供应链管理 三

SupplyChainManagementSlide1Slide2Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology电脑技术Digitalcommunication/transmission通讯Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客户需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation产品生命周期Increasingcompetition竞争环境恶化Sustainability可持续发展SupplyChainManagement一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家的差距越拉越大。第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正处于清朝末年。第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又错过了。于是，我们同发达国家的差距越拉越大。200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时欧洲为28%，美国0.8%100年后的1900年，中国跌至6.2%再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%Slide5影响中国企业的10大管理实践全球化驾驭电子商务客户关系管理供应链管理知识管理精益生产开发服务业务公司治理结构发展领导力管理变革核心竞争力战略联盟品牌收购和兼并创新业务流程重组渠道建设客户满意度全面质量管理信息技术改变管理影响企业未来的10大管理理念Slide61990s:Shareholdervalue所有者价值Costreduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的竞争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益与长期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地区响应TopmanagementthinkingSlide7Horizontalintegration

横向一体化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供应链的兴起Slide8What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?专注点1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于时间的竞争2000+:Agility敏捷供应链的兴起Slide9最主要的弱点是什么？推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。对需求趋势的反应迟缓。剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的风险。……供应链的兴起Slide10Slide11供应链是围绕核心企企业，通过对对物流，信息息流，资金流流的控制，将将供应商、制制造商、分销销商、零售商商、最终客户户连成一起的的链网状结构构。这是一个高度度一体化的企企业结构，强强调企业间的的战略合作关关系。通过顾顾客需求的驱驱动，供应链链以最优的价价值增值流程程，满足客户户需求。通过与最优秀秀的（核心能能力）企业建建立伙伴关系系，提高核心心企业的竞争争力，并使链链的所有企业业受益。关键词：战略略伙伴关系。。快速反应。。柔性。系统统动力学。成成本-效益。WhatisSupplyChainSlide12网络、连接、、物流型定义义…流程中各种要要素的连接。。信息型定义…供应链管理是是实际商品调调达而使用的的手段…信息流，对供供应链全体绩绩效是极其重重要的。整合型定义：：…不是对现有组组织的再造，，而是事业流流程再设计的的必然结果。。未来发展型定定义：…较之交易要素素，它更重视视的是关系…供应链管理这这个概念更应应该用无缝隙隙性需求整合合来取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide13WhatisSupplyChainProfitability供应链的基本本目标是：实实现最大价值值增值，或者者说最大的供供应链获利能力。SourceofRevenue:onlyone收入来源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本来源由此可以得出出，供应链管管理的定义或或基本内容。。Slide14ProcessesandflowsSlide15ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循环周期划分分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide16SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide17ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.战略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide18SupplyChainManagementSlide19Slide20StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隐含的不确定定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide21StrategicFitSlide22StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客户：隐隐含的不确定定因素程度如如何？Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供应链：：反应导向与与效率导向的的界线成本导向Slide24AchievingStrategicFitSlide25StrategicScope战略吻合的设设计立足点、、战略范围Slide26StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide27SupplyChainDriversandObstaclesDriversofSupplyChainPerformanceSlide28Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologiesDriversofSupplyChain美集物流战战略APL轮船公司的的美集物流流ACS通过在34个国家的的68个办办事处及仓仓库网络提提供全方位位的物流服服务，它对对现有的市市场及物流流服务有了了一定的认认识。