乐惠轻工装备公司组织设计和人力资源规划诊断报告

组织设计和人力资源规划诊断书

1/19/2023第一部分对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解第二部分组织设计和人力资源规划目标第三部分组织设计和人力资源规划思路第四部分蓝鲸咨询工具和方法第五部分项目预期成果和咨询效果第六部分项目组织与进度安排第七部分蓝鲸咨询业绩目录1/19/2023第一部分对乐惠轻工装备管理咨询项目需求的理解

1.1对乐惠轻工装备的理解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解1/19/20231.1对乐惠轻工装备发展的理解1991199920042006“我们不是巨人，但我们努力成为强者”坚持15年专业化发展之路全力专注轻工设备制造取得中国乃至世界的行业领先地位1/19/20231.1对乐惠轻工装备发展的理解

基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现乐惠轻工装备产品集合资源集中技术集成人才集聚成本集约信息集汇1/19/20231.1对乐惠轻工装备发展的理解

南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实业的战略目标。乐惠包装乐鹰厨房日新流体锐托杀菌资源与运营平台南京乐惠轻工装备有限公司1/19/20231.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了邦联制组织形式，这种4＋1（四个利润中心和一个成本中心）组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高盈利水平。全新组织形式实施的成功与否，取决于：业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责超越层级制观念，形成——“上道指令就是命令”的服从观——“下道工序就是客户”的市场观1/19/20231.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、杀菌等设备。全新制造设备运用的效率高低，取决于：全体操作工人的尽职核心技能工人的忠诚设备维护工人的精心……1/19/20231.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力

乐惠轻工装备实施以ERP为工具的精益生产敏捷制造，实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。全新运行机制运营的灵活与否，取决于：从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力项目预算与过程核算能力材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力产能平衡与员工调配能力内外部协调沟通能力……1/19/2023第二部分组织设计和人力资源规划目标2.1设计流程型邦联制组织结构2.2制定人力资源规划1/19/20232.1设设计计流流程程型型邦邦联联制制组组织织设计计南京京乐乐惠惠轻轻工工装装备备有有限限公公司司流程程型型邦邦联联制制组组织织结结构构，，该该组组织织形形式式能能够够适适应应信信息息化化、、国国际际化化和和迅迅速速变变化化的的需需要要，，充充分分发发挥挥各各制制造造公公司司和和运运营营部部门门的的积积极极性性，，共共享享人人力力、、财财务务、、采采购购、、物物流流、、信信息息等等资资源源，，大大幅幅提提升升组组织织运运营营效效率率、、降降低低企企业业成成本本、、提提高高盈盈利利水水平平。。