供应链管理三

16.供应链管理16.1供应链的基本理论16.2供应链管理的概念与内涵16.3供应链的库存管理思想16.1供应链的基本理论

一、供应链的基本概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

思考：1、定义中核心企业的内涵是什么？2、一条最简单的供应链中有哪些节点企业是核心企业？3、一条最简单的供应链中有多少个客户和供应商？4、供应链中物流、信息流、资金流各朝什么方向流动？二、供应链的结构模型供应商的供应商

企业供应商用户用户的用户信息流、物流供应商需求源资金流供应链的网状结构模型供应链特征动态性交叉性复杂性面向顾客需求三、供应链的特征四、供应链运作方式推式和拉式供应链用户制造商供应商零售商分销商供应商用户制造商分销商零售商(a)推式供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高；(b)

拉式供应链：集成度高、数据变换迅速、缓冲库存量低戴尔的直线订购模式

(Build-to-orderModel)

客户材料供应商快递公司DELL直线模式是根据客户的的具体要求,而不是根据市场预测来进行生产的直线模式的真正核心在于直线背后的一系列包括采购,生产,配送等环节在内的快速反应,利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品.戴尔的方式：先了解顾客的需求，然后再生产整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。供应链作用：保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平

一、、供供应应链链管管理理（SupplyChainManagement）定义义1、《物流流术术语语》定义义利用用计计算算机机网网络络技技术术全全面面规规划划供供应应链链中中的的商商流流、、物物流流、、信信息息流流、、资资金金流流等等，，并并进进行行计计划划、、组组织织、、协协调调和和控控制制。。16.2供应应链链管管理理概概念念与与内内涵涵供应应链链管管理理是是通通过过前前馈馈的的信信息息流流和和反反馈馈的的物物料料流流及及信信息息流流，，将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商，，直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整整体体的的管管理理模模式式（（Evens）。。供应应链链管管理理是是一一种种新新的的管管理理策策略略，，它它把把不不同同企企业业集集成成起起来来以以增增加加整整个个供供应应链链的的效效率率，，注注重重企企业业之之间间的的合合作作（（Phillip）。。供应应链链管管理理是是从从提提供供产产品品、、服服务务和和信信息息来来为为用用户户和和股股东东增增添添价价值值的的，，从从原原材材料料供供应应商商一一直直到到最最终终用用户户的的关关键键业业务务过过程程的的集集成成管管理理。。（（供供应应链链世世界界论论坛坛，，1993）2、供供应应链链管管理理的的各各种种定定义义3、目目前前国国内内应应用用最最多多的的定定义义供应应链链管管理理是是在在满满足足服服务务水水平平需需要要的的同同时时，，为为了了使使得得系系统统成成本本最最小小而而采采用用的的把把供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商有有效效地地结结合合成成一一体体来来生生产产商商品品，，并并把把正正确确数数量量的的商商品品在在正正确确的的时时间间配配送送到到正正确确地地点点的的一一套套方方法法。。阶段段1：分分项项管管理理阶阶段段阶段段2：部部分分功功能能一一体体化化阶段段3：内内部部物物流流一一体体化化阶段段4：供供应应链链管管理理采购物料控制厂内物流仓储送货物料管理生产管理配送管理物料管理生产管理配送管理供应商内部物流顾客二、、供供应应链链管管理理内内涵涵1、供供应应链链管管理理的的四四个个发发展展阶阶段段2、供供应应链链管管理理的的特特点点目标标性性：：顾顾客客价价值值、、效效率率、、成成本本等等系统统性性：：包包括括对对实实现现目目标标有有影影响响的的各各个个环环节节、、活活动动、、过过程程层次次性性：：包包括括战战略略、、战战术术与与执执行行层层。。集成成性性：：针针对对顾顾客客需需求求的的业业务务流流程程集集成成适应应性性：：不不同同层层次次、、不不同同环环节节反反馈馈关关系系3、供应应链链管管理理的的内内容容和和范范围围三、供供应链链管理理的要要求1.在时间间上重新规规划企企业的的供应应流程程，以以充分分满足足客户户的需需要。。2.在地理上重新规划企企业的供销销厂家分布布，以充分分满足客户户需要，并并降低经营营成本。3.在生产上对所有供应应厂家的制制造资源进进行统一集集成和协调调，使它们们能作为一一个整体来来运作。1.