业务工作执行管理培训课程

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列业务工作执行管理

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◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M

資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心

SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所

MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

.....壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。.....▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法

（亦即人、时间、金钱、方

法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素.....中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。..........案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。

●

你如何处理.....(二).工作计划要有明确的目标和方针▲

公司和上司指示的目标和方针为何？▲

目标的数据为何？

（多少数量？金额？比例？）▲

目标的时限为何？

（何时开始？何时完成？）▲

能否达成？

如何达成？.....(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲

为什么

(

Why

)

为什么要做？为什么在这段时间做？

为什么需要和别人商量？

为什么有调查的必要？▲

做什么

(

What

)

需要些什么？什么东西可供使用？

需要那些设备？

什么事务可能成为障碍？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比较好？.....▲

什么地方

(

Where

)

从何处取得所需要的材料？

在何处做得最好？

放置何处最好？

往何处送？▲

什么时候

(

When

)

何时开始最好？何时应当完成？

何时为最适当时机？

何时需要？何时可以完成？.....▲

什么人做

(

Who

)

由谁去做最好？

请谁合作最好？

应由谁决定或批准？向谁报告？

其他另有何人与此有关？▲

如何去做

(

How

)

应如何去做才好？

有没有更好方法？

应如何进行？

如何决定？.....案例分析析这是一个个都市某某超市的的实际案案例。该超市，，除正式式从业员员外，尚尚不计时时工共计计50名。卖场场以商品品别区分分「青果果部」「「鲜鱼部部」及「「肉类部部」，各各配置数数名从业业员负责责照顾。。某一天傍傍晚，有有一位顾顾客要买买竹筴鱼鱼切片，，卖场小小姐告诉诉他，「「对不起起，已经经卖光了了，因为为我们每每天都同同样的数数量……」「唉唷唷，还有有三小时时才打烊烊呀。太太不象话话了，这这家店总总是这样样。而且且，货架架也乱七七八糟的的。好吧吧！到别别家买算算了」顾顾客气冲冲冲地离离开。这家超市市的从业业员，经经常是，，没有客客人的时时候，就就不去整整理货品品，而是是几个谈谈得来的的人就站站在一起起聊天，，有时候候，甚至至可以听听到大声声欢笑、、勤务态态度不见见得有多多好。.....有一天，，总经理理在各店店巡视途途中，莅莅临该店店，听取取店长的的卖场状状况报告告后说：：「到开开店还有有些时间间。好，，把有空空的人集集合起来来，我来来和他们们谈谈我我的构想想。」接接到通知知的从业业员，就就赶快集集合起来来。于是是总经理理说：「「从今以以后，要要把卖场场作业，，照我的的话作调调整。从从业员不不知总经经理要说说什么，，一瞬间间全场鸦鸦雀无声声。