企业并购与重组战略管理

纵向一体化与多角化战略战略管理第五章

南开大学国际企业管理系王迎军本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化

企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。二、交易成本理论交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性--人非全知全能者投机主义--见利而违约资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。交易的形态（Macneil的划分）古典契约法--强调法规和正式文件。新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）关系式契约:属於期限既长且复杂之交易。其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）交易易形形态态的的影影响响因因素素交易易频频率率高低弱强强资产产专专用用性性标准准化化交交易易（例例：：杂杂货货店店））古典典缔缔约约（期期货货交交易易））关系系式式缔缔约约（例例：：外外加加工工））新古古典典缔缔约约（购购买买房房产产））三、、纵纵向向一一体体化化的的战战略略收收益益与与战战略略风风险险甘肃肃凉凉州州皇皇台台集集团团公公司司：：皇皇台台人人在在兼兼并并了了武武威威市市饮饮料料厂厂皇皇台台人人踏踏上上了了新新的的征征程程：：为为建建立立现现代代企企业业制制度度，，实实现现资资源源的的优优化化配配置置和和组组合合，，组组建建了了甘甘肃肃凉凉州州皇皇台台集集团团公公司司。。皇皇台台人人在在兼兼并并了了武武威威市市饮饮料料厂厂、、纸纸箱箱厂厂、、颗颗粒粒饲饲料料厂厂之之后后，，又又加加快快了了股股份份制制改改造造步步伐伐；；还还建建起起了了占占地地600多多亩亩的的葡葡萄萄园园和和1370多多亩亩的的经经济济开开发发区区，，借借以以在在区区内内建建设设万万头头养养牛牛场场和和万万头头养养猪猪场场；；一一座座21层层的的皇皇台台大大厦厦也也已已在在武武威威市市拔拔地地而而起起。战略收益益-避免免交易成成本避免“纵纵向市场场失效””缩短技术术开发周周期，技技术扩散散的外溢溢效果。。防卫或获获取市场场支配能能力——争价价力问题题。进入新领领域当企业的的上游或或下游出出现新机机遇而企企业又有有能力把把握这项项机遇时时，纵向向扩张就就成为企企业成长长的一种种方式。。战略风险险效率偏低低：环节节多而失失去了专专业化的的效率。。“大而而全”往往往不如如“小而而专”。。难于协调调：内部部价格问问题。机动性差差：企业业在开发发新产品品时总是是会优先先考虑自自己拥有有的原材材料生产产能力。生产失衡衡：生产产能力不不均衡使使每个环环节都要要销售产产品。占用资金金：高固定成成本和资资金需求求；退出出障碍大大。管理复杂杂：需要要的管理理知识增增加。为什么纵纵向一体体化会损损害灵活活性acbABC企业当企业收收购了b企业以后后，就会会对B市场形成成依赖。。四、成功功的纵向向一体化化注重关键键环节的的一体化化注重对销销售环节节的一体体化广泛的采采用准一一体化应该关注注的问题题，日本本中小企企业的““再编””问题，，准一体体化是否否过时？？日本企业业的纵向向一体化化纵向一体体化的成成功条件件具有足够够的规模模。资源集中中。内部效率率高，适适度引入入市场化化机制。。关键的价价值活动动（核心心能力））一般应应当全部部一体化化。在锥形一一体化中中，锥尖尖产品不不能是构构成竞争争优势的的关键价价值活动动。第二节资资源外取取资源外取取（Outsourcing），，有时也译译为业务务外包。。美国的的资源外外取学会会的定义义是“资资源外取取是一种种通过有有选择地地将一些些功能（（及其日日常管理理）转交交给第三三方供应应商（3rdPartyProvider）来围绕核核心能力力进行的的企业重重新设计计”。（第三方方供应商商是对资资源提供供者的另另一种叫叫法，之之所以这这样称呼呼是因为为它是在在资源外外取方企企业（第第一方））与其顾顾客（第第二方））的关系系之外的的第三方方。）资源外取取的形式式1）工作作外包（ContractingOutWork）：：“公司可可以将其其价值链链上的任任何一个个环节外外包出去去，从纯纯粹的研研究到产产品的分分销”（（Quinn）。。2）战略略联盟：：两个或两两个以上上的企业业在某个个时期以以相互合合作的方方式来实实现某一一特定目目标。3）企业业网络：：小企业之之间的合合作关系系。