在时间上重重新规划企企业的供应应流程延迟制造（PostponedManufacturing）就是供应应链管理中中实现客户户化的重要要形式，其其核心的理理念就是改改变传统的的制造流程程，将最体现顾顾客个性化化的部分推推迟进行。。HP台式打印机机供应链的的构建1.惠惠普公司司及台式式打印机机概况惠普公司司成立于于1939年。惠普普台式机机于1988年开始进进入市场场，并成成为惠普普公司的的主要成成功产品品之一。。但随着着台式机机销售量量的稳步步上升，，库存的的增长也也紧随其其后。DeskJet打印机是是惠普的的主要产产品之一一。该公公司有5个位于不不同地点点的分支支机构负负责该种种打印机机的生产产、装配配和运输输。从原原材料到到最终产产品，生生产周期期为6个月。在以往的的生产和和管理方方式下，，各成品厂厂装配好好通用打打印机之之后直接接进行客客户化包包装，为了保证证顾客订订单98%的即时满满足率，，各成品品配送中中心需要要保证大大量的安安全库存存(一般需要要7周的库存存量)。产品将将分别销销往美国国、欧洲洲和亚洲洲。2.存存在的问问题惠普打印印机的生生产、研研究开发发节点分分布16个国家，，销售服服务部门门节点分分布110个国家，，而其总总产品超超过22000类。欧洲洲和亚洲洲地区对对于台式式打印机机电源供供应、语语言（操操作手册册）等有有不同的的要求。。以前这这些都由由温哥华华的公司司完成，，北美、、欧洲和和亚太地地区是它它的三个个分销中中心。惠惠普的分分销商都都希望尽尽可能降降低库存存，这样样导致惠惠普公司司感到保保证供货货及时性性的压力力很大，，从而不不得不采采用备货货生产（（Make-To-Stock），因而分销销中心成成为有大大量安全全库存的的库存点点。零部件原原材料的的交货质质量（到到货时间间推迟、、错误到到货等问问题是否否存在））、内部部业务流流程、需需求等的的不确定定性是影响供应链链运作的主要要因素。这些些因素导致不不能及时补充充分销中心的的库存，需求求的不确定性性导致库存堆堆积或者分销销中心的重复复定货。需要用大约一一个月的时间间将产品海运运到欧洲和亚亚太分销中心心，这么长的的提前期导致致分销中心没没有足够的时时间去对快速速变化的市场场需求作出反反应，而且欧欧洲和亚太地地区就只能以以大量的安全全库存来保证证对用户需求求的满足。占用了大量的的流动资金；；若某一地区区产品缺货，，为了应急，，可能会将原原来为其他地地区准备的产产品拆开重新新包装，造成成更大浪费。。但是提高产产品需求预测测的准确性也也是一个主要要难点。3.任务减少库存和同同时提供高质质量的服务成为温哥华惠惠普公司管理理的重点。并着重于供应商管理以降低供应的的不确定性，，减少机器闲闲置时间。企业管理者希希望在不牺牲牲顾客服务水水平前提下改改善这一状况况。4.解决方方案供应商、制造造点（温哥华华，Vancouver）、分销中心心、经销商和和消费者组成成惠普台式打打印机供应链链的各个节点点，供应链是是一个由采购购原材料、把把它们转化为为中间产品和和最终产品、、最后交到用用户手中的过过程所组成的的网络。重新新设计的供应应链如图所示示。在这个新的供供应链中，主要的生产制制造过程由在在温哥华的惠惠普公司完成成，包括印刷电路路板组装与测测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。在温哥华生产产通用打印机机，通用打印印机运输到欧欧洲和亚洲后后，再由当地分销中心心或代理商加加上与地区需需求一致的变变压器、电源源插头和用当当地语言写成成的说明书，，完成整机包装装后由当地经经销商送到消消费者手中，，通过将定制化化工作推迟到到分销中心进进行（延迟策策略），实现了根据据不同用户需需求生产不同同型号产品目目的。这样一一种生产组织织策略，在产产品设计上做做出了一定变变化，电源等客户化化需求的部件件设计成了即即插即用的组组件，从而改变了了以前由温哥哥华的总机装装配厂生产不不同型号的产产品，保持大大量的库存以以满足不同需需求的情况。。为了达到98%的订货服务目目标，原来需要7周的成品库存存量现在只需要5周的库存量，一一年大约可以以节约3000万美元，电路板组装与与总装厂之间也基本实实现无库存生产。同时，打印机总装厂厂对分销中心心实施JIT供应，以使分销中中心保持目标标库存量（预预测销售量+安全库存量））。通过供应应链管理，惠惠普公司实现现了降低打印印机库存量的的目标，提高高了服务水平平。通过改进供应商管管理，减少了因原材材料供应而导导致的生产不不确定性和停停工等待时间间。5.效果安全库存周期期减少为5周，从而减少少了库存总投投资的18%，仅这一项改改进便可以每每年节省3000万美元的存储储费用。由于通用打印印机的价格低低于同类客户户化产品，从从而又进一步步节省了运输输、关税等项项费用。除了降低成本本，客户化延迟使使得产品在企企业内的生命命周期缩短，从而对需求求预测不准确确性或是外界界的需求变化化都具有很好好的适应性，，一旦发现决决策错误，可可以在不影响响顾客利益的的情况下以较较小的损失较较快地加以纠纠正。