总经经理配合合适当气气氛开口口说：各各卖场一一向是指指定主办办人负责责，以后后则改由由团队负负责，使使责任更更加明确确。即授授权各团团队，自自己决定定货品的的种类，，库存及及销售的的管理。。同时，，要增加加何种新新商品都都交给团团队办理理。当然然，帐册册及利润润的管理理都要做做好。.....而且，目前的的超市方式卖卖场，改变为为一般零售方方式。让团队队成员，经由由收支货款的的机会，能和和顾客对话，，充分说明货货品的特征及及利用方法。。希望各卖场场能团结合作作，把工作做做好。销售额额以提高5成为目标，同同时，使卖场场变成顾客喜喜欢的地方。。各位是否把把卖场管理得得很好，只看看货品采购簿簿等相关帐册册就可以一目目了然，同时时，顾客的反反应也会传到到我的耳朵来来，这种销售售方式，领先先其他分店，，由本店先开开始。效果良良好时，其他他分店也会照照办。」听了了这一席话，，从业员一面面惊喜，同时时又觉得不安安。.....总经理发表谈谈话后，鲜鱼鱼部的从业员员集合在卖场场，但，大家家都不知如何何做才好。主主任陈青山开开口说：「反反正这是总经经理做的决定定，大家只好好照办」。「「我要开始研研究如何采购购货品」，黄黄莺莺说：「「我儿子念高高商，要他教教我簿记好了了」，「我们们不能输给别别的卖场」。。于是大家纷纷纷选择自己己的主题，准准备应对改制制。不久，店内改改装完成，开开始新方式的的营业。因改装后，重重新开店而赶赶来的顾客，，看到和从前前不同的销售售方式有些迟迟疑；而从业业员也担心经经由大家商量量而进货的商商品是否能顺顺利销售，又又担心销售额额是否能照总总经理的期待待提升。虽然然如此，大家家都非常认真真工作。.....「鲜鱼部」小小组的林广进进，为了新增增加的进口鱼鱼，在家先研研究如何烹饪饪才会可口好好吃，除自己己料理、试吃吃以外，还印印制传单与简简易烹饪法，，分送顾客。。其他小组的成成员，也都生生气蓬勃地工工作，细心接接待顾客，商商店得到好口口碑，销售额额快速成长，，成为市内颇颇有名气的超超市。●你认为总经理理为何会成功功●你认为此项计计划掌握了什什么重点.....贰.命令的艺术(一).分配工作的方方式▲部属的能力与与意愿当我们考虑部部属的能力时时，我们可以以从三个角度来考虑：：●与工作直接相相关的能力、、经验包括部属的学学历、经历、、技能、态度度●与工作间接相相关的能力与与经验包括部属的适适应力、自我我的抱负与期期许、发展潜力力、体能状况况●部属其他的意意愿、兴趣等等背景包括部属家庭庭状况、年龄龄、个性、兴兴趣.....▲平均分配的团团队精神在分配工作时时，除了要适适才适所外，另一个重要的因素是是要考虑到整整个部门的团团队搭配情形。主管希希望每项分配配出去的工作作能圆满完成，所以我我们常会把工工作分配给能能力最强的部属，久而而久之，不免免会造成有些些人总是身担重任，有有些人即一直直只能做旁观观者。这样不但部属之之间和谐均衡衡的团队精神神（teamwork）会消失，也也会剥夺掉能能力较弱的部部属接受挑战与成成长的机会。。.....(二).工作执行的要要求标准▲工作的要求标标准要分析某项工工作的目标与与标准时，可可从下面几个个角度来考虑：：●这项工作的目目标是什么？？●这项工作的标标准在那里？？●这项工作详细细内容与项目目包括那些？？●执行工作的人人需具备那种种知识、技能能与态度？●这项工作对部部门或整个企企业的影响是是什么？●这项工作的时时效性与紧急急性是什么？？●在这项工作后后，是否还有有任何接续性性的工作？●这项工作会在在那种场合被被执行？.....案例分析早上11点，林经理从从会议室出来来，手中拿着着一份资料，，匆匆地走回回办公室。「「咦，张小姐姐，王秘书到到那里去了！！」林经理望望着王秘书的的空位子问。。「喔！经理理，王秘书刚刚才接到幼儿儿园的电话，，说她儿子在在幼儿园玩的的时候受伤，，她就急忙赶赶去了。」张张小姐回答。。「真糟糕，，，我这份资料料要在下午上上班前打好，，这怎么办呢呢？张小姐，，我想麻烦你你帮我打。」」「经理，这种种资料我以前前没打过，可可以吗？」「「这很简单，，这是一份报报告，你只要要把这上面的的资料打到我我们那份财务务分析表上，，就可以了。。」到了下午午1点，张小姐把把打好的报表表拿去给林经经理。.....