业务务流流程程贯贯通通，，清清晰晰描描述述，，关关键键控控制制点点可可靠靠各中中心心（（单单元元））及及部部门门责责权权利利明明确确，，并并能能够够主主动动负负责责打破破层层级级制制观观念念，，形形成成邦邦联联制制组组织织管管理理体体系系1/1/20232.2制制定人力资源源规划合理分配人力力减低用人成本本适合组织发展展可改善人力分分配的不平衡衡状况，进而而达成合理化化，使各部门门在从事生产产时不致缺乏乏适当的人员员2可对现有的人人力结构作一一分析检讨，，并找出影响响人力有效运运用的瓶颈，，使人力效能能充分发挥，，减少不必要要的浪费3针对组织未来来的发展，培培植所需的各各类人力，拟拟定人员甄补补与训练计划划，使组织的的成长与人员员的成长相互互配合11/1/2023第三部分组组织设计和和人力资源规规划思路3.1乐乐惠轻工装备备公司研究与与人力资源规规划分析3.2组组织设计3.3人人力资源规划划框架设计3.4岗岗位设置与员员工配置设计计3.5员员工能力开发发策略3.6员员工绩效管理理策略3.7员员工激励策略略1/1/2023组织设计计和人力力资源规规划思路路公司研究HR规划分析岗位设置员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务1/1/20233.1乐乐惠惠轻工装装备公司司研究与与人力资资源供求求分析乐惠轻工装备公司公司管理研究公司状况研究人力资源供求分析1/1/2023乐惠轻工工装备公公司状况况研究3.1乐乐惠惠轻工装装备公司司研究与与人力资资源供求求分析工艺流程商业模式业务分析产品大纲产品技术结构销售额结构预测产品品系通用性主要产品技术标准工艺总流程四大类轻工装备的工艺流程关键产品的工艺要求……总商业模式四大类产品的商业模式商业模式中工艺流程与工程项目的衔接商业模式中总装流程与加工及采购的衔接1/1/2023乐惠惠轻轻工工装装备备公公司司管管理理研研究究技术术文化化战略略治理理市场场公司司管管理理现代代企企业业管管理理制制度度3.1乐乐惠惠轻轻工工装装备备公公司司研研究究与与人人力力资资源源供供求求分分析析1/1/2023人力力资资源源供供求求分分析析乐惠惠轻轻工工装装备备人人力力资资源源预预期期人力力资资源源需需求求分分析析人力力资资源源供供给给分分析析外部部环环境境分分析析内部部环环境境分分析析3.1乐乐惠惠轻轻工工装装备备公公司司研研究究与与人人力力资资源源供供求求分分析析1/1/20233.2组组织织设设计计理解解设计计流程程职责责对现有组织及其新组织构架构思的理解四个公司的现有组织结构调研邦联制组织结果理解流程型邦联制组织结构设计组织结构描述各运营主体的权利义务界定主流流程程设设计计与与描描述述制造造管管理理流流程程工程程管管理理流流程程销售售管管理理流流程程财务务管管理理流流程程采购购管管理理流流程程人力力资资源源管管理理流流程程部门门职职责责描描述述高管管职职责责各制制造造公公司司职职责责运营营总总部部职职责责二级级部部门门职职责责三级级部部门门职职责责1/1/20233.3人人力力资源源规划划框架架设计计人力资资源规规划人力资资源战战略方方向ＨＲＭＭ模式式ＨＲ目目标ＨＲ原原则ＨＲ理理念1/1/2023留住人人才的的留人人策略略全面反反思，，留住住各方方面人人才依据公司的的发展展，离离不开开大量量的人人才的的贡献献。企业竞竞争的的加剧剧，各各金融融保险险企业业的发发展，，要求求我们们保留留各方方面的的人才才。乐惠员员工的的归属属感有有削弱弱的表表现，，需要要提前前做好好留住住人才才的工工作。。人员精精减后后，部部分员员工处处于对对今后后去向向的犹犹豫彷彷徨期期。工作分分配考考虑到到所需需的技技能宽宽度和和深度度、任任务的的重要要性、、自由由度和和反馈馈及工工作中中的学学习和和成长长。有计划划地进进行员员工职职业生生涯发发展计计划。。增加考考核的的透明明度。。让员员工明明确了了解自自己的的工作作目标标并得得到很很及时时的反反馈。。工资福福利体体系的的公平平性和和公正正性。。对策通过各各种途途径增增加员员工的的责任任感和和对工工作的的投入入程度度。通过强强调团团队建建设的的重要要性和和激励励团队队工作作出色色的团团队成成员，，提高高各种种工作作小组组和团团队的的和谐谐性。。加强经经理人人员的的选拔拔和培培训，，完善善投诉诉管理理程序序，改改善上上下级级关系系。其它（（培训训、提提升等等）留人策策略3.4岗岗位位设置置与员员工配配置设设计1/1/2023“四步法”留留人策略留住企业有用用的人才的有有效方法是采采取主动的预预防性的方式式，建立一个个连贯的工作作流程，其中中的方法之一一就是评价、、估算、评估估和计划（AMEP）。。