供应商评估与管理课件

PrepareBy:Tiger2004/10/30供應商評估及管理供應商選擇供应商寻找、评估与管理新供应商选择产品认证供应商调查分析、现场审核供应商管理、绩效与配额战略供应商关系供应商寻找从哪里去找合适的供应商互联网专业杂志专业采购工程师广告相关的采购记录

…供應商選擇供应商选择-开发供应商需考虑的问题？硬件环境、安全持续改进财务与管理的稳定性工程与制造优势厂房、生产检验设施软件企业文化、管理理念的一致性（对客户满意的理解）管理流程、质量体系、质量观念员工参与供应商关系业务人员的相容性供應商選擇供应商选择-开发供应商需考虑的问题？关键问题能合作愉快吗？能相互尊重吗？能相互信任吗？能相互喜欢吗？供應商選擇供应商选择-基本信息调查公司资料法人代表，地址，公司商业证书公司规模，人员，注册资金，净资产等。供应商商业资料主要产品主要客户主要供应商销售额业务及质量工厂产品标准生产设备质量控制供應商選擇案例一、某加工企业商务调查问卷某通信设备公司供应商调查问卷及评分表商务质量体系技术能力资质文件供应商选择案例-调查分析工具供應商選擇调查/问卷获得公司的一些基本的资料，管理团队/员工及工厂/认证/顾客/文件/品质系统