4）虚拟拟化经营营：企业在组组织上突突破有形形的界限限，虽有有生产、、行销、、设计、、财务等等功能，，但企业业体内却却没有完完整地执执行这些些功能的的组织。。准一体化化与准交交易尽管资源源外取可可以作为为一体化化的反向向运作，，但两者者之间存存在着相相同的内内容，即即现代的的企业越越来越强强调合作作。资源外取取的主要要动因技术复杂杂性和高高开发成成本。专业化分分工的结结果。（（广告商商）市场需求求日益变变化莫测测。社会变革革和技术术革命为为资源外外取提供供了有利利的条件件。（信信息网））资源外取取的战略略性收益益降低成本本——交易易成本低低于组织织成本——供应应商提供供了物美美价廉的的产品——内部部资源集集中而产产生的效效益灵活性，，降低风风险——更好好地培养养核心能能力——更好好地应对对市场波波动资源外取取的风险险错误的资资源外取取——不该该外取的的关键活活动：构成企企业核心心能力和和竞争优优势，或或虽不构构成竞争争优势但但对成功功非常重重要的活活动。核心能力力被侵蚀蚀——获得和培培养跨功功能性能能力的机机会减少少。供应或合合作的不不稳定性性——难以以建立稳稳定的供供应关系系，对供供应商失失去控制制。削弱组织织的学习习能力——过度度依赖供供应商。。资源外取取战略的的决策依依据经营环环境供应商商成本技术资源外外取决策策J.B.Quinn（1990））等人提提出的的资资源外外取的的七个个战略略性问问题我们是是否真真想长期地地在企业业内部制制造某项产产品或或服务务？如如果想想的话话，我我们是是否愿愿意进进行必要的的投资资以保持持一种种领先的地位位？这这对保保护我我们的的核心能能力是否致致关重重要？？如果不不是，，———我们是是否通过许许可证证或购购买的的方式式获得得技术术或诀诀窍，它能能产生生最佳佳的持持续？？如果不不是，，———我们能能否从从一个个一流流的供供应商商那里里直接购购买该该项产产品或或服务务吗？随随着需需求量量和复复杂性性的增增加，，这还还是一一个可可行的的方案案吗？？如果不不是，，———J.B.Quinn（1990））等人提提出的的资资源外外取的的七个个战略略性问问题我们能能否与与一个个能使使我们们最终终具备备在此此项业业务成成为最最佳的的、经经验丰丰富的的供应应商建建立一一种合作开开发项项目？如果不不能，，———我们能能否达达成一一种长期的的开发发或购购买协协议，该协协议能能否保保证可可靠的的供应应来源源和在在知识识及其其他对对我们们和供供应商商都重重要的的财产产上的的所有有权利利益？？如果不不是，，———为了使使优势势更为为突出出，我我们能能否拥有或或控制制一个个一流流的供供应商商？如果不不能，，———我们能能建立立起控控制和和刺激激，以以使总的的交易易成本本低于于在企企业内内部生生产时时的成成本吗？资源外外取方方式完全所所有权权；部分所所有权权；联合开开发；；预先保保留；；长期合合同；；买入期期权；；短期合合同。。高对控制制性的的需要要低高对对灵活活性的的需要要低低第三节节多多角角化战战略本节主主要讨讨论：：多角化化的含含义，，包括括多角角化与与经营营收益益的关关系；；多角化化的动动机（（企业业为何何多角角化））、收收益与与风险险多角化化的方方向多角化化与协协同多角化化企业业的管管理。。一、多多角化化的含含义「多角角化」」(diversification)一般指指一家家企业业经营营两种种以上上的行行业，，但学学者对对多角角化的的定义义也不不尽一一致。。Rumelt对多角角化的的分类类十分分流行行：单一事事业企企业(SingleBusiness)－－超过95%的收收入来来自单单一产产品线线。重点事事业企企业(DominantBusiness)－－70-95%的每年年营收收来自自某单单一产产品线线或事事业。。重点事事业企企业又又可以以细分分为：：（1））范围围有限限的重重点事事业企企业：：其它它事业业和重重点事事业有有直接接的科科技或或市场场关系系。(2)相联联的重重点事事业企企业：：其它它事业业和重重点事事业未未必有有直接接的科科技或或市场场关系系，但但其它它子事事业间间互相相关联联。(3)垂垂直整合合的重点点事业企企业：大大部份其其它事业业和重点点事业有有垂直整整合的关关系。(4)不不相关的的重点事事业企业业：大部部份其它它事业和和重点事事业没有有关系。。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营营收来自自主要的的经营领领域，各各领域相关(1)范范围有限限的集团团型：其其它事业业和重点点事业领领域有直直接的科科技或市市场关系系。(2)相相联的相相关多角角化企业业：其它它事业和和重点事事业领域域未必有有直接的的科技或或市场关关系，但但子事业业间互相相关联。。