做好一个管理者的有效方法

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.LTD,《有效的管理者》[美]杜拉克著包政主讲2001年12月25日第1章有效性是可以学会的第2章认识自己的时间第3章我能贡献什么第4章如何发挥人的长处第5章做好优先重要的工作第6章决策的要点第7章有效的决策第8章结论：必须学会有效性《有效的管理者》——全书结构讲解一、为什么我们需要有效的管理者二、什么是管理者三、管理者面对的现实四、对有效性的认识五、有效性可以学会吗六、如何培养有效性第1章有效性是可以学会的一、为什么我们需要有效的管理者有效性是知识工作者的一种特殊技术有效性在于做正确的事，并使之产生效果思考题：你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？二、什么是管理者依靠知识进行工作或决策的职务对企业经营活动及成果产生极大影响的人或直接对成果负责的人思考题：你是否属于一名管理者？如何使你的管理工作“有效”？三、管理者面对的现实时间被掠夺陷于日常事务难以产生成果被内部事务牵头鼻子走思考题：你是否被上述现实问题所困扰？为什么会造成这些现实问题？四、对有效性的认识组织的目的在于使“平凡人干不平凡事”通才或全才与天才一样，可遇不可求有效性在于善用“精于某一领域之人”思考题：你对下属是否做到了“人尽其才”？怎样才能使下属精于某领域？五、有效性可以学习吗有效性与个性或天赋无关有效性与无效者难以区别有效性是一种“干正确事”的习惯思考题：你认为有效性是否可以学会？有效性与无效的本质区别是什么？六、如何培养有效性系统地善用有限的时间重视对他人或企业的贡献重视上司、同僚、下属的长处集中精力于少数“关键领域”做正确的事一、时间对管理者的压力二、时间诊断三、砍去浪费时间的事四、集约分散的时间计划留在纸上，留在美好的动机上对最稀有的资源（时间）进行管理应该花的时间与实际所花时间不一致第2章认识自己的时间一、、时时间间对对管管理理者者的的压压力力必须须知知道道时时间间花花在在何何处处在无无贡贡献献的的工工作作上上费费时时间间人际际（（工工作作））关关系系的的调调和和费费时时间间在关关键键问问题题上上（（人人事事任任命命））仓仓促促（较较长长的的、、连连续续的的和和不不受受打打扰扰的的时时间间段段））时间间压压力力增增强强的的趋趋势势（知知识识劳劳动动、、响响应应变变化化与与创创新新））二、、时时间间诊诊断断记录录自自己己的的时时间间““花花费费””（凭凭感感觉觉不不行行））纯粹粹浪浪费费时时间间（没没意意义义的的宴宴会会））可让人代理的的事（授权））（出差、主持持会议）别浪费他人的的时间（开大会）不作轻率的承承诺（时间、精力力有限）三、砍去浪费费时间的事例外事件例常常化程序性决策（（规范化）简练与减少冗冗员（四人挖沟花花四天）流程不畅（经常开会））组织结构设计计不合理（蒸汽涡轮机机、航空发动动机、原子能能发电机）信息不畅、不不接口四、集约分散散的时间集中注意力时时间一个半半小时（集中精力处处理一件值得得做的事）零星时间＝没没有时间（时间集约法法）维持组织运行行≠发挥组织织功能确定预期完成成时限（紧急事件/非处理不可可事件）寻找时间溜走走的原因一、管理者的的基本任务二、如何使专专家的工作有有效三、正确的人人际关系四、有效的会会议第3章我能能贡献什么一、管理者的的基本任务使组织产生成成果，我能贡贡献什么（贡献是管理理者的责任））责任导向、贡贡献导向、成成果导向（跨部门、职职务与专业））贡献的方向（直接成果、、价值再发现现、人才培育育）为公司造就明明天的经理人人才对贡献作出承承诺（管理理者洗洗心革革面））二、如如何使使专家家的工工作有有效知识工工作者者生产产思想想、信信息与与概念念专长本本身不不产生生“成成果””（与专专家的的合作作产生生成果果）知识工工作者者的责责任是是让人人理解解专长长（把专专长与与整体体联系系起来来）知识工工作者者的责责任是是为成成果作作贡献献三、正正确的的人际际关系系积极的的人际际关系系（