对供应商进行初步的评估（打分）

给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。

問卷調查调查/问卷–基本观念公司信息名称/地址&位置联系方法主要部门和附属组织

业务和产品

投资和年收入

管理团队董事长和总经理

制造部经理和品质经理

业务经理

财务经理

問卷調查员工和工厂

员工总数/品管人员数量/轮班和工作时间/工厂的大小/扩充计划

当前产能/扩充计划

分承包商及其分布位置

主要产品和检验设备认证ISO9000ISO14000UL/CE其它调查/问卷–基本观念問卷調查主要的客客户公司名称称提供的产产品联系方法法文件品质手册册支持的程程序组织图产品规格格书/作作业指导导书调查/问问卷–基本观念念問卷調查查品质系统统品质管理理--教育训练练,内部部稽核,管理评评审,不不良分析析/改善善措施,持续改改善产品控制制--蓝图/规规格书的的控制，，ECN的控制…制程的控控制--关键参数数，作业业指导书书,设备备保养,可追溯溯性,SPC……检验/测测试--IQC,分承包商商管理,检验指指导书/放置位位置,仪仪校,信信耐性测测试…包装/发送送--标签,包装装/存储/搬运…调查/问问卷–基本观念問卷調查后勤运输,JIT,仓储管理物料需求计计划系统灾难的应变变计划其它财务技术…调查/问问卷–基本观念問卷調查供应商选择择必须关注的的问题如何根据公公司发展、、销售目标标制定供应应商需求体体系商业体系，，质量体系系的构建供应商职业业操守审核核供应商能力力产品认证供應商選擇擇如何根据公公司发展、、销售目标标制定供应应商需求体体系高科技、高高技术产品品的采购关注技术、、研发，科科技创新，，培训，产产品可靠性性售后服务，，原材料来来源，品牌牌，专利消费品产品品的采购价格、质量量、供应链链系统（付付款方式、、运输方式式、库存、、电子商务务）招投标，策策略性减少少供应商数数量，减少少物流环节节成本低附加值、、劳动密集集型产品的的采购批量生产，，严格控制制成本员工培训，，管理严谨谨现场审核时时重点看什什么？供應商選擇擇供应商选择择-供应商商业业体系构建建报价流程市场、销售售和技术支支持计划体系、、产能计划划和在制品品追踪技术发展工厂内部物物流管理财务状况及及管理数据交换支支援系统供應商選擇擇供应商选择择-如何评估供供应商的质质量能力？？生产设备质量体系的的完善程度度质量控制和和产品的质质量水平工厂产品标标准化的程程度质量要求的的可检验性性失效的后果果特殊及关键键工序的控控制质量历史供應商選擇擇供应商选择择-供应商职业业操守审核核合法性用工制度是否在法律律法规行业业要求规定定的范围内内营业道德操守对环境的维维护，对社社会的承诺诺供應商選擇擇供应商选择择-供应商能力力供应商管理理团队公司理念，，对客户的的营销哲学学管理风格，，与客户的的关系如何面对不不同国度和和地区的企企业？