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成示例：HP（惠普）打印印机的供应链链系统2.在地理上重新新规划企业的的供销厂家分分布需要考虑的是是供应和销售售厂家的合理理布局，因为为它对生产体体系快速准确确地满足顾客客的需求、加加强企业与供供应和销售厂厂家的沟通与与协作、降低低运输及储存存费用等起着着重要的作用用。例：汽车生产产总装厂与零零部件厂家之之间的平均距距离比较日本丰田汽车车公司：95.3km。日产汽车公司司：183.3km。克莱斯勒公司司：875.3km。福特公司：818.8km。通用公司：687.2km。平均距离近的的优势，充分分地转化为管管理上的优势势日本汽车公司司的平均存货货成本要低于于美国汽车公公司。由于丰田、日日产公司的零零部件协作企企业离公司总总装厂相距较较近，这给各各企业管理人人员、工程技技术人员之间间的相互沟通通带来便利。。频繁的人员员交流为总装装厂和零部件件厂的充分的的沟通和协作作创造了条件件，便于双方方解决在新车车型开发、技技术改造和生生产中遇到的的问题，从而而加快新产品品开发、提高高产品质量、、并降低经营营成本。3.在生产上对所所有供应厂家家的制造资源源进行统一集集成和协调如香港的立丰丰（Li&Fung）公司它地处香港，，为全世界约约26个国家（以美美国和欧洲为为主）的350个经销商生产产制造各种服服装。但说起“生产制造”，它却没有一一个车间和生生产工人。但它在很多国国家和地区（（主要是中国国内地、台湾湾、韩国、马马来西亚等））拥有7500个生产服装所所需要的各种种类型的生产产厂家（如原原材料生产运运输、生产毛毛线、织染、、缝纫等等）），并与它们们保持非常密密切的联系。。该公司最重要要的核心能力力之一，就是是它在长期的的经营过程中中所掌握的、、对其所有供应应厂家的制造造资源进行统统一集成和协协调的技术，它对各生产产厂家的管理理控制就象管管理自家内部部的各部门一一样熟练自如如。立丰公司甚至至还帮助客户户正确地分析析市场消费者者的需要，对对服装的设计计提出建议，，从而最好地地满足订货者者的需要。总之，它所拥有的市市场和生产信信息、供应厂厂家网络、以以及对整个供供应厂家的协协调管理技术术是其最重要要的核心能力力。这种能力使它它能象大公司司一样思考和和赢利，而象象小公司一样样灵活自如。。供应链涉及的的领域包括：：供应（supply）、生产计划划（schduleplan）、物流（logistics）、需求（demand）。它以同步步化、集成化化生产计划为为指导，各种种技术为支持持，以Internet为依托，围绕绕供、产、销销来实施。它它与物流不同同在于从范围看，供供应链管理将将物流以外的的功能穿越企企业界限整合合起来。由于供应链还还涉及到生产产制造，因此此研究者还包包括制造方面面的专家。从管理思想看看，供应链管管理的理念已已经超出了传传统物流管理理的思想。从考虑对象看看，物流管理理只考虑企业业内部的商品品流动最优，，而供应链管管理还要考虑虑企业外的成成本、产品相相关者，使总总利益最大。。四、供应链管管理与物流管管理的关系供应链管理与与物流管理的的比较ComparisonofSCM&LM供应链管理物流管理相同点都包括对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。不同点范围整个供应链所有成员的物流活动单个企业的物流活动