成果果导向向）以贡献献为宗宗旨（使他他职务务成果果最大大化））四项基基本原原则（意见见沟通通、集集体合合作、、自我我发展展、培培养他他人））使别人人能够够利用用你的的知识识与才才干弄清自自己在在集体体中存存在的的价值值发展自自我，，为组组织作作贡献献提高自自己的的成就就，使使他人人得到到发展展四、有有效的的会议议弄清会会议的的目的的弄清话话题的的意义义弄清自自己的的作用用以贡献献为宗宗旨一、所所需要要的雇雇人原原则二、运运用上上级领领导的的长处处三、发发挥自自己的的长处处第4章章发发挥人人的长长处一、需需要的的雇人人原则则用人所所长（以他他能干干什么么为基基础））（格兰兰特能能打胜胜仗））（卡内内基看看到别别人长长处））下级的的职责责不是是取悦悦上司司合得来来不是是用人人标准准人无完完人与与用人人所长长（用人人弱点点是浪浪费、、是虐虐待））因事设设人的的误区区（人有有弱点点是用用人的的限制制因素素）（职务务价值值发挥挥出来来）因人设设事的的误区区（破坏坏职务务工作作的客客观性性）（按工工作客客观性性要求求人））强调工工作理理性（不是是亲密密关系系或下下属的的顺从从）用人所所长的的原则则（职职务设设计））寡妇制制造者者职务务（推动动物与与推动动人））自由创创新与与成长长空间间扬长避避短与与抑长长补短短（考评评制度度在找找缺点点、找找岔））（发现现长处处，不不看缺缺点））（不与与人性性/人人格弱弱点作作战））（潜力力就是是前途途）（人品品或缺缺点会会制约约长处处发挥挥）容忍人人之短短处（成败败论英英雄））（“好好人””不是是抽象象的））替代不不可替替代的的人能人掩掩盖上上司的的无能能（用人人上的的“问问题””导向向）上司保保护着着无能能之辈辈启用被被证明明了的的能人人，激激发组组织成成员的的热情情与忠忠诚（用人人上的的“机机会””导向向）用人的的公平平与公公正（被上上级剥剥夺了了成长长与成成就机机会））坚决替替掉不不胜任任者（再考考虑谁谁来接接替））二、运运用上上级领领导的的长处处帮助上上司晋晋升是是下属属成功功的捷捷径弄清上上司长长处弄清上上司有有效的的工作作方法法（读者者型、、听众众型、、政治治才能能等等等）使上司司的短短处与与工作作无关关不要企企图让让上司司克服服缺点点（管理理者的的任务务不是是改造造人类类）适应上上司的的长处处（懂得得怎样样适应应）三、发发挥自自己的的长处处限制无无处不不在找到自自己可可以/值得得干的的事（解决决问题题，见见利见见效））弄清自自己的的有效效工作作习惯惯（夜猫猫子与与百灵灵）（不刻刻意模模仿他他人））（找出出自己己的特特殊工工作方方式））做自己己擅长长的事事（别人人困难难的事事）选择整整体有有效的的事（最终终成果果最大大化））一、集集中精精力二、摆摆脱昨昨天三、主主要与与次要要第5章章做做好优优先重重要的的工作作一、集集中精精力一次次做做好好一一件件事事并并非非易易事事不要要同同时时追追两两只只兔兔子子不要要低低估估完完成成一一件件事事所所需需要要的的时时间间大处处着着眼眼，，小小处处入入手手，，循循序序渐渐进进（可可谓谓捷捷径径））二、、摆摆脱脱昨昨天天大处处着着眼眼在在于于争争取取明明天天机机会会关键键摆摆脱脱过过去去（（停停止止已已经经失失去去价价值值的的事事））避免免为为某某种种虚虚荣荣继继续续投投入入避免免企企业业有有生生力力量量被被““过过去去””牵牵着着鼻鼻子子走走（设设定定投投入入原原则则））为新工作开始始作好充分准准备（创造性地面面向未来）（为新工作让让路）三、主要与次次要不要精力放在在昨天的危机机解决上立足于创造一一个崭新的明明天重视外界种种种变化中的机机会摆脱现实危机机依赖未来可可能的机会捕捉机会需要要胆识（勇气与远见见卓识）识别并延迟处处理次要事情情一、有关决策策的两个案例例分析二、决策过程程中的几个要要点第6章决策策的要点一、有关决策策的两个案例例管理行为的实实质是决策行行为AT＆T的西奥多·韦尔（1910年年）斯隆《我在通通用服务的日日子》（1922年年）二、决策过程程中的几个要要点弄清问题的性性质确定解决问题题的规范必