北美企业：：体制特点点、管理人人员特点欧洲企业台湾企业香港企业供應商選擇擇供应商选择择-供应商能力力供应商能力力/产能评估设备生产能能力，产能能供应商技术术能力研发能力、、生产技术术供应商处理理技术质量量的能力供应商质量量保证能力力质量体系认认证合格的检验验设备过程控制状状态供應商選擇擇供应商选择择-供应商能力力资源配置是否有合适适的资源支支持供应系系统供应商成本本分析供应商的物物流组织供应商的管管理风险供應商選擇擇供应商选择择-供应商能力力财务状况三大报表财务稳定性性财务政策财务增长的的稳定性供應商選擇擇供应商选择择-供应商认可可/优化技术品质体体系产品认证：：符合或超超出质量目目标产品规格，，图样，技技术指标等等送样检查，，考察产品品质量稳定定性价格优势供应商三方方价格比较较价格分析服务体系与与商业系统统完善的售后后服务（保保修、及时时反馈、投投诉处理））简洁快速顺顺畅的物流流系统供應商選擇擇供应商选择择-产品认证样品检验：检测哪些些性能？给给出哪些结结论？外观机械参数第三方测试外部指定实验室双方认可产品可靠性，安全性可靠性实验安全性测试，指标（UL,CSA)供應商選擇擇供应商选择择-产品认证首样试运行行检查与设备备的吻合，，适应性小批量试运运行检查连续提提供合格产产品的能力力产品满足公公司的所有有以上要求求供应商的产产品可以使使用案例二、新新材料评估估程序供應商選擇擇主要的供應應商評價標標准1﹑成本和和價格﹔2﹑質量﹔﹔3﹑交付付﹔4﹑服服務供應商管理理能力全體員工能能力成本結構全面質量積積效﹑體系系和理念工藝和技朮朮能力﹐包包括供應商商的設計能能力符合環境規規章財務能力和和穩定性生產計划和和控制體系系﹐包括供供應商的交交付積效信息體系能力力（EDI﹑﹑條碼﹑ERP﹑CAD/CAM等等）供應商資源戰戰略﹑策略和和技朮更長期的潛在在關系評鑒標准供應商管理能能力經營管理層如如何實現長期期規划﹖管理層保証質質量管理以及及持續完善嗎嗎﹖管理人員的變變動率高嗎﹖﹖管理層的職業業經驗有什么么﹖有多少專業人人士被授予采采購經理﹖公司未來方向向的前景如何何﹖管理人員/工工人關系的歷歷史是什么﹖﹖管理人員正在在做出對維持持和發展業務務必需的投資資決策嗎﹖管理人員做出出了迎接未來來競爭性挑戰戰的准備了嗎嗎﹖這包括為為員工提供培培訓和發展機機會。管理人員了解解戰略資源的的重要性嗎﹖﹖評鑒標准員工能力員工支持和保保証及持續完完善質量的程程度勞動力的全面面技朮和能力力（特別是教教育和培訓））員工和管理人人員關系的狀狀況勞動力彈性員工道德勞動力的人世世變動率員工為提高供供應商的業績績做貢獻的機機會和意愿評鑒標准成本結構直接人工成本本間接人工成本本物料成本制造和工藝運運營成本總的制造費用用成本評鑒標准全面質量積效效﹑體系和理理念對供應商的質質量要求﹕管理質量測度安全培訓以及設備備評鑒標准工藝和技朮能能力工藝流程由用用來生產產品品和交付服務務的技朮﹑設設計﹑方法和和設備組成關注供應商未未來的工藝和和技朮能力需評估供應商商的資金設備備規划和戰略略需對供應商的的設計能力進進行評估。一一個減少開發發產品所需時時間的方法是是利用能夠完完成產品設計計活動的合格格供應商例﹕福特現在在要求几乎所所有的供應商商具備生產和和設計能力評鑒標准符合環境規章章前10位環境境積效標准﹕﹕環境記錄的公公開二級供應商環環境評價危險廢棄物管管理有毒廢棄物污污染管理EPA17種種危險物料名名錄ISO14000認証証回收物流計划划環境產品包裝裝破壞臭氧層的的物質危險氣體排放放管理評鑒標准財務能力和穩穩定性供應商破產的的危險財務狀況是否否缺乏對工廠廠和機器設備備的投資﹐也也無法進行提提高技朮和改改進其它積效效所需要的研研究供應商資金方方面過分依賴賴買方出現資金問題題需評估原因因﹕質量不佳﹖積效低下﹖管理人員鋪張張浪費﹖供應商過多的的債務﹖評鑒標准生產計划和控控制體系供應商利用MRP體系確確保所需零部部件的可得性性﹖供應商追蹤物物料和生產周周期時間﹑并并將之與積效效目標或標准准相比較?