「经理，这是是早上您要打打的报表」经经理一看，便便说：「张小小姐，你这上上面有修改过过的地方，这这种报表上的的资料如果打打错了，是不不能改的啊！！」，「这，，对不起经理理，我再打好好了！」，过过了40分种，张小姐姐把重打的资资料拿来给林林经理。「很很好，这就对对了。」林经经理检查了后后称许的说。。「咦，张小小姐，怎么只只有一份呢？？这种报表每每次打，一定定要用复印纸纸打三份啊！！其他二份呢呢？」，「我我不知道啊！！您刚才没说说要三份啊！！」，「这你你怎么不知道道呢？不知道道你也不会问问吗？」，「「我……」.....●你认为经理在交待任务时时的缺点●你认为张小姐姐在接受任务时时的缺点.....(三).下达命令命令时，最担担心的是让对对方误解了您您的意思，所所以下面我们提提供了一些方方法来帮助您您明确具体的的下达命令。▲把任务的目标标、内容与状状况说清楚把该项任务的的目标、要求求的标准、工工作的项目以及各种以以前所遭遇的的状况均分别别说明。如果自己都还还不清楚任务务的目标与内内容，就不要先急着下下命令。如果果容许部属执执行任务的方法上有某某种程度的自自决权，只要要说明的执行的原则即即可。.....▲以书面命令配配合口头命令令如果您认为口口头命令不够够完整，可以以用书面的命命令再加以补充。不不过在使用书书面命令时，，要注意两点点：口头与书面命命令二者必须须是同一项任任务口头与书面命命令二者必须须同时进行。。▲向团体下达命命令时要先分分组往往我们下命命令的对象不不是某一、两两位部属，而而是整个部门，这时时就应该先把把任务分类，，并下达属于于该组的任务，要先先说明任务达达成的大目标标与标准，然然后再说明细目。先先使每位部属属对任务有一一个整体的了了解后，再让他们明明白自己在这这个大任务中中扮演的角色色。.....▲要确认部属的的认知程度虽然命令听起起来是一种单单向的由上而而下的沟通，但事实上上，命令的成成败常常维在在双向沟通上。因此您您在下达命令令后，一定要要请部属说明他所了解解的任务内容容与目标等。。这样不但可以明白您您是否已明确确地下达这个个命令，同时也可藉此此了解部属执行这项任任务的意愿有多少。.....▲要激发部属执执行的意愿部属若有执行行任务的意愿愿，是由他自自己心中产生生的，而不是主管管由外加给他他的，所以「「执行的意愿愿」不是可以强迫迫产生的。但但是主管却可可以用一些外外在的方法，让部部属由心中产产生出「甘心心乐意」的意意愿。一般而言，，您可以用的的方法有：●向部属说说明任务务完成后后对整个个企业的的影响，，以及部属本本人可得得到的好好处与成成长●向部属说说明为何何选择他他来担任任这项任任务，使使部属因自尊尊心与荣荣誉感而而产生执执行的意意愿。●征求部属属对执行行这项任任务的看看法以及及执行方方法.....有個管理理者正在在等一通通重要電電話，突突然訪客客到來，，不得不不親自接接待：於於是吩咐咐今年剛剛進公司司服務的的一女職職員說：：「有位位王先生生若打電電話來，，我人在在會客室室」後，，就匆匆匆離開了了辦公室室。一小時候候，這位位主管擔擔心電話話的事，，於是返返回辦公公室問女女職員說說：有沒沒有王先先生的電電話？她她隨即回回答：「「有啊！！我說你你正在會會客室會會客，他他就說，，晚一點點再打來來好了。。」於是是，主管管表示說說：「我我的意思思是，如如果王先先生打電電話來就就接到會會客室去去，下次次再打來來一定要要叫我！！」當這位主主管會客客完畢回回到座位位上時，，那位女女職員因因家中有有急事提提早下班班，另一一新來的的職員向向他報告告說：「「有位王王先生來來過電話話，有留留他的電電話號碼碼」案例分析析.....(四).命令的口口气与进进行方式式说到下命命令，主主管最常常有的问问题是：：该用什什么口气气来说。。我们在在下面列列举了5种适用于于不同情情况下命命令的口口气，供供您参考考。.....▲吩咐●使用时机机：紧急急状况，，或需要要严格控控制工作作结果与过程时时。●使用原则则：管理理者承担担命令成成败的一一切责任任，部属只是奉奉命行事事。●例句：「「请你照照这格式式打字后后，立即即用限时时信寄出去。」」▲请托●使用时机机：一般般状况，，或部属属可选择择弹性做做法时●使用原则则：部属属可提出出自己的的建议或或创意。。●例句：「「请你参参考这个个例子来来设计生生产报表表的格式，好吗吗？」