本目的是什么不能为公司创造价值的行为都属无用——企业的慈善行为是策划的结果——衡量价值的尺度在于和利润的关系二、提升领导执行力的八个原则

2、20/80的聚集原则遵循“二、八”法则——检验的标准看其与利益的相关程度——做20%重要的复杂会导致误解，简洁会排除迷惑——用“唯简”思维处理复杂问题——做好日常简单事最重要——面对众多诱惑，专一对待——简约组织层级和会议——简洁的设计、简短的距离和简要沟通

3、开发原则执行力开发的要点——三个核心流程的完善与结合——加强培养，改变观念——加强培养，建立积极心态——加强培养，提升技能——倡导行动力判断执行能力的标准——自己所领导的员工的质量——是否建立了真实的执行文化

4、分层原则管理层次与执行力特征区别——高层的执行力体现在哪里？——中层的执行力体现在哪里？——基层的执行力体现在哪里？对表现不同的员工加以区别对待——提拔那些注重执行的人——倡导执行，精神引导执行力——逐渐建立起一种执行文化5、事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核

6、双赢或不交易原则对等交换——目的：要想别人考虑你的利益——做法：首先你要充分考虑对方的利益——不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7、分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用——整合的观念8、杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队

1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤：——公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面——业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划——在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划

三、建立4R模式的执行系统

——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上——根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算

2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：

——根据预算计划明确公司所需的关键岗位

——设定关键岗位工作职务权限

——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

——根据岗位评估进行岗位职责说明

——明确业务层面的考核指标

——明确各个岗位的考核指标

——责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务

3、R3（Review)—执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：

——业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成

——质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统——“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案

4、R4（Result)—执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多