供應商生產計計划體系支持持買方的及時時需求﹖供應商生產計計划和控制體體系需要多長長的前置時間間﹖供應商及時交交付積效的歷歷史如何﹖基准點﹕供應應商是否擁有有一流的物料料需求計划體體系﹖ERP計划提供聯系會計計﹑運營﹑采采購﹑物流﹑﹑財務﹑市場場和銷售的單單獨的信息體體系評鑒標准電子商務能力力EDI數據交交換供應商具備CAD﹑CAM能力﹖供應商有基于于網頁的供應應商測度體系系﹖條碼技朮用在在適合的地方方﹖供應商能夠發發送先進的運運送通告(ASN)或接接受電子資金金轉移支付﹖﹖供應商能通過過Email交流﹖經理層在整個個公司通過網網絡工作﹖証據表明﹕供供應商使用這這些技朮的情情況能夠充分分保証供應商商與新的電子子商務技朮同同步。評鑒標准供應商資源戰戰略﹑策略和和技朮最初的采購公公司A第一層供應商商第二層供應商商第二層供應商商第二層供應商商第三層供應商商第三層供應商商第三層供應商商第三層供應商商第三層供應商商第三層供應商商信息交換評鑒標准更長期的潛在在關系供應商表達出出對安排發展展長期合作關關系的意愿和和保証﹖供應商愿意保保証哪些不能能或將不用于于其它關系的的資源﹖供應商愿意或或能夠何時參參加產品設計計﹖供應商給雙方方的合作關系系帶來了什么么﹖如果出現問題題﹐供應商愿愿意進行談判判﹖供應商是否真真正有興趣共共同解決問題題﹖供應商的高級級管理人員是是否保証這個個過程是戰略略的一部分﹖﹖兩公司之間是是否自由公開開地交換信息息﹖供應商在多達達程度是愿意意共享未來規規划﹖是否有迫切的的需要信息的的機密條款﹖﹖雙方共同的互互助水平是什什么﹖評鑒標准更長期的潛在在關系供應商對我們們的產業和業業務了解得如如何﹖供應商共享成成本資料嗎﹖﹖供應商愿意首首先與我們商商談革新嗎﹖﹖供應商愿意保保証我們需求求的獨家能力力嗎﹖供應商對理解解我們的難處處和關心問題題的保証將是是什么﹖對供應商來說說我們是特殊殊用戶還是僅僅僅是一般用用戶﹖評鑒標准采购与供应商商管理流程流程的重要意意义：实体法法和程序法孙子兵法：道道、天、地、将、法要求——明确新材料评评估验收及供供应商的开发发、认证、绩绩效评估、信信息维护及供供货比率管理理的流程，以以使公司在供供应链上获得得最优的供应应商和公平价价值，促进供供应商持续改改进，优化供供应链，从而而提高产品的的市场竞争力力。管理流程跨国公司的战战略采购流程程供应商候选，，潜在供应商商列表供应商信息调调查（RFI）供应商走访（（硬件、软件件）询价（RFQ）谈判—多轮最终确定供应应商，详细需需求发出管理流程华为的供应商商管理流程管理流程供应商调查供应商评鉴达成品质协议确定供应商品质管理计划(Dell和供应商)新产品导入的检讨管理/监控季度检讨会供应商的改善措施持续改善设计的检讨(Dell和供应商）选择供应商的战略供应商品质状况工程变更