.....▲询问●使用时机机：为激激发部属属的意愿愿或责任任感时。。●使用原则则：管理理者与部部属在同同一立场场上。●例句：「「我认为为这样做做比较好好，你认认为呢？？」▲暗示●使用时机机：用暗暗示的方方式就可可以使部部属自动动完成工作，或或要启发发部属的的积极态态度时。。●使用原则则：管理理者只传传达命令令的大概概轮廓，，而让部属自动动去完成成任务。。●例句：「「如果把把桌子重重新排列列，办公公室可能能宽一点。」.....▲征求●使用时机机：当分分配的工工作超出部属属的职务务内容范范围时不能强制制部属接接受时含有危险险性质时时状况与平平常不同同时●使用原则则：管理理者承担担命令成成败的一一切责任任，如有必要要，尚需需要身先先士卒并并协助部属执行行任务。。●例句：「「我们必必须连夜夜赶工，，有没有有人愿意意担任这份工工作？」」.....总务李课课长吩咐咐会议室室负责人人王宝说说，营业业经理要要于周四四下午召召开推销销会议，，要他事事前把大大会室准准备好。。于是，，王宝随随口问课课长：「「就像平平常一样样？」李李课长回回答说：：「没错错！」。。会议前前一天黄黄昏，营营业经理理问李课课长为什什么会议议还没准准备好。。于是，，李课长长便问王王小宝究究竟是怎怎么一回回事。王王宝看了了自己的的笔记本本后回答答说：「「明天上上午一定定能准备备好，有有两个小小时就够够了」。。李课长长说：「「营业课课将开会会时间改改在上午午举行。。前天我我不是把把营业课课的开会会申请单单送给你你了吗？？」王宝宝当天工工作忙，，所以还还没看。。因此王王宝就跟跟课长说说：「我我还没看看申请单单」然后后，他尽尽快召集集人员，，向平常常一样布布置会议议室。此此时，营营业课员员过来说说：「我我不是交交代过桌桌子要这这样排吗吗！」边边嘀咕着着，边又又把会议议桌重新新排好。。案例分析析.....参.控制的方方式(一).控制的阶阶段流程程控制不是是一个行行动（Action）而是一一个过程程（Process），因此它它是一种种有观察察性的管管理方式式。换言言之，控控制要经经过三个个阶段：：●掌握事实实●分析事实实●实施.....▲掌握事实实在尚未实实施控制制的各种种方法前前，我们们应先收集集在执行行计划时时的各种种相关资资料，如；；●谁在执行行？●执行到那个阶阶段？●执行的成果是是什么？●在那里执行？？.....▲分析事实把相关的资料料收集完整后后，就要开始始把资料与计划中的的标准与要求求做比较，如如：●执行的方式与与结果是与原原定计划中的的要求与标准一致致？●目前造成计划划不能完成的的原因在那里里？●造成这些问题题的原因是不不是人为的？？.....▲实施事实分析完毕毕后，要根据据这些资料来来想一对策，也也可能是要重重新限制部属属的权责范围，，可能是要增增加主管指导导、监督的程度度。控制不是是在出了问题题后才来检讨、、实施，而是是在计划尚未未开始之前，就就要预先想到到各种可能会会遇到的困难，，事先做出各各种防范未然然的准备。因此此，控制应该该是每一个工工作计划中的一一部份。.....新进人员郑百百川进公司后后，被分派到到现在黄课长长的单位，郑郑百川即做些些帮助黄课长长的工作。某某天，黄课长长吩咐郑百川川在明天以前前写好要颁发发给各相关部部门用的「品品质不良报告告书。」该报报告书是，上上个月才决定定为每月要报报告的文件之之一，本月是是第二次，但但对郑百川而而言，是第一一次独自承担担完整的工作作。黄课长认认为，百川到到公司已半年年以上，基本本上的工作要要领应该都懂懂。而且，有有上月份的报报告书可供参参考。百川听听完黄课长简简单的说明后后，开始参考考上月份的资资料，好不容容易完成，并并送交黄课长长。案例分析.....黄课长，翻阅阅报告书后，，发现报告有有出入。上个个月，厂的生生产线做了变变更，作业天天数应会减少少才对。黄课课长告诉郑百百川有错误后后，立即出去去参加下一个个会议。郑百百川手上没有有工厂生产线线变更的资料料，虽然已查查核报告书，，看不出何处处有错误，因因此觉得不知知所措。到了了下班时，黄黄课长尚未到到座位。故只只好把报告书书放在黄课长长桌上，疑惑惑不安的心情情回家。当天天晚上，黄课课长一面抱怨怨着，一面重重新必与报告告书。.....(二).