非相关企企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营营收来自自主要的的经营领领域，但但与其它它事业活活动没有有相关。。包括(1)消消极的不不相关多多角化企企业(2)购购并型的的集团企企业：企企业的成成长主要要以购并并外部企企业为主主。Rumelt的研究发发现，高高度多角角化企业业的绩效效不如多多角化程程度低之之企业，，且相关关多角化化企业的的绩效总总是比不不相关多多角化企企业好。。多角化与与收益水水平收益率多角化程程度许多学者者的实证证研究表表明，相相关多角角化企业业平均收收益水平平高于其其它类型型企业的的平均水水平。这这就是所所谓的倒倒U型曲线。。二、多角角化的收收益、动动机与风风险对一项战战略决策策的评价价通常要要考虑潜潜在的收收益与风风险；学学者们还还注意到到，企业业进行多多角化扩扩张的动动机有多多种，有有些属于于为了追追求经营营效益，，有些则则是个人人动机。。多角化的的收益⒈增强公公司创造造价值的的能力（（在更多多的产业业中建立立更多的的竞争优优势）⑴范围经经济。通通过资源源共享、、能力共共享来提提高企业业的效率率。范围经济济与协同同是同义义词，核核心能力力是范围围经济最最坚实的的基础。。⑵市场影影响力。。⑶财务收收益。无无关多角角化企业业也可以以实现财财务资源源的共享享。⒉拓宽发发展空间间。⑴未尽用用资源的的充分利利用。⑵商机并并不是均均匀地存存在于每每个领域域中，快快速增长长的领域域往往给给企业带带来更高高的收益益。（3）摆摆脱反托托拉斯法法的约束束。（4）逃逃离动机机，认为为企业因因所处行行业可能能已进入入获利衰衰退阶段段，於是是进入另另一新行行业，以以开创新新机会。⒊减少经经营风险险这是一种种可能误误导决策策者的说说法。多角化的的动机与与风险前述的战战略收益益是企业业追求多多角化的的理性动动机，一一些学者者认为，，可能还还存在着着高层管管理者的的个人动机机。包括：：个人薪资资可能随随企业规规模扩大大而上升升。企业高层层领导个个人的成成就感。。个人对企企业的控控制力。。多角化的的风险过度多角角化导致致资源分分散组织成本本上升，，管理难难度加大大，管理理失控三、多角角化的方方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关关性高中中低低对相关性性的判断断：资源源--产产品矩阵阵资源A资源B资源C产品A产品B产品C判断各产产品（领领域）之之间的相相关程度度实际上上很困难难，上表表只是概概略的说说明。四、多角角化与协协同范围经济济主要来来自资源源共享、、能力共共享；所所谓共享享，就是是不同的的经营单单位共同同使用一一种资源源或能力力。假设一个个公司同同时生产产电冰箱箱、洗衣衣机、空空调和计计算机，，每类产产品由一一个经营营单位（（事业部部）负责责，哪些些资源或或能力可可能共享享呢？资源与能能力的共共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说说的共享享，总是是要通过过不同经经营单位位共同做做某些事事来实现现。原料物流流部件加工工售后服务务品牌建设设经营单位位之间的的联系1）有形形联系概念；两两个经营营单位的的价值链链上存在在着相同同的活动动。三条宽广广的多角角化道路路——市市场有形形联系、、生产有有形联系系和技术术有形联联系。2）无形形联系两个经营营单位的的价值链链上存在在着可以以共享的的经验。。3）竞争争联系多点竞争争、单点点竞争ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的的ABC三个经营营单位之之间存在在多点竞竞争关系系，与D单位则是是单点竞竞争。折衷成本本概念：协协同效应应来自共共同参与与一项活活动，而而两个单单位共同同参加一一项活动动又会引引起一些些损失，，即折中中成本。。内容协调成本本妥协成本本无弹性成成本有形相互互联系的的潜在来来源和可可能的共共用形式式市场相互互联系与与折中成成本生产的相相互联系系与折中中成本技术、采采购的相相互联系系与折中中成本五、多角角化企业业的管理理多角化公公司通常常采用事事业部制制。各事事业部负负责在各各自的经经营领域域内确立立优势，，获取收收益；而而公司总总部负责责管理各各事业部部。公司总部部是一个个创造价价值的单单位。至少有三三种创造造价值的的途径：：——监督督管理，，防止不不良行为为；——战略略性扩张张或重组组；——实现现协同。。相关多角角化公司司的管理理相关多角角化的效效益主要要来自核核心竞争争力和资资源共享享。