第一步：评价价是指对人力资资产的评价。。按照员工对对企业的价值值进行排队，，分出顶部1/3，中部部1/3，和和底部1/3。实际的评评价可以用工工作绩效、能能力和团队合合作等指标。。这样的评价价报告可以用用来估算人员员流失对企业业的影响。它它的最终目的的是通过集中中时间、精力力和资源来尽尽力留住顶部部的1/3。。第二步：估算算是指对人员流流失可能造成成的损失进行行估算。估算算时按照市场场上同类人员员的标准对顶顶部1/3人人员的替换费费用进行估算算。通常进行行这样的估算算时要将替换换时会发生的的硬性费用如如对客户的影影响、绩效、、知识和技能能及对周围员员工可能造成成的影响等因因素考虑在内内，形成较为为完整的报告告。3.4岗岗位设置与员员工配置设计计1/1/2023“四步法”留留人策略第三步：评估估是指对人员的的需求进行评评估。评估的的方法是与顶顶部1/3的的员工进行行真诚的对话话。通过开放放式的沟通，，了解员工需需要什么和想想怎样。这样样的讨论最好好是完全集中中在员工的愿愿望上面。通通过这种沟通通，可以形成成一个陈述差差距的报告，，进而形成一一个改善的计计划。第四步：计划划是指在对顶部部1/3的员员工的愿望进进行分析的基基础上，全面面检讨企业的的留人用人策策略和措施，，在给员工增增加工作责任任、增加报酬酬、满足志趣趣、加强上下下思想交流、、提升等方面面作出计划和和部署。经企企业高层领导导的批准后，，开始贯彻实实行这一计划划。以上的“四步步法”是一种种工具。用这这个工具，能能够清楚留人人从谁开始、、他们离开的的话会发生什什么、企业的的风险是什么么、并用计划划来防范这样样的风险。利利用这样的工工具可以实现现企业领导人人常常要想实实现的留住人人才的愿望。。3.4岗岗位设置与员员工配置设计计1/1/2023精英化的招招聘策略有有计划地招招聘优秀人人才,但但宁缺毋滥滥。依据乐惠经过十十年的发展展，已经经经过了高速速成长期。。已很难再再通过大规规模招聘来来充实员工工队伍和干干部队伍。。在十年的高高速发展中中，干部后后备队伍的的数量和质质量均显得得匮乏。需需要一批极极具潜质新新生力量充充实到队伍伍中来，为为乐惠的后后续发展作作好必要的的准备。招聘的新员员工将来的的定位应在在高级管理理人员和高高级技术人人员。一般岗位的的人员变动动，可以在在现有的员员工中解决决。必须坚持严严格而又灵灵活的定编编制度。对对招聘工作作既严格把把关又对优优秀人才打打开方便之之门。工资政策应应具有灵活活性，以吸吸引优秀人人才。各种培养和和使用措施施要落实到到位，以保保留优秀人人才。对策在严格控制制定编的前前提下，对对现有员工工应采取相相对保留措措施。使乐乐惠文化及及各种工作作技能能够够顺利延伸伸下来。对分支机构构的人员控控制应大力力加强。工工资应核算算到人。用用工资总额额来控制人人数。分支机构人人员定编的的严格把关关，定期进进行分析，，坚决杜绝绝弄虚作假假。招聘策略3.4岗岗位设置置与员工配配置设计1/1/2023人尽其才的的用人策略略将合适的人人放到合适适的岗位上上去。依据干部的任用用关系到乐乐惠未来的的发展。用用人不当必必将造成严严重的后果果。乐惠目前的的干部队伍伍比较庞大大。对这支支队伍的技技能状况和和个性状况况的掌握程程度较低。。难以真正正做到人尽尽其才。由于乐惠的的高速发展展,用人人上经常出出现人员未未成熟而提提前使用的的情况.有些技术型型人员被用用在管理岗岗位上。加强对人员员的能力分分析和个性性分析并总总结这些因因素与工作作表现的关关系。管理岗位除除了知识和和能力外，，在不同层层级上的工工作经历也也是个重要要的因素，，也应在考考虑人员的的使用中。。在机构发展展进入一个个平稳阶段段后，人员员的提升不不宜以跳跃跃的方式进进行，应积积累一定的的经验。对策不应将职务务当作唯一一的激励方方式。适合合在技术岗岗位上作贡贡献的，不不一定要提提升到行政政岗位上来来。加强授权管管理。使被被授权者的的责任和权权力相平衡衡。以此放放手让他们们在岗位上上经受锤炼炼。适当地紧缩缩编制，满满工作量地地用人。降降低人工成成本，提高高工作效率率。