ACS的主要客户户是大零售售商、在亚亚洲采购的的公司、及及主要在北北美和欧洲洲销售消费费品的分销销商。通常常，顾客的的总部在北北美和欧洲洲。ACS不只是一家家运输公司司，他们通通常不仅为为顾客减少少运输成本本提供管理理工作，还还为顾客将将适当的产产品在适当当时间投入入到适当地地点的零售售商的物流流进行管理理。这意味味着ACS既要常常贯贯穿零售公公司的整个个物流供应应链，还要要为简化操操作而注重重供应链的的连接的必必要性，与与顾客结成成降低货物物装卸成本本的战略联联盟。ACS的负责人谈谈论到同货货运代理的的竞争时说说，一直以以来他们就就同货运代代理竞争，，但并为将将他们视作作竞争对手手。因为顾顾客寻找的的是比简单单运输更多多的服务。。他们需要要能够管理理货物和提提供产品状状况信息的的物流服务务提供者。。而大多数数货代无法法满足顾客客的这些要要求，因而而在物流服服务方面对对ACS构不成威胁胁。ACS为这种需求求提供24小时信息息服务。他他的电脑应应用系统使使用ANSWERS和EDI，这使信息可可直接下载载到顾客的的管理系统统。ACS的战略是与与顾客建立立一个统一一的、长期期的关系，，并将自己己融入顾客客的供应链链中，为顾顾客提供接接受、安排排、运输、、及分配产产品的服务务，但接受受和送达他他们产品和和信息的方方式会因顾顾客的不同同而不同。slide29Slide30ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRampantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide31AggregatePlanninginSupplyChain决定定总总计计划划问问题题，，而而非非SKU的量量的的问问题题。。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide32ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions将supply和demand分开管理理、决定，使使供应链链协调显显著困难，并并降低了了获利能能力。四个因素素影响着着TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity结论：避免suboptimalprofits，协调营销销与运营营。Slide33ManageInventoryAveragematerialflowtimestock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增增长K倍，会使使flowtime降低K倍数。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺刺激销售售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大订订购量获获取短期期折扣。。Slide34ManageInventorySlide35ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析析。结论：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorder零售商利利扬公司司年销售售量12000个。进货货价3元，年持持有成本本0.2元/个，现定定货批量量6324个。制造造商现推推出一次次性折扣扣0.15元。利扬扬将会订订购多少少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912现零售商商利扬公公司面临临需求曲曲线300,000-60,000p进货价3元。制造造商现推推出一次次性折扣扣0.15元，不考考虑任何何库存等等成本，，利扬将将会如何何策应？？利润f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最优化零零售价p=(300,000+60,000C)/120,000=4客户需求求：=300,000-60,000p=60,000折扣时最最优零售售价：p=3.925折扣时需需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide37ManageSafety-aggregation对相关系系数为零零的需求求进行集集中、综综合计划划，安全全库存会会降低而而不会影影响产品品可得性性。平方根规规则：互不相相关的库库存位置置数量降降低了K倍，则所所需安全全库存数数量降低低K倍。良好的信信息系统统形成虚虚拟集中中计划。。偏差:平均高比比值的客客户需求求，集中中计划有有较大效效益；反反之，效效益较小小。意识并利利用到到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安安全库存存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高获获利能力力。使用共通通部件。。延迟。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide38ManageSafetyStockf(x,,)连续性随随机变量量X的密度函函数：X取值的的分布布概率率F(x,,)为变量量X的累计计常态态分布布函数数：X取值小小于x的概率率。Slide39LevelofProductAvailability季节性性一次次性定定单：：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余货成成本CuCostofunderstock缺货成成本在最优优服务务水平平下，，求得得收入入期望望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide40LevelofProductAvailability持续补充充项目的的定货：：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR:R期间标准准差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h库存持有有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide41LevelofProductAvailability零售商利扬某季节性性商品，，销售记记录为常常态分布布：mean=350而=100。商品进进货单价价c=100元，零售售价p=250元。没卖卖出去的的商品处理收入入85元，处理理成本5元。