供应商改善及再评鉴稽核和追踪戴爾供應商管管理流程管理流程管理流程某通信公司的的供应商管理理流程供应商需求计计划供应商搜索、、评估样品确认小批量生产供应商质量体体系工艺技术认怔怔批量生产供货货绩效考核管理流程跨国公司的供供应商综合评评价选择流程程步骤1：分析市场竞竞争环境（需需求、必要性性）步骤2：建立供应商商选择目标步骤3：建立供应商商评价标准步骤4：建立评价小小组步骤5：供应商参与与步骤6：评价供应商商步骤7：实施供应链链合作关系管理流程供应商现场审审核审核要求公司标准行业标准国际通用标准准（ISO9000,QS9000)审核实施技术参与质量参与财务参与（必必要时）現場審核供应商现场审审核-审核范围客户提供图纸纸、技术文件件的管理与控控制公司（厂）质质量管理体系系质量管理体系系来料质量控制制文件和记录控控制制造过程控制制资源配置及员员工培训标识、包装、、储存和防护护合同评审与顾顾客沟通生产、检验与与检测设备控控制设计与开发不合格品控制制与顾客投诉诉处理采购和供应商商管理质量统计、分分析与改进現場審核供应商现场审审核-审核范围公司（厂）技技术保证能力力设计开发能力力专专业化化生产技术专业化检验控控制能力公司信誉评审审代理资格技术支持、服服务能力合同评审及履履行保障公司管理制度度文件针对特殊问题题的评审评估的地点范范围、组织机机构范围現場審核供应商现场审审核-流程现场审核时机机、现场审核核计划制定审核准备相关资料、审审核清单、审审核分工供应商联络:现场审核通知知现场审核、审审核报告及整整改跟进案例三、供应应商现场审核核程序現場審核供应商现场审审核-安排审核合理安排排：天数，人员，，方法（部门，，流程）首次会议，当当天回顾，末末次会议現場審核供应商现场审审核-评估期间主要要工作首次会议人员介绍、签签到；介绍评估目的的、依据和范范围，评估的的程序和方法法明确注意事项项、重申保密密规定，明确确陪同人员、、确认所需资资源征求意见，确确定后续会议议时间现埸检查收集证据，保保持目标明确确灵活性、策略略性，合作精精神评估小组内部部交流与汇总总NC的处理：注重事实，请请被评估方签签字，指出严重程度度，列表分析析。与被评估方沟沟通被评估方的权权威，牵制，，争吵，求助助，对抗現場審核供应商现场审审核-评估期间主要要工作末次会议拟定定出出席席名名单单，，参参加加者者签签到到，，表表示示感感谢谢重申申评评估估的的目目的的、、范范围围和和方方法法，，重重申申评评估估仅仅是是抽抽样样活活动动肯定定成成绩绩、、报报告告NC、、作总总结结，，征征求求意意见见、、请请对对方方签签字字商定定未未尽尽事事宜宜，，再再次次表表示示感感谢谢总结结会会上上可可能能出出现现的的情情况况高级级管管理理者者迟迟到到提出出证证据据，，否否定定NC，挑挑战战整整个个评评估估结结论论隐藏藏的的录录音音机机拒绝绝签签字字提交交评评估估报报告告現場場審審核核供应应商商现现场场审审核核-评审审结结果果审核核报报告告及及整整改改跟跟进进SCAR：不合合格格项项纠纠正正要要求求不合合格格项项描描述述时间间要要求求供应应商商确确认认纠正正措措施施验验证证供应应商商体体系系认认证证结结束束可以以接接受受有条条件件接接受受临时时接接受受不能能接接受受現場場審審核核供应应商商对对产产品品生生命命周周期期各各阶阶段段的的影影响响及及管管理理研究及发展制造运作客户研发策略(引进)合同运用供应商监控(*)产品策略供应商管理(*)产品可靠性(*)供应商选择(*)物流管理供应商评审(量化)階段管理理研究及发发展阶段段-供应与技技术分析析NPI分析关键环节节，部件件分析比较制造造和购买买的机会会成本分析析器件供应应分析是否有可可靠的供供应商提提供部件件部件的采采购价格格，关税税，运输输等运作成本本（采购购成本，，维修，，库存，，保修等等）风险分析析新产品市市场环境境，价格格走向，，竞争供应商的的支持（（质量，，财务，，价格降降低，承承诺）研發階段段与供应商商的共同同合作跨跨越影响响信息流流的界限限