使用策略3.4岗岗位设置置与员工配配置设计1/1/2023用人的几个个原则德才兼备能质能级对对应扬长避短激励爱护整体功能能上能下尊重重信信任任3.4岗岗位位设设置置与与员员工工配配置置设设计计1/1/2023指导导人人的的定定义义指导导人人是是老老师师、、教教练练、、顾顾问问、、咨咨询询师师、、榜榜样样和和知知己己朋朋友友的的组组合合。。指指导导人人常常与与被被指指导导人人进进行行一一对对一一的的涉涉及及被被指指导导人人成成长长和和进进步步问问题题的的讨讨论论，，并并帮帮助助解解决决被被指指导导人人的的一一些些实实际际问问题题。。指导人的指导导和其它形式式的辅导和学学习的不同在在于指导过程程的强度和指指导人在整个个过程中的专专注和投入程程度远远大于于其它形式。。对于被指导人人在指导人面前前可以问最基基本的问题，，可以显示你你的无知，而而不需有任何何难堪。但在在指导人面前前你必须保持持完全的诚实实和坦率，以以有助于你所所面临问题的的解决。对于指导人必须真诚地帮帮助被指导人人，仔细地提提出自己对被被指导人有关关问题的看法法，探索解决决困难问题的的办法。被指指导人将来的的成功有指导导人付出的心心血，应予组组织的认可。。建立指导人（（Mentor)制度度3.5员员工能力开发发策略1/1/2023A评估解说计划培训跟踪及再评估5个障碍5个步骤（AIPTF））5个最终产品品员工发展计划划实施的三个个“5”3.5员员工能力开发发策略1/1/2023关于提升要问问的四个问题题根据资历还是是根据能力？？能力如何衡量量？过程是正式的的还是非正式式的？提升是垂向、、横向？以资历还是能能力为主要提提升依据？资资历代表经验验？能力隐含含着激励？还还是两者兼有有？用主观臆断？？用代表过去去的考核结果果来来预测假假定未来？用用测评技术来来测试和评价价应试者管理理潜能？很多企业用非非正式的，即即由几个关键键经理人来定定。但绩效表表现与提升的的关系变得不不清。提升程程序应规范化化。垂向：除了职职务还可以有有平行的梯子子。横向：不不同部门的锻锻炼甚至原岗岗位上工作职职责的扩大，，也是提升。。3.5员员工能力开发发策略1/1/2023挖掘潜能的开开发策略各级干部都参参与到提高下下属技能和素素质的工作中中。依据乐惠的发展依依赖于员工队队伍的发展。。干部和员工工队伍技能和和素质的提高高，对乐惠未未来的发展具具有至关重要要的影响。目前人力资源源开发工作还还是一个较弱弱的环节。明明确这项策略略，可以加强强员工队伍的的凝聚力和归归属感。乐惠文化倡导导为员工负责责。做好人力力资源的开发发可以具体生生动地体现乐乐惠文化。推推动乐惠文化化的建设。制订切实可行行的员工个人人职业生涯发发展计划。制订有针对性性的培训计划划。使员工的的个人发展计计划得到切实实的落实。岗位培训和课课堂培训一起起抓。并做好好培训运用效效果的跟踪。。各级领导都来来抓员工的培培训和发展工工作对策建立指导人制制度，提倡上上级关心下级级的风尚，建建立辅导型组组织。在开始进行人人力资源开发发工作的时候候，对分支机机构进行必要要的跟踪，以以保证工作的的成效。建立起起公司司各种种关键键岗位位的后后备计计划。。有重重点地地培养养和考考查后后备人人选。。开发策策略3.5员员工工能力力开发发策略略1/1/2023管理者者是业业绩改改善和和提高高的推推动者者，而而不仅仅仅是是评定定者；；绩效考考核是是人力力资源源管理理工作作的管管理基基础；；绩效考考核的的目的的是考考核实实施的的原则则；没有工工作标标准就就没有有绩效效考核核；评估方方法应应该是是简单单、实实用，，避免免复杂杂化；；绩效考考核的的效果果不在在于考考核的的方法法，而而在于于实施施的过过程；；考核面面谈的的目的的在于于员工工与管管理者者的沟沟通；；绩效改改进计计划是是绩效效考核核的重重要组组成部部分；；绩效考考核的的目的的是为为了改改善工工作3.6员员工工绩效效管理理策略略绩效管管理的的九项项策略略1/1/2023指标目的报酬评估沟通企业文文化企业文文化企业文文化企业文文化（教练练）3.6员工绩绩效管管理策策略1/1/2023促动大多多数人的的激励策策略以公平、、公正和和公开的的正面激激励为主主。依据目前的工工资政策策对员工工的激励励作用不不强。