控制工具的分分析▲控制的方法与与工具有许多多，通常只要是能用来测测定工作进度度，或是能用来分析工作作现况以帮助助我们决定是否需要执行行控制的方法法，我们都可以用来当做做是控制的工工具。最常用的有报告、、报表、会议、统计数数字。.....▲虽然控制的工工具有许多种种，但是不一一定每一种都合合适，所以我我们在选择这这些工具时，可可以用这些问问题来帮助我我们决定那一种种最合适：●这项工具是否能能配合工作目目标的评估？？例如，我们的的工作目标是是每条生产线线的产量要增加15%，我们就应该用用生产效率为控制工具具而不应用员员工的调薪标准准为控制工具具.....●这项工具是否否会妨碍工作作的进行？例如，为提高高生产线产量量，要求每位位员工填写每每日工作计划报告告，其中包括括种种琐碎的的资料，结果果反而可能使员工工花过多的时时间在填写报报告上，产量量反而不容易提高高。●这项工具是否否简单可行，，不需特别的的花费？例如，为了要要控制生产的的品质，已有有很容易操作作且测量精确的工工具，却弃而而不用，反而而去买另一套套复杂的测试仪器器，花钱事小小，但是却因因为操作这种种仪器需要特殊的的技巧与专业业知识，同时测试的的步骤太多，，反而影响到整个生生产流程。.....小故事大道理理阶段计划与执执行控制1984年，在东京国国际马拉松邀邀请赛中，名名不见经传的的日本选手山山田本一出人人意外地夺得得了世界冠军军。当记者问问他凭什么取取得如此惊人人的成绩时，，他说了这么么一句话：凭凭智慧战胜对对手。当时许许多人都认为为这个偶然跑跑到前面的矮矮个子选手是是在故弄玄虚虚。马拉松赛赛是体力和耐耐力的运动，，只要身体素素质好又有耐耐性就有望夺夺冠，爆发力力和速度都还还在其次，说说用智慧取胜胜确实有点勉勉强。两年后后，意大利国国际马拉松邀邀请赛在意大大利北部城市市米兰举行，，山田本一代代表日本参加加比赛。这一一次，他又获获得了世界冠冠军。记者又又请他谈经验验。山田本一一性情木讷，，不善言谈，，回答的仍是是上次那句话话：用智慧战战胜对手。.....这回记者在报报纸上没再挖挖苦他，但对对他所谓的智智慧迷惑不解解。10年后，这个谜谜终于被解开开了，他在他他的自传中是是这么说的：：每次比赛之之前，我都要要乘车把比赛赛的线路仔细细地看一遍，，并把沿途比比较醒目的标标志画下来，，比如第一个个标志是银行行；第二个标标志是一棵大大树；第三个个标志是一座座红房子……这样一直画到到赛程的终点点。比赛开始始后，我就以以百米的速度度奋力地向第第一个目标冲冲去，等到达达第一个目标标后，我又以以同样的速度度向第二个目目标冲去。40多公里的赛程程，就被我分分解成这么几几个小目标轻轻松地跑完了了。.....起初，我并不不懂这样的道道理，我把我我的目标定在在40多公里外终点点线上的那面面旗帜上，结结果我跑到十十几公里时就就疲惫不堪了了，我被前面面那段遥远的的路程给吓倒倒了。在现实实中，我们做做事之所以会会半途而废，，这其中的原原因，往往不不是因为难度度较大，而是是觉得成功离离我们较远，，确切地说，，我们不是因因为失败而放放弃，而是因因为倦怠而失失败。在人生生的旅途中，，我们稍微具具有一点山田田本一的智慧慧，一生中也也许会少许多多懊悔和惋惜惜。.....(三).控制制幅幅度度掌掌握握企业组织织的原则则之一就就是控制制的幅度度要适中中，否则则控制太太多或控控制太少少时，均均会产生生弊端。。因为主主管的控控制太少少时，部部属的工工作效率率就会降降低，同同时部属属在执行行任务时时，也容容易发生生意外；；控制太太多时，，部属会会没有工工作的士士气与意意愿，形形成表面面作业。。.....▲决定控制制幅度之之因素●工作的质质与量复复杂程度度●工作的基基准化、、专业化化细分之之程度●未来工作作协调时时所需时时间的长长短●部属的能能力高低低●管理者本本身的能能力●SOP化、系统统化的成成熟程度度●管理者不不能授权权他人之之固有工作（保保留责任任）的多多寡.....案例分析析某日欧课课长走入入卖场，，看到售售货员小小田正与与客户争争吵。他他询问内内情，原原来是找找钱发生生了误会会。客户户表示：：买了30元一条的的领带，，拿出100元钞票，，应该找找70元！小田田却说：：「钞票票面额明明明是50元，找20元没错！！」欧课课长了解解了问题题所在，，检查收收银机内内的现款款，原来来是客人人弄错了了！