合作作包括信信息共享享和库存存的共同同管理需求可见见性&库存信息息流提供支持持&能力，能能力信息息流在供应链链中用信信息代替替库存生产能力力交货周期期制造瓶颈颈包装&物流原材料供供应商制造中心心分销中心心仓储/商店客户产品、订订单、服服务需求季节节性/需求推广广真实需求求的影响响研發階段段研究及发发展阶段段-早期市场场介入供应商参参与产品品开发目目的产品制造造由客户户推动:快速设计计改善不断的根根据客户户的需要要改善产产品质量量与性能能产品功能能分析产品故障障模态分分析可靠性预预测模型分析析監控階段段质量设计计：关键部件件供应商商的质量量先期控控制质量商业业计划产品规格格与要求求（初步技术术分析、、主要参数数）隐含的功功能要求求零件的工工作环境境零件维修修性零件加工工性和装装配性标识、包包装和运运输条件件质量保证证计划产品评估估计划制造过程程能力评评审计划划产品可靠靠性计划划監控階段段供应商产产品质量量计划a)适用的产产品或项项目；b)质量目标标；c)相关部门门及人员员的职责责；d)完成该项项任务的的步骤或或流程；；e)各工作阶阶段应采采用的控控制程序序、工作作指导书书等相关关文件；；f)在适当阶阶段进行行验证或或评审的的安排；；g)须采取的的其他特特定措施施和安排排；h)所需特定定的质量量记录。。i)质量计划划的有效效期監控階段段研究及发发展阶段段-产品工艺艺评估工艺评估估的时机机：新的供应应商新的产品品或新的的生产埸埸地工艺发生生重大更更改停产六个个月以上上重新供供货新的模具具新的供货货目标地地点監控階段段供应商现现场审核核-工艺评估估步骤供应商参参与产品品开发初步技术术分析制定技术术及工艺艺开发计计划产品的工工业化工艺审核核、认可可監控階段段制造运作作阶段-工艺认可可的前提提条件制造工艺艺文件完完成进行工艺艺FMEA,明确行动动计划；；关键工位位及关键键控制点点已经锁锁定；工序能力力指数已已经足够够；制定质量量监控计计划并原原则上通通过；工艺评审审获得肯肯定结果果；工业化实实验取得得满意结结果。監控階段段AVL供应商管管理-总体采购购协议双方同意意合同年年内的商商业合作作合同内表表明采购购方的基基本要求求合同年内内的采购购份额供应商的的生产周周期产品保证证期監控階段段AVL供应商管管理-成本目标标协议价格下调调频率（（季度，，半年，，采购份份额的增增长）库存管理理供应商处处库存量量（月、、日）供应商管管理库存存（VMI)付款方式式的改进进L/C30---T/T30---60---75运输方方式FOB,CIF,DDP,DDU(DELIVEREDDUTYUNPAID)監控階階段AVL供应商商管理理-其他协协议技术质质量协协议产品标标准，，IQC接受标标准（（PPM,AQL)提供可可靠性性实验验数据据工艺控控制标标准（（SPC）原材料料来源源及要要求电子商商务协协议：：EDI方式保密协协议书书監控階階段AVL供应商商管理理-制造生生产运运作进料检检验（（批检检，免免检，，等））根据进进料的的频率率，特特性设设定来来料检检查方方案在供应应商处处进行行处货货检查查供应商商生产产现场场进行行定期期审核核考察产产品生生产能能力，，生产产的稳稳定性性，库库存等等检查供供应商商控制制质量量的管管理能能力，，原材材料的的进厂厂情况况等考核供供应商商绩效效定期与与供应应商回回顾以以往状状况，，促使使供应应商改改进年度全全面考考核供供应商商业绩绩，对对供应应商进进行分分类監控階段AVL供应商管理理-来料质量控控制来料检验供应商SCAR质量成本免检安全产品关键产品非关键产品品通用产品通用件監控階段AVL供应商管理理-现场定期审审核质量问题解解决供应商工厂厂质量审核核—在出现重大大质量事故故时，可随随时进行工工厂质量审审核供应商商业业审核—供应链的环环节出现问问题不能得得到及时解解决，可实实行供应商商其他评估估与供应商的的业绩回顾顾—质量，服务务，价格，，交货，增增强沟通監控階段供应商监控控建立供应商商业绩评分分系统目的：使用用评估/测量工具来来监控和提提高供应商商的表现业业绩根据企业的的实际状况况（优先次次序设立）），例：商业条款30产品质量30服务30不断提高10監控階段供应商绩效效评分的五五项指标质量（产品品一致性、、质量体系系）交货期服务价格技术创新（（产品、工工艺）以上要求构构成一个完完整的采购购价值体系系。監控階段五项指标-产品表现要要求最终的使用用包装，储存存制造过程使使用其它商业考考虑監控階段五项指标-交货、服务务、技术表表现要求交货期可达到的合时的响应的可信赖的认知客户的的满意要求求价值（值得得购买）支持跟进专业性（特特性、方法法等）知识技能准确态度可靠性監控階段五项指标-成本目标要要求直接成本采购合同价价格，运输输，税，库库存，定单单执行过程程成本，质质量成本运作成本不能交货维修/维护工具/安装/培训策略成本R&D环境影响……監控階段供应商监控控-绩效评分系系统建立供应商商业绩评分分系统案例例：NOKIA1、准时交货货率30%2、质量30%3、服务/反应10%4、成本15%5、技术15%产品的理解解、共同设设计、新品品试制周期期结果：A-最优、B-优秀、C-推荐、D-合格、E-不合格供应应商監控階段供应商监控控-绩效评分系系统案例：某通通信技术公公司绩效评评分系统季度绩效考考核得分：：S=K1*X+K2*Y变量：X—准时交货率率得分；Y—质量得分。。自定义参数数：K1—准时交货率率权重，K1=0.4；K2—质量权重，，K2=0.6。監控階段理解供应商分级管理系统 便于针对供应商质量等级的不同和提供服务性质的差异，对其表现进行评估，以确定该供应商的优劣，为供应商的取舍提供数据支持有利于在供应商之间提倡公平竞争，使其不断提高服务质量减少资源的浪费质量类 --初始样品资料和产品的符合性及交付期--供应商质量体系评估--供应商产品质量PPM--供应商质量缺陷扣分--供应商重大质量事故扣分--供应商质量培训时数供应商绩效效评估監控階段ABC法则(ActivityBasedCosting) ABC法则是意大利经济学家Mr.FrederigoSamazo总结的。其目的是在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类： --列出清单--重要性按递减顺序排列--算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例--以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴--定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区供应商绩效效评估監控階段ABC法则计算案例 A区：20%的物资占采购总金