职职务成为为员工唯唯一的奋奋斗目标标。因而而大部分分员工能能得到的的正面物物质激励励很少。。职务升迁迁的透明明度较低低，标准准不清晰晰，易使使其他人人失去信信心。负面激励励大于正正面激励励。各种种打分、、降级和和淘汰等等方法对对员工的的反向激激励较强强。由于存在在上述现现象，免免遭淘汰汰成为某某种主要要的动力力。即后后推力远远大于前前引力。。工资制度度应逐渐渐完善，，为员工工提供公公平公正正的价值值认可机机制。健全福利利制度，，重视长长期激励励效果。。职务晋升升、职级级提升的的依据是是个人的的能力大大小和工工作表现现好坏。。杜绝任任人唯亲亲现象。。提升严格格按照规规定的程程序进行行。真正正做到““能者上上、平者者让、庸庸者下””。对策以事业的的追求和和自我价价值的实实现作为为员工工工作的主主要动力力。杜绝绝以封官官许愿、、乱承诺诺来推动动工作。。在讲究物物质激励励的同时时，注重重精神激激励的作作用。即即，各级级经理人人员能综综合运用用各种工工作认可可方法和和手段。。各级经理理人员注注重团队队建设，，建立良良好工作作氛围。。3.7员员工工激励策策略激励策略略1/1/2023指引一一：必须与与战略略相关关激励必必须在在逻辑辑上与与实现现公司司的战战略联联系起起来。。将激激励与与实现现公司司的关关键目目标、、保持持公司司的竞竞争优优势挂挂钩，，可以以使干干部员员工努努力去去实施施公司司的战战略。。指引二二：激励励应是是灵活活可变变的可以使使激励励成为为每一一个人人薪酬酬的主主要部部分。。如果果大部部分人人的工工资收收入与与工作作的成成功与与否挂挂钩，，人们们就会会趋于于将工工作做做好。。NucorSteel为为员工工提供供高达达基本本工资资80%到到150%的激激励，，以激激励员员工努努力工工作。。AT&T实实行了了一个个非常常成功功的““内部部风险险合作作”项项目。。员工工提出出新的的产品品设想想后，，要放放弃一一部分分工资资作为为新产产品的的共同同投资资，如如果新新产品品成功功的话话，该该员工工可以以接受受到数数倍于于其投投资的的激励励。3.7员员工工激励励策略略激励策策略1/1/2023指引三三：必须与与个人人工作作相关关理解怎怎样才才能得得到激激励的的员工工能更更好地地接受受激励励计划划，从从而可可能工工作得得更好好以获获取激激励。。因此，，激励励必须须与个个人的的工作作联系系起来来，必必须与与个人人的工工作成成果联联系起起来。。3.7员员工工激励励策略略激励策策略1/1/2023指引引四四：必须须激激励励绩绩效效而而不不是是其其它它经理理们们必必须须激激励励员员工工的的工工作作绩绩效效而而不不是是激激励励他他们们的的在在公公司司层层级级体体系系中中的的位位置置。。虽虽然然资资历历和和职职位位在在层层级级体体系系中中有有它它们们的的地地位位，，越越来来越越多多的的经经理理人人员员认认识识到到激激励励体体系系的的标标向向必必须须朝朝着着为为成成功功地地贯贯彻彻战战略略所所需需的的关关键键技技能能。。输入输出激励策略略3.7员员工工激励策策略1/1/2023指引五：必须激励励每个人人并鼓励励合作精精神让每个员员工都有有机会获获奖，并并对激励励过程中中可能会会出现的的上下之之间的的矛盾、、团队之之间的冲冲突、人人与人之之间的紧紧张保持持高度的的敏感。。一个成功功的战略略要求来来自每一一个员工工的合作作努力，，而激激励体系系要起到到激励作作用必须须充分反反映出这这样的要要求。因因此，激激励体系系必须设设计成激激励每个个员工来来分享公公司的战战略性成成功。3.7员员工工激励策策略激励策略略1/1/2023指引六：激励体体系必须须公平、、公正，，有一定定透明度度被员工视视作为公公平的激激励体系系在员工工中的接接受程度度远远高高于被员员工视作作为不公公平的激激励体系系。一个个公平的的激励体体系的作作用也远远远大于于一个不不公平的的激励体体系。同样地，，经理人人员应该该清楚地地向员工工解释激激励体系系及激励励结果背背后的原原因。3.7员员工工激励策策略激励策略略1/1/2023指引七：激励必必须随着着企业的的丰歉程程度而变变化激励总量量必须随随着公司司业绩好好坏而变变化，否否则将降降低对员员工努力力工作的的激励程程度。