利扬扬最优购购买量是是多少？？SalvageValues=85-5=80元Cu缺货成本本=250-100=150Co=100-80=20最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide42LevelofProductAvailability零售商利扬某常备商商品销售售常态分分布mean=200（两星期期用量））而=28.3；进价3千元，年年销售5,200台；库存存成本年年20%（每台0.6千），再再定货点点为300台，商品进货货前置期两星星期。假如缺缺货时的需求求客户会推迟迟到下周期购购买，现时的的缺货成本为为多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺货成本=假如缺货定为为2千元时，而且且未满足的需需求客户永久久失去，现时时的最优CSL为多少？CSL=1-Slide43LevelofProductAvailability零售商利扬独家经营一新新的季节性专专利商品。专专利制造商成成本为10元，卖给利扬c=100元。利扬销售价为p=200元，残值为0。该价位销售售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？SalvageValues=0元Cu缺货成本=200-100=100Co=100-0=100最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide44LevelofProductAvailability两个方面提提高供应链链的获利能能力：提高SalvageValue。降低缺货成成本或损失失。回购政策的的战略在一个回购购协议里，，制造商制制定了一个个销售价格格C，同时提供供一个会购购价格b，指明在季季节末以销销售价格的的一个比例例buyback剩余。物流信息系系统ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系系统把各种种物流活动动综合为一一体化过程程。物流信息系系统的功能能体现在各各个物流系系统层次：：物流信息系系统开发与收益益图国内某大型型食品制造造企业2001年成功实施施了国外某某著名的主主流ERP系统。该公公司表示，，ERP系统已经成成为该公司司的管理基基础。最主主要的体现现是通过集集中的定单单管理，各各地分公司司的销售和和库存情况况做到了实实时透明，，加强了财财务控制，，并且所有有的经营报报表不再需需要人工填填报，而是是能够自动动生成。IT部门发现，，ERP系统运行过过程中，客客户定单下下达后的执执行管理占占用了系统统近30%的资源；同同时ERP中仓库管理理的功能极极其有限，，难以支持持提升仓库库操作效率率的运作需需要，同时时也难以支支持大批量量、情况复复杂的运输输配载操作作。并且，，ERP的核心并不不关心已仓仓储操作和和运输操作作为主的供供应链执行行过程，而而仅仅是定定单执行的的结果。因因而，IT部门觉得，，采用专业业的WMS和TMS来处理供应应链执行过过程，并且且与ERP建立接口，，获取定单单指令，反反馈定单执执行结果和和相关的财财务信息。。某大型消费费品企业，，在全国拥拥有近50家销售分公公司。2000年开始引入入SAP公司ERP系统，并得得到成功实实施。同时时，成立了了总部物流流管理部门门，集中管管理了所有有的仓储和和运输运作作。该企业业的对外宣宣传中，ERP是物流系统统的核心，，并以此为为基础实现现了按定单单生产的零零库存。但是，这家家企业从生生产到最终终零售的供供应链周期期对比竞争争对手并没没有明显的的优势，因因为总部是是根据销售售分公司的的定单进行行生产；销销售分公司司方面考虑虑10天以上的前前置时间和和销售波动动，需要建建立相当的的库存，并并且难以与与其他分公公司进行调调拨。分公公司3个月以上库库龄的库存存超过15%；对于市场场而言，这这家公司反反应速度并并没有优势势；对于物物流总成本本和库存总总水平,这家公司也也没有明显显优势，只只是库存的的分布与其其他公司不不同而已。。从产成品分分销的角度度，ERP系统为这个个企业提供供了规范的的定单流程程、仓储运运输运作流流程和相应应的数据，，以此为基基础，实现现了稳定的的物流运作作水平。但但是在其““按单生产产”原则下下的计划模模式将全部部的销售预预测和库存存计划问题题推到了分分公司，几几十个分公公司各自分分段优化，，结果必然然是总库存存水平维持持在一个相相当高的水水准。在这这种供应链链模型下，，无论ERP如何去提高高财务控制制、定单处处理能力、、进行运作作层的BPR也解决不了了企业的库库存问题。。解决这个企企业的问题题，必须重重新规划供供应链模式式，实施新新的供应链链模式，必必须引入以以预测和计计划为核心心的供应链链调度系统统。Slide49Forrestereffect效应及对策策SupplyChainCoordinationSlide50Forrestereffect效应及对策策SupplyChainCoordinationSlide51ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部部考考虑虑；；销销售售量量的的考考虑虑；；等等Informationprocessingobstacles预测测；；订订货货单单；；而而非非客客户户需需求求为为根根本本信息息不不共共享享Operationalobstacles大批批量量定定单单ReplenishmentleadtimelongRationing分配配制制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount价格格跳跳动动BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust……Slide52ChainCoordination统一一目目标标与与动动机机、、激激励励。。改进进信信息息的的精精度度改进进运运作作效效率率设计计价价格格策策略略稳稳定定订订单单建立立伙伙伴伴关关系系与与信信任任实践践中中，，注注意意：：量化化bullwhipeffect取得得最最高高管管理理的的承承诺诺资源源投投入入注重重与与其其他他链链成成员员的的沟沟通通尽量量在在整整个个链链的的范范围围内内取取得得协协调调使用用信信息息技技术术增增强强链链的的联联系系联联结结协调调利利益益公公平平分分享享…Slide53真实实的的伙伙伴伴关关系系：CommitmentIndividualExcellence个体体的的优优秀秀双方都是有实实力的，并将将有价值的东东西贡献给这这种关系。组组成关系的动动机是积极的的（追寻未来来的机会）而而非消极的(掩盖弱点)Importance重要性：这种关系适合合合伙人的主主要战略目标标。Interdependence相互依赖：彼此需要互补补。Investment投资通过把金融和和其他资源投投入这种关系系以显示出可可视的长期承承诺。Information信息交流是合理公公开的。分享享信息，包