经过过欧课长长婉言说说明后，，客户面面带诧异异的神色色地离去去，事后后推敲，，才了解解因收取取顾客钞钞票时，，未能将将面额重重述一遍遍「收你你100元」，再再做进款款、结清清帐目。。每位售售货员如如将收取取票面金金额复述述一遍，，就不会会再有类类似情况况重演。。.....▲如何避免免控制太太多或不不足要分辨组组织内所所采用的的控制方方式是不不是恰当当，您可可先用这些些问题来来问问自自己：●控制所需需要用到到的人力力、资料料与经费费是多少少？数据与控制制后预计计达到的的目标是是否成比比例？●控制方式式对整个个工作执执行有什什么影响响？这些些影响是否妨碍碍工作的的进行？？●控制方式式对部属属会有什什么影响响？这些些影响会会不会造成部属属工作意意愿低落落或缺乏乏自律？？●控制是为为了控制制而控制制吗？是是为了要要控制部部属的行为吗？？.....(四).工作控制制自我检检讨表【管理体检检站】谈到控制制，您认认为自己己目前的的控制幅幅度是否否太大？？还是刚刚刚好呢？如如果您想想了解自自己的控控制幅度度应该是是多少，，不妨用用下面的这个个洛布德德加权系系统算算算看。计计算的方方式是，，依照目目前您所管理理的部门门中，各各种影响响控制幅幅度的因因素来考考虑，然然后在该项因因素之后后，圈选选最适当当的描写写，并且且拿一张张纸写下下各个描述所所得的点点数。举举例来说说，如您您的部属属从事的的工作基基本上功能都都一样，，那么您您就可以以在「任任务的同同一性」」后，圈圈选「完全相相同」这这一项，，您所得得的点数数就为「「1」。现在在就请您完成这这项评估估吧！分分数越高高控制越越复杂.....控制幅度因素每一因素点数功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原来不同4基本完全不同5工作位置紧密性相聚一处1在同一栋房屋2同一工厂而不同房屋3不同地点但同一地区4分散不同地区5工作的复杂性单纯且反复2例行公事4稍为复杂6差异又复杂8非常差异及复杂10指挥与控制最低监督与训练3有限度监督6中度定期监督9时常连续监督12固定严密监督15工作的需协调性与别人有最低关系2只限某一关系事项关系4中度关系易于控制6相当紧密关系8深度相互且非新增关系10规划复杂程度最低的范围及复杂2有限度范围及复杂4中度范围及复杂6只需广泛政策指导并费相当精力8需费很大精力不能由政策指引10.....肆.协调的方方式(一).协调的原原则协调时最最容易犯犯的毛病病是为了了早点获获得结论论，常在在不知不不觉中用用权力去去压制对对方，或或放弃己己方的原原则与对对方妥协协。其实实「强制制」与「「妥协」」这二种种方法，，基本的的出发点点都是为为了想要要超捷径径，这二二种做法法都不如如用整合合的手法法，来达达到双赢赢的结果果。在对对立或不不同意见见中，找找出彼此此都能认认同的更更高的价价值目标标。.....▲选择对的的协调对对象在选择协协调对象象时，必必须要与与那些对对协调的的目的与与结果有有实质决定权权与影响响力的人人。因此此必须考考虑对方方的权限限、对方方的能力、己己方与对对方的交交情与关关系▲以更高层层次的目目标为目目的协调最大大困难在在彼此的的本位主主义，如如不能跳跳脱个人人或单位位的主张与想想法，很很难达到到协调的的目的。。因此协协调一定定要以组组织中更高层层次的想想法为协协调的目目的。▲充份沟通通检讨彼彼此的意意见人往往在在面临对对立的意意见时，，才会检检讨自己己的想法法与意见见。因此在协协调时，，须要让让彼此均均有充份份表达的的机会，，再由这这些意见中找找出双方方均能认认同的意意见与目目标。.....▲事先预测测对方反反应协调是一一个你来来我往的的「意见见竞技场场」，必必须要先先想想自己己所说的的话，是是否容易易引起对对方的误误会。要要预测自己己所说的的话，对对方可能能会用什什么话来来回答，，当对方提提出这些些意见时时，我方方又应如如何应对对。要预预测对方的的反应，，必须先先了解对对方的价价值观，，以及对对方逻辑推推理的方方式。▲引用实例例与数据据要使协调调有具体体的成果果，就必必须要以以事实与与数据来来支持协调调事项的的内容，，抽象的的话或理理论，只只会使得得协调的过过程更远远离事实实。.....