相关多角角化的““内部市市场”——以比市市场更优优惠的““价格””提供资资源。公司的角角色—组组织关键键性资源源的开发发、积累累、运用用。无关多角角化公司司的管理理效益来自企业业的资金配置置和资产重组组。相应的功功能是战略管管理和财务管管理。无关多角化公公司的好比一一个内部银行行，每个事业业部相当于一一个贷款户，，如果这个银银行的收益率率超过实际的的银行收益率率，溢出部分分就是公司总总部创造的价价值。内部银行的三三个优势：对对“贷款户””可以进行有有效的监管，，对投资领域域（增加新贷贷款户）更熟熟悉，可以在在贷款户之间间进行资源配配置。事实上的无关关多角化对策：--发展相互互联系--投资管理理多角化经营的的横向管理：：

横向管理理中的组织机机制横向结构（常常设机构、委委员会、工作作小组）横向系统横向人力资源源管理横向管理规制制第四节企企业并购与重重组并购与重组是是最具诱惑力力，最富戏剧剧性，也是风风险最大的战战略行为。一、企业并购购的风险和收收益并购的收益1.增加市场场实力；2.克服进入入障碍和进入风险；；3.避免新产产品开发的成本和风险险，4.加快进入入市场的速度；5.提高多样样化；6.避免过度度竞争。并购的风险1.整合、、协同困难，，2.超常费用用；3.过度多样样化；4.财务负担担重；5.损害研究究开发能力（用并购购替代研究开发发）。并购并购的成功条条件资源与能力互互补，并具有有整合能力，，可以更快、、更有效地整整合与协同。。缜密选择目标标企业和谈判判。获得最大大的互补性，，防止过度要要价较充足的资金金。在并购前前后都需要保保持这一点。。被收购企业业负债较低。。减少收购债债务继续集中于创创新和研发投投入。友好收购。二、企业重组组企业重组（Restructure）包括企业的经经营领域重组组和内部管理理结构的变化化：减小规模（Downsizing））缩小范围（Downscoping）杠杆并购（LeveragedBuyouts）。企业重组的选选择、短期效效果和长期效效果高风险杠杆并购缩小范围缩小规模选择短短期期效果长长期效果更高的绩效水水平更低的绩效水水平人力资源的流流失降低债务成本本降低劳动成本本集中战略控制制高债务成本9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。18:25:0318:25:0318:251/6/20236:25:03PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2318:25:0318:25Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。18:25:0318:25:0318:25Friday,January6,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2318:25:0318:25:03January6,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。06一一月20236:25:03下午午18:25:031月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月236:25下下午午1月-2318:25January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/618:25:0318:25:0306January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。6:25:03下午午6:25下午午18:25:031月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。18:25:0318:25:0318:251/6/20236:25:03PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2318:25:0318:25Jan-2306-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。18:25:0318:25:0318:25Friday,January6,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2318:25:0318:25:03January6,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。06一月