额的80%B区：30%的物资占总采购金

额的15%C区：50%的物资占总采购金

额的5%结论：ABC20%50%80%95%100%供应商绩效效评估監控階段商务类 交货类 --价格是否具有竞争性--价格分解和分摊的合理性--供应商对报价的反馈速度--供应商合作的诚意或意愿--准时交付率--供货数量差异百分比--售后服务响应延迟百分比--是否预备最低的产品库存--供应商的客户群--订单完成百分率供应商绩效效评估監控階段--根据产品性质设置评分权数--设置不同的供应商等级--确定不同等级供应商的质量监控方法--决定供应商的取舍方案--供应商设计开发能力--修改工艺，参与成本降低的能力及成本降低百分比--供应商提供PPAP文件准确率--持续改进的能力--人均培训时数（特指产品及技术培训）技术类 总体评分类 供应商绩效效评估監控階段每个供应商商每个零件或或材料的质量记录录双方验证改进的有效性有效(连续续五批未出出现同类问问题）无效供应商质量量月度汇总报告PPM质量事故交货不及时时反应速度各个供应商商的PPM分析，各个个不符合项占PPM的％供应商运用用质量工具分析原因供应商制定改进计划供应商执行改进计划供应商质量表现分析改进措施文件化供应商商CIP流程監控階段供应商监控控-供应商绩效效认可奖励励如何根据业业绩评分结结果对供应应商实施奖奖惩？在公开场合合（如供应应商年会等等，有供应应商竞争者者或其他供供应商参加加）对业绩绩优秀的供供应商奖励励，不仅是是一种鼓励励，更是一一种推动力力。对供应商供供货绩效进进行季度和和年度考核核，实施供供货比例分分配。監控階段供应商关系系的核心价价值与供应商关关系策略推动供应商商改善以满满足公司需需求监控供应商商日常运作作不满意在技技术、价格格、质量、、交付、反反应、速度度和创新方方面失去优优势不断增加及及保持公司司价值具有紧迫感感，致力于于采购作业业的连续改改善寻找理解沟沟通的平台台发展长期有有效的协作作关系建立双赢的的供应链关关系監控階段供应商关系系策略竞争还是合合作？蝴蝶蝶与钻石产品技术（（材料、结结构等）、、工艺、品品质将直接接影响产品品的技术竞竞争力，必必须一方面面是不断地地积极搜寻寻、开发适适宜的新的的材料供应应商，搜寻寻更多的新新材料/器件件；；另另一一方方面面是是持持续续改改善善现现有有供供应应商商的的管管理理，，使使之之符符合合公公司司的的质质量量要要求求，，从从而而建建立立起起材材料料集集成成的的战战略略伙伙伴伴关关系系。。監控控階階段段供应应商商关关系系战术术供供应应商商(TacticalSupplier)交易易关关系系具有有一一定定的的商商业业优优势势（（能能提提供供相相关关的的采采购购服服务务和和竞竞争争性性的的价价格格，，产产品品表表现现等等））综合合供供应应商商(IntegratedSupplier)商业业运运作作关关系系较较密密切切愿意意提提供供信信息息交交流流，，改改善善流流程程来来达达到到双双方方满满意意策略略供供应应商商(StratigySupplier)在运运作作与与管管理理层层面面密密切切的的关关系系（（分分享享远远景景））相互互依依赖赖，，共共担担风风险险，，共共享享利利益益監控控階階段段供应应链链合合作作伙伙伴伴与与战战略略联联盟盟发发展展路路线线供应应商商质质量量评评价价（（潜潜在在））供应应商商改改