企业的绩效考评管理课件

企业的绩效考评管理

目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（第一部分结束）如何进行简简单的绩效效考评简单绩效考考评的优点点：1、考评周周期短（每每月1次））；2、员工不不易对考评评要素产生生质疑；3、操作简简单。如何进行简简单的绩效效考评个人体会：：在公司建立立系统的考考评之前，，先进行简简单的考评评，这样可可以积累一一些经验。。考评的形式式比考评的的内容重要要；让员工知道道公司在考考评他，本本身就能促促进员工的的工作；考评的结果果为人事部部门处理员员工不满提提供了依据据。如何进行简简单的绩效效考评绩效考评的的内容工作总结由于员工的的工作内容容相对比较较繁杂，通通过工作总总结可以让让管理者系系统的了解解员工的工工作状况和和工作成果果，有助于于管理者对对企业管理理和企业活活动进行整整体把握，，也有助于于管理者对对员工进行行客观的考考评。如何进行简简单的绩效效考评员工自我评评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。分类考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。直接上级评评语（附件：月月度考评表表）如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题1：员工认为：：不应该对对“岗位技技能”进行行考评。假设有两个个员工做同同一件工作作，甲岗位位技能高，，很轻松就就完成；乙乙岗位技能能低，花费费了很大的的精力加班班加点才完完成。如果考核岗岗位技能，，甲的岗位位技能比乙乙的岗位技技能高，而而工作结果果又相同，，那么甲的的工作考评评就比乙的的工作考评评好，但是是他们对公公司的贡献献又是一样样的。这就就产生了不不公平。如何进进行简简单的的绩效效考评评另外，，如果果要对对岗位位技能能进行行客观观的评评价，，必须须有明明确的的评价价标准准。但但是一一旦有有评价价标准准，就就会让让员工工将注注意力力集中中在技技能上上，而而不是是工作作上，，会对对工作作产生生影响响。另外一一些员员工认认为：：如果果不对对岗位位技能能进行行考评评，则则会影影响了了技能能水平平高的的人的的工作作积极极性和和晋升升机会会，不不利于于挽留留优秀秀人才才。如何进进行简简单的的绩效效考评评问题分分析：：考评忽忽略了了考评评导向向问题题，是是以技技能为为导向向，还还是以以任务务为导导向。。公司例例会讨讨论后后认为为：考考评应应该以以任务务为导导向。。不论论岗位位技能能如何何，只只要按按时完完成任任务就就是合合格；；对于于岗位位技能能高的的员工工，他他有可可能会会提前前完成成任务务，这这样他他的工工作结结果考考评就就是良良好或或者优优秀。。解决办办法：：取消““岗位位技能能”项项目的的考核核。如何进进行简简单的的绩效效考评评遇到的的问题题2：：部门经经理认认为：：工作作态度度的内内容不不好掌掌握。。问题分分析：：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。如何进进行简简单的的绩效效考评评工作进进行中中的态态度：：是主动动地推推动工工作，，还是是在被被动地地执行行？在遇到到自己己无法法解决决的问问题时时，是是否能能及时时反馈馈？工作结结束时时的态态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。如何进进行简简单的的绩效效考评评遇到的问题3：当员工工作严严重不合格时时，管理者最最多评价为““较差”，从从来没有评价价过“很差””。当员工的的工作为合格格时，有些管管理者倾向于于评价为“良良好”或“优优秀”。这样样很不利于客客观的评价员员工的工作。。问题分析：处于面子问题题，一般当员员工工作合格格时，员工和和管理者的心心里定位在““良好”，当当管理者对员员工不太满意意时，才评价价为“一般””。如何进行简单单的绩效考评评解决方法：取消“很差如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题4：员工认为：不不能光让上级级考评下级，，下级也应该该考评上级。。这样才公平平。问题分析：经过办公例会会讨论，下级级考评上级的的“员工评议议制度”没有有通过。原因因是，管理者者认为，如果果下级考评了了上级，会影影响上级考评评下级的客观观性，上级会会因为下级的的“报复”，，不原客观地地考评下级。。解决方法：维持现有逐级级向上考评的的方式。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题5：员工认为：考考评结果应该该向员工当事事人公开，这这样才能维护护考评的公平平和合理性。。并且只要当当事人认可的的考评成绩才才有效。问题分析：之所以没有公公开考评成绩绩，是因为担担心员工与上上级产生纠纷纷，使上级在在考评时有所所顾忌。根据据公司实际现现状，上级与与下级年龄相相当，而且上上级普遍没有有管理经验，，但是上级普普遍人品较好好，做事公正正。如何进行简单单的绩效考评评经过办公例会会讨论，多数数管理者也同同意进行考评评沟通，并且且使考评成绩绩经当事人认认可。解决方法：修改考评，增增加考评沟通通和当事人签签字。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题6：员工对考评不不满的申诉。。问题分析：对于任何一位位员工的申诉诉，都要认真真对待。不论论最终的结论论如何，申诉诉的程序一定定要公开公正正。解决方法：建立申诉流程程：当事人向向人力资源部部提交申诉报报告，人力资资源部与双方方进行沟通，，了解事情的的前因后果，，向上级提出出解决办法。。一般是召开开当事人的述述职评审会，，由评审会确确定考评结果果。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题7：问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。