例一：Wal-Mart（沃沃尔玛））的门前前接待和和出纳人人员见证证了他们们二十年年前只值值几千美美元的股股票现在在已值2，000，000美美元了。。例二：Nucor在在经济衰衰退的年年份，由由于市场场对钢材材的需求求大幅下下跌造成成公司经经营亏损损，经理理人员降降薪40%至60%，，普通员员工降薪薪20%至25%。3.7员员工工激励策策略激励策略略1/1/2023指引八八：必须有有一个个很好好的激激励环环境一个健健全有有效的的激励励体系系一定定包含含了一一个个良好好的激激励环环境。。增加加工作作责任任、工工作的的自由由度和和自主主性、、参与与决策策程度度，工工作的的认可可、成成长的的机会会、团团结、、互助助的工工作氛氛围等等都是是在激激励人人时至至关重重要的的因素素。经经理人人员千千万不不要低低估激激励和和激励励环境境的价价值。。.3.7员员工工激激励励策策略略激励励策策略略1/1/2023一个个企企业业的的激激励励体体系系不不是是永永久久性性的的，，它它要要随随着着各各种种因因素素的的变变化化而而变变化化，，如如：：形形势势的的变变化化、、战战略略的的变变化化、、工工作作环环境境的的变变化化、、人人员员的的变变化化。。激励励体体系系是是企企业业激激励励员员工工实实现现战战略略目目标标的的主主要要部部分分。。如如果果企企业业的的激激励励体体系系可可以以真真正正做做到到激激励励大大部部分分人人共共同同为为实实现现公公司司的的战战略略目目标标而而不不懈懈努努力力，，企企业业的的发发展展就就有有了了坚坚实实的的基基础础。。3.7员员工工激激励励策策略略激励励策策略略1/1/2023第四部部分蓝蓝鲸咨咨询工工具和和方法法4.1组组织织设计计工具具4.2人人力力资源源规划划工具具和方方法1/1/2023影响组组织架架构的的因素素－企业战略略战略类型产品与市场战略市场占有率组织结构特征防守型战略在原有产品/市场上踏步不前仅能在现有市场上维持直线制：高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统反应型战略向最邻近的产品和市场发展努力保持已有的市场占有率直线职能制：劳动分工明确，规范化和相对集权化管理分析型战略向相关的产品和市场扩张争取扩大市场占有率事业部制：适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略开拓新市场，创制新的高技术产品开拓新市场矩阵组织：低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化4.1组组织设计计工具1/1/20231/1/2023影响组织架架构的因素素－外部环境境环境复杂程程度环境变化不确定性1、外部因因素较少且且性质比较较接近；2、因素趋趋于稳定，，如有变化化也比较稳稳定如：软饮料料罐装厂、、啤酒批发发商、食品品加工厂简单+稳定定=低度不不确定复杂+稳定定=中低度度不确定1、外部因因素较多且且性质差异异大；2、因素趋趋于稳定，，如有变化化也比较缓缓慢如：大学、、电器制造造厂、化工工公司和保保险公司简单+不稳稳定=中高高度不确定定1、外部因因素较少且且性质比较较接近；2、因素变变化频繁且且无预见性性如：时装公公司、玩具具制造厂复杂+不稳稳定=高度度不确定1、外部因因素较多且且性质相异异；2、因素变变化频繁且且无预见性性如：电子公公司、航空空公司、电电子通讯公公司简单复杂稳定不稳定评估环境不不确定性框框架4.1组组织设计计工具1/1/2023影响组织织架构的的因素－外部环环境组织结构构与环境境的权变变框图环境复杂杂程度环境变化化不确定性1.机械械性结构构：规范范、集权权2.部门门很少3.无综综合业务务4.业务务导向简单+稳稳定=低低度不确确定复杂+稳稳定=中中低度不不确定1.机械械性结构构2.部门门多，对对外联系系多3.有一一些综合合业务4.有一一些计划划简单+不不稳定=中高度度不确定定1.柔性性结构2.部门门少，对对外联系系少3.有一一些综合合业务4.计划划导向复杂+不不稳定=高度不不确定1.柔性性结构2.部门门多，专专业化高高，对外外联系多多3.有很很多综合合任务4.