▲要站在共共同负责责的立场场会有协调调是因为为双方意意见不一一，双方方言辞来来往之间间很容易会会有一方方站在类类似「主主控」的的立场，，而另一一方也会站站在「对对立」的的立场去去玫击对对方。这这样一来来，就无法法创造出出更有价价值的结结论。在在协调时时，双方方应有「共共同负责责」的心心态，在在彼此协协助的工工作态度度中，协调调出最好好的结果果。.....(二).协调步骤骤的掌握握▲准备阶段段●确定协调调的目标标并评估估此目标标是否合合乎组织的目标标●列出的问问题点即即双方意意见的差差异点●收集与问问题相关关的事实实与意见见●分析协调调的对象象◆决定与对对方的那那个人协协调◆考虑对方方的权限限、能力力与立场场◆考量己方方的立场场以及与与对方的的人际关关系●预测对方方可能的的反应并并准备对对策●选择时间间和场所所.....▲进行阶段段在协调的的过程中中，应注注意下列列进行重重点：●听取对方方意见的的方式◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式来来提出问题题。◆聆听对方方的意见见，避免免争论。。◆将心比心心，与对对方抱持持着相同同的感情情态度，，亦即所所谓的「同理理心」。。◆分析对方方话语中中的真义义。◆掌握对方方意见的的重点。。●表达己方方意见的的方式◆具体说明明己方的的意见和和提案要要点。◆在己方的的提案中中，加入入对方意意见中可可采纳的的部分。。◆分析比较较对方的的提案，，并表明明己方的的优点，，请求对对方的合作与与协助.....▲结论阶段若结论的方向向不对或意见见不同时，应应该以下处理理：●重新确认与问问题相关的事事实●整理归纳双方方的意见●尊重彼此的立立场●说明己方的计计划和目的●请上级裁决●安排再协调的的机会.....(三).管理者的协调调任务▲内部协调部门内的协调调是与其他部部门协调的基基础，因此内内部协调是主管当仁不不让的工作。。如果主管不不能执行协调调，必须交由部属自行行协调，那么么一定要做到到下面二点：：●主管要充份了了解协调的内内容●部属要透过主主管事先认可可的途径来协协调▲与其他部门协协调与其他部门协协调时，必须须建立在「互互惠」的基础础上，所以协调时必须须：●避免用强制或或妥协的方式式来达到目标标●以组织的目标标为最高原则则来统合对立立的意见●有效的协调应应建立在平常常诚意互信的的基础上●协调的内容必必须与达成工工作目标相关关.....▲与上司协调中阶主管与上上司协调时，，其目的不外外乎是为了要：●确认上司所交交付的命令●配合上司的想想法与步骤来来完成任务.....A工厂内，器材材的筹备、保保养、维修及及改造等工作作，皆由维修修课全权负责责。制造课的的陈组长希望望在自己工作作现场的处理理槽安装直接接管路，于是是填写改造的的申请书，递递交维修课。。维修课长收到到申请书后，，命令部属刘刘组长作业。。刘组长随即即带领蔡领班班及技术员二二人到现场勘勘察，并向蔡蔡领班指示作作业方式就先先回去。制造课的陈组组长此时因公公不在；一小小时后返回时时，看到蔡领领班他们的作作业方式，发发现与其想法法不同，于是是要求暂停作作业，开始说说明自己原来来的构想，同同时指责蔡领领班未能采取取正确作法，，照他的构想想施工。案例检讨.....蔡领班反驳几几句，立即收收拾工具，并并催促部属离离去。然后向向上司刘组长长报告状况：：「您所指示示的作法，制制造课陈组长长并不满意，，还是另请高高明吧！」维修课长刘组组长除将上述述情形向维修修课长报告外外，同时命令令蔡总领班暂暂时待命，另另行差遣。●如果你是陈组组长在施工现现场你如何处处理●如果你是蔡领领班在施工现现场你如何处处理●如果你是刘组组长在你如何何处理.....9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:03:2704:03:2704:031/5/20234:03:27AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2304:03:2704:03Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:03:2704:03:2704:03Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2304:0