（第二节结束）如何进行简单单的绩效考评评附件：修改后后的考评表和和考评制度（第二节结束束）怎样设计绩效效考评文件绩效考评文件件的内容：绩效考评制度度/流程绩效考评标准准绩效考评表步骤：1、设计绩效效考评标准（（考什么）2、设计绩效效考评表（谁谁来考）3、制定绩效效考评制度/流程（怎么么考）（以“软件开开发工程师””为例）设计绩效考评评标准（考什什么）第1步：软件件工程师的工工作内容是什什么？（参考岗位职职责、与软件件工程师沟通通）负责软件的概概要设计、详详细设计、编编码和内部测测试工作。第2步：工作作的关键点是是什么？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）1、按时完成成工作任务最最为重要，如如果不按时完完成任务，就就会造成其他他部门一系列列的连锁反应应。目前的现现状是，软件件工程师一般般都要拖工期期；设计绩效考评评标准（考什什么）2、软件工程程师规范的工工作习惯也很很重要，比如如如果编码不不规范，就会会让别人阅读读起来很困难难；如果没有有备份源程序序的习惯，一一旦计算机出出现问题，就就要从头返工工等等。3、现在的软软件开发都不不是单兵作战战，而是一人人负责一个模模块，联合开开发。所以员员工自身的一一些个性、品品质等也对整整个团队的协协调有很大的的影响。第3步：每个个关键点的比比重是多少？？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）设计绩效考评评标准（考什什么）第1项占50%，第2项项和第3项各各占25%。。第4步：将关关键点如何进进行细化？（与开发部门门经理、技术术主管经理等等沟通）1、重要任务务（按时完成成任务）50%工作量及完成成情况（50%）、技技术难度（10%）、新新技术使用情情况（10%）、管理责责任（10%）、技术责责任（10%）、其他临临时工作（10%）设计绩效考评评标准（考什什么）2、岗位工作作（工作习惯惯）25%编码水平、文文档编写水平平、建议及接接受建议、工工作总结和开开发计划、备备份源程序、、技术保密六六项平均分配配3、工作态度度（团队其他他成员的认可可程度）25%热情度、信用用度、协助精精神、是否积积极工作、是是否有好的建建议、合作精精神六项平均均分配设计绩效考评评标准（考什什么）第5步：细化化标准“重要工作””较难细化，，由考评人主主观掌握。对“岗位工作作”和“工作作态度”进行行了细化（见见附件）第6步：确定定分值满分180分分，其中“重重要工作”90分，“岗岗位工作”和和“工作态度度”各45分分。设计绩效考评评表（谁来考考）重要任务-----直接上上级考评岗位工作-----直接上上级考评工作态度-----员工互互评为了了解员工工对自己的认认识----员工工自评员工互评：《《工作态度互互评表》员工自评：《《技术人员自自评表》（见附件）制定绩效考评评制度/流程程（怎么考））用制度的形式式将考评固定定下来（见附件件）个人体会会：1、每个个阶段都都要进行行充分的的沟通，，经过多多次的修修改；2、文件件制定完完成后，，要用多多种途径径征求意意见，并并且要进进行宣讲讲。制定绩效效考评制制度/流流程（怎怎么考））3、文件件制定完完成后，，肯定还还会有很很多遗留留的问题题没有解解决，可可以在执执行过程程中逐步步解决。。（本节结结束）如何有效效的实施施考评第1步、、考评前前的培训训培训的具具体内容容包括：：1、绩效效考评和和含义、、用途和和目的2、企业业各岗位位绩效考考评的内内容3、企业业的绩效效考评制制度4、考评评的具体体操作方方法5、考评评评语的的撰写方方法6、考评评沟通的的方法和和技巧7、考评评的误差差类型及及其预防防如何有效效的实施施考评第2步、、考评的的实施绩效考评评可以先先从员工工自评开开始，然然后进行行员工互互评，最最后由上上级进行行考评并并撰写考考评评语语。上述述工作完完成后，，人力资资源部门门应该对对考评资资料进行行审核，，确定无无误后，，进入考考评沟通通阶段。。如何有效效的实施施考评第3步、、考评沟沟通"考评沟沟通"一一般由考考评人和和被考评评人单独独进行，，沟通的的程序建建议采用用"三明明治"法法，即开开始先对对被考评评人的工工作成绩绩进行肯肯定，然然后提出出一些不不足（这这时要充充分听取取被考评评人的意意见，让让其畅所所欲言。。）及改改进意见见，最后后再对被被考评人人进行一一番鼓励励。考评人可可以根据据被考评评人自评评结果找找出可能能产生争争执的项项目，并并对相关关内容进进行客观观而广泛泛地调查查，这样样才能有有效的解解除争执执。如何有效效的实施施考评第4步、、考评结结果的统统计和分分析绩效考评评考评完完毕后，，人力资资源部门门应该及及时的对对绩效考考评结果果进行归归档、整整理，并并进行统统计和分分析。需需要进行行的统计计和分析析主要有有：（1）各各项结果果占总人人数的比比例是多多少？其其中优秀秀人数比比例和不不合格人人数比例例各为多多少？（2）不不合格人人员的主主要不合合格原因因是什么么？是工工作态度度问题，，还是工工作能力力问题？？如何有效效的实施施考评（3）是是否出现现员工自自评和企企业考评评差距过过大的现现象？如如果出现现，主要要原因是（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。