广泛泛的计划划和预测测简单复杂稳定不稳定4.1组组织织设计工工具1/1/2023影响组织架构构的因素－技术条件组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工作工程技术工作非例行性工作规范化程度高适中适中低人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验管理幅度宽适中偏宽适中窄集权程度高适中适中低沟通类型与方式纵向的书面的横向的纵向的书面的口头的横向的口头的控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量组织结构类型机械性偏向机械性偏向有机性有机性4.1组组织设计工具具1/1/2023影响响组组织织架架构构的的因因素素－组组织织规规模模结构构要要素素管理理层层次次的的数数目目部门门和和职职务务的的数数量量分权权程程度度技术术和和职职能能的的专专业业化化正规规化化程程度度书面面沟沟通通和和文文件件数数量量专业业人人员员比比例例文书书、、办办事事人人员员中高高层层行行政政人人员员比比率率小型型企企业业少少低低低少小小小大型型企企业业多多高高高多大大大4.1组组织织设设计计工工具具1/1/2023影响组织织架构的的因素－其他因因素人员素质质指各类类员工（（特别是是领导层层）的价价值观念念、思想想水平、、工作作作风、业业务知识识、管理理技能、、工作经经验以至至年龄结结构等。。它对组组织结构构的影响响表现在在以下几几个方面面:集权与分分权程度度管理幅度度大小部门设置置形式定编人数数横向联系系的效率率对组织变变革的态态度4.1组组织织设计工工具1/1/2023基本职能能设计以国内外外比较先先进的同同类企业业作为参参考，根根据组织织设计的的有关变变量因素素，如环环境、战战略、技技术、规规模、人人员素质质、企业业生命周周期等特特点，结结合丰登登实际情情况确定定技术部部应具备备的基本本职能四四大基本本职能：：技术管管理、技技术开发发、技术术安保和和技术设设备。按企业的的技术特特点进行行设计和和调整：：技术水平平的提高高将引起起基本职职能的增增加和细细化。技术实力力的强弱弱对某些些基本职职能提出出不同的的需求。。4.1组组织织设计工工具1/1/20234.2人人力力资源规规划工具具和方法法人力资源源战略制制定必须须以企业业的内、、外部环环境为依依据，不不同的企企业环境境要求有有不同的的人力资资源管理理战略。。分析影响响人力资资源管理理的外部部环境的的工具——PEST分析分析影响响人力资资源管理理的内部部环境的的工具——SWOT分析1/1/2023企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增长货币政策利率投资、就业……政府政策法律法规……技术变革速度度产品生命周期期新技术……人口、地理教育生活方式社会价值生态保护……4.2人人力资源规划划工具和方法法1/1/2023人力资源战略略制定工具———PEST分析PEST分析是战略外外部环境分析析的基本工具具，用于分析析企业所处的的宏观环境对对于战略的影影响。PEST分析同样也可可用于分析影影响人力资源源战略的外部部环境。政治法律环境境经济环境社会文化环境境、自然环境境技术环境4.2人人力资源规划划工具和方法法1/1/2023人力资源战战略制定工工具——PEST分析政治法律环环境政治体制经济管理体体制政府与企业业关系人力流动活活动的法令令法规、方方针政策如政府有关关人员招聘聘、工时制制、最低工工资的强制制性规定，，现行的户户籍制度、、住房制度度、人事制制度和社会会保障制度度经济环境经济方面的的各种变化化会影响企企业用工的的数量和质质量处于萧条时时期，人力力资源的获获得及人工工成本低，，但企业对对人力资源源的需求会会减少；处于通货膨膨胀阶段，，劳动力成成本高，但但企业对人人力资源的的需求将增增加。4.2人人力资源源规划工具具和方法1/1/2023人力资源战战略制定工工具——PEST分析人口环境（（尤其是企企业所在地地的人口环环境）人口规模：：社会总人人口的多少少直接影响响社会人力力资源的供供给年龄：年龄龄的差异决决定企业企企业获取人人力资源时时必须因人人而异企业在选择择企业地址址的时候，，对企业所所在地区的的劳动力质质量和结构构很重视社会文化因因素社会文化反反映个人的的基本信念念、价值观观和规范的的变动。