难度

较大

较小环节环节多，需要供应链成员紧密配合

环节少，通常只限于单个企业效益整个供应链物流的优化，效益巨大企业内部物流的优化，效益较小供应链管理示示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品BeerGame供需平衡(Demand&SupplyBalancing)啤酒游戏背景景啤酒游戏，是是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发发展出来的一一种类似「大大富翁」的策策略游戏。Sloan管理学院的学学生们，各种种年龄、国籍籍、行业背景景都有，有些些人甚至早就就经手这类的的产／配销系系统业务。然然而，每次玩玩这个游戏，，相同的危机机还是一再发发生，得到的的悲惨结果也也几乎一样：：下游零售商商、中游批发发商、上游制制造商，起初初都严重缺货货，后来却严严重积货，然然而，消费者者的需求变动动，却也只有有第二周那一一次而已！如如果成千成万万、来自不同同背景的人参参加游戏，却却都产生类似似的结果，其其中原因必定定超乎个人因因素之上。这这些原因必定定藏在游戏本本身的结构里里面。啤酒游戏背景景在这游戏里，，有三种角色色可让你来扮扮演。从产／／配销的上游游到下游体系系，依序为：：1.「情人啤酒」」制造商2.啤酒批发商3.零售商商这三个个个体体之间间，透透过订订单／／送货货来沟沟通。。也就就是说说，下下游向向上游游下订订单，，上游游则向向下游游供货货。游游戏是是这样样进行行的：：由一一群人人，分分别扮扮演制制造商商、批批发商商和零零售商商三种种角色色，彼彼此只只能透透过订订单／／送货货程序序来沟沟通。。各个个角色色拥有有独立立自主主权，，可决决定该该向上上游下下多少少订单单、向向下游游销出出多少少货物物。至至于终终端消消费者者，则则由游游戏自自动来来扮演演。而而且，，只有有零售售商才才能直直接面面对消消费者者。游戏背景你是一一个零售商。。啤酒为主要产品之一一。每周一次批批发商用卡车送货并收取订单。订单平均经过四周可收到货。制造商批发商批发商批发商零售商零售商零售商游戏背景情人牌啤酒酒具有稳定销售量。情人啤酒每每周约卖出4箱。你固定保持持12箱情人人啤啤酒酒库存存。你有有几十十个个批发商，，所所以以你你与啤酒酒批发发商从未未直直接接見面面，，仅透透过过电电话话核对表单。在某某一一星星期期你你的的故故事事就就这样样开开始始week销售量(箱)到货量(箱)库存量(箱)订货量(箱)w144124w28488w384412w485116在w1时推出出情情人人啤啤酒酒MTVw587016w666-216w755-216w855---24批发发商的的故故事事作为为一一个个批批发发配配销销商商主管管，，啤啤酒酒就就是是你你的的生生活活。。你与制制造造商商联联络络的方方法法，，与零售售商商跟跟你你联络络的方方式式差差不不多多。。每周一次次制造造商用卡车送货并并收收取取订订单单。订单单平平均均经经过过四四周周可收收到到货。你的的订购购是以以卡卡车计计。你每每周订订4卡车情情人人啤酒酒，，并保持持12卡车之库存存。批发发商的的故故事事在w6时制制造造商商才开始始增加加生产产量week送货量(卡车)订单量(卡车)库存量(卡车)订货量(卡车)w64020w85---30w96---30w10826---40w1112---40w1260、w14~1560w16550+0w17600+++0制造造商的的故故事事你是是制造造商商的业务务主管管。。最近近一一、、两个个月来订订单单急急遽遽上升升。。week出货量(卡车)订单量(卡车)库存量(卡车)w64-w822---你已已成为为全厂的英英雄雄，奖奖金金、紅紅利利…公司司开始始全面面加加班班，，并招募募新新员工…w103040---w14---w16-w180++w1900+++制造造商的的故故事事你要要求求工工厂停止止生产产。你开始始拜拜访访批批发发商商。你們們觉得得消消费费者者真是是反复复无无常常。你顺便便拜拜访访零售售商商。。零售售商商真真想想掐掐死死你你。。几个个月前前沒沒酒酒可可卖，現現在在库存存堆堆积积如山山。。销售售量量不是是迅迅速速增增加加吗？零售售商商告诉诉你每每周大约稳稳定定卖卖出8箱，，因为为担担心心拿不不到到货所以以就就一一直直多多订。一、、牛鞭效应（BullwhipEffect)1、定义牛鞭效应是指指沿着供应链链由零售商到到批发商，再再到制造商，，最终到达原原材料供应商商，其定货量量的波动幅度度逐级放大的的一种现象（（请参考考图一）。图一16.3供应链的库存存管理