进进（（最最低低标标准准关关于于质质量量，，数数量量，，交交付付，，价价格格，，服服务务，，柔柔性性，，供供应应保保证证））供应应商商合合理理化化（（减减少少供供应应商商数数目目，，增增加加单单个个供供应应商商的的收收益益供应应商商结结盟盟（（系系统统配配合合，，沟沟通通，，中中期期承承诺诺））供应应商商合合作作伙伙伴伴（（战战略略配配合合---互相相支支持持，，持持续续改改进进，，长长期期承承诺诺））監控控階階段段供应应商商管管理理部部的的主主要要职职责责新供供应应商商认认定定及及开开发发供应应商商管管理理建立立及及维维护护经经公公司司认认证证可可提提供供使使用用的的物物料料数数据据库库接受及处理涉涉及供应商的的质量投诉及及MRP评审監控階段談判商务谈判-采购谈判与技技巧采购谈判采购谈判共同同目标--双赢原则采购方优势劣劣势分析双方在价格谈谈判时应考虑虑的问题谈判技巧谈判的准备工工作—五个法宝谈判的几个阶阶段成功的设计，，谈判中的心心理采购谈判采购谈判共同同目标采购方优势劣劣势分析双方在价格谈谈判时应考虑虑的问题談判采购谈判采购工作的一一个重要方面面是就支付给给供应商的价价格进行谈判判。需要谈判判的情况：不可能确切估估计成本价格并不是唯唯一重要的采购方预期会会改变说明或或合同成本的主要因因素是专用工工夹具或安装装采购谈谈判：：以自自己满满意的的质量量、交交货期期、服服务条条件获获得商商品、、服务务和及及时持持续的的外部部供应应。談判采购谈谈判采购谈谈判共共同目目标获得规规定的的质量量获得公公平合合理的的价格格确保供供应上上及时时履行行合同同履行合合同方方式上上加一一些控控制说服供供应商商给予予最大大合作作与有实实力的的供应应商发发展持持久稳稳固的的关系系与高水水平的的供应应商建建立战战略伙伙伴关关系談判采购方方优势势劣势势分析析哪些因因素促促使采采购方方强势势采购数数量、、价格格、合合同期期限多个供供应商商、替替代品品开发发库存水水平、、降低低成本本计划划、运运输不同态态势时时的谈谈判采购势势力强强双方势势力均均衡销售势势力强强談判供应商商在价价格谈谈判时时应考考虑的的问题题市场地地位产品的的需求求弹性性市场可可以承承受的的价格格价格是是竞争争产生生的，，索取取更高高价格格的依依据？？供应方方总需需要生生意可可做客户的的长期期价值值：连连续不不断的的订单单，付付款信信誉该产品品属于于“标标准””产品品还是是“特特殊””产品品订单数数量产品在在自己己生命命周期期中所所出处处的阶阶段談判采购方方在价价格谈谈判时时应考考虑的的问题题采购购和和定定价价方方式式具具有有的的风风险险采购购方方的的市市场场地地位位市场场中中产产品品供供应应商商的的多多少少，，替替代代品品竞争争对对手手的的买买价价学习习曲曲线线是是否否适适用用于于所所考考虑虑的的产产品品价格格的的时时效效以成成本本分分析析得得出出的的合合理理价价格格是是多多少少多少少时时间间内内需需要要多多少少数数量量的的产产品品双方方认认为为的的““公公平平价价格格””是是多多少少談判判谈判判技技巧巧谈判判的的准准备备工工作作—五个个法法宝宝谈判判的的几几个个阶阶段段成功功的的设设计计谈判判中中的的心心理理談判判谈判判技技巧巧谈判判的的定定义义：：双双方方相相互互影影响响、、关关系系确确认认、、合合作作平平台台建建立立的的博博弈弈