人们崇尚职职业的新奇奇性和变换换性，那么么人力资源源在各企业业之间的流流动频率就就高人们追求工工作的安全全感和稳定定性，那么么人力资源源在各企业业之间的流流动就相对对较少社会文化环环境、自然然环境4.2人人力资源源规划工具具和方法1/1/2023人力力资资源源战战略略制制定定工工具具————PEST分析析技术术环环境境科技技对对企企业业人人力力资资源源战战略略的的影影响响是是全全方方位位的的例如如，，互互联联网网技技术术的的飞飞速速发发展展，，使使招招聘聘计计划划发发生生变变化化。。网网络络招招聘聘不不但但可可以以节节约约招招聘聘成成本本，，同同时时也也扩扩大大招招聘聘对对象象范范围围再如如，，新新机机器器的的采采用用减减少少企企业业对对低低技技能能人人力力资资源源的的需需求求，，而而新新技技术术的的引引进进创创造造新新的的工工作作岗岗位位，，对对高高级级技技术术工工人人的的需需求求会会增增加加4.2人人力力资资源源规规划划工工具具和和方方法法1/1/2023人力力资资源源战战略略制制定定工工具具————SWOT分分析析SWOT分分析析法法是是将将企企业业外外部部环环境境的的机机会会（（O））与与威威胁胁（（T）），，内内部部环环境境的的优优势势（（S））与与劣劣势势（（W））同同列列在在一一张张十十字字形形图图表表中中加加以以对对照照，，可可以以一一目目了了然然地地看看出出企企业业的的环环境境情情况况，，又又可可以以从从内内部部环环境境条条件件的的相相互互联联系系中中作作出出更更深深入入的的分分析析评评价价。。优势（S）劣势（W）与其他企业相比具有优势的领域，如企业发展前景好、员工的预期收入高等与其他企业相比，企业处于落后地位的方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等机会（O）威胁（T）有利于企业发展或为其开辟新的生存空间的各种趋势及环境，例如产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工加工资，并为员工提供更好的发展机会以及新竞争者的加入等4.2人人力力资资源源规规划划工工具具和和方方法法1/1/2023人力资源战略略制定工具———SWOT分析SWOT分析析步骤列出SFAS表格结合外部因素素表（EFAS）和内部部因素表（IFAS），，分别列出影影响组织战略略制定的外部部和内部因素素，并将各个个最重要的因因素压缩到10个左右，，列出战略因因素分析总结结表（SFAS）。分析SWOT在每个因素后后面指出它的的属性，是优优势（S）、、劣势（W））、机会（O）还是威胁胁（T）。赋以权重分别对各个因因素赋以权重重，权重之和和为1.0。。进行评分根据组织管理理层对这些因因素进行评分分。算出加权分分别根据权重重和评分之积积，计算出各各个因素的加加权分。进行战略分析析根据结果进行行战略分析。。从利用机会会、发挥优势势、扭转劣势势、回避威胁胁四个不同的的角度发现战战略课题和思思路。4.2人人力资源规划划工具和方法法1/1/2023人力资源战略略制定工具———TOWS矩矩阵SWOT分析析可生成多个个可能的战略略方案，TOWS矩阵（（将SWOT倒过来）能能把面临的外外部机会和威威胁与公司内内部优势和劣劣势相匹配。。结合人力资源源管理流程策策略，可得到到4类可能的的战略选择SO战略（通过过思考考利用用公司司优势势、抓抓住机机会的的途径径产生生）WO战略（通过过思考考力图图克服服劣势势、利利用机机会的的途径径产生生）ST战略（通过过思考考利用用公司司优势势、躲躲避威威胁的的途径径产生生）WT战略（通过过思考考使劣劣势最最小化化、躲躲避威威胁的的途径径产生生）4.2人人力力资源源规划划工具具和方方法1/1/2023优势（S））员工专业素素质高员工工作士士气高昂劣势（W））绩效考评制制度不合理理缺乏具有某某些关键技技能的人才才直线经理仍仍崇尚以行行政管理为为导向的管管理风格威胁（T））新竞争对手手加入市场竞争压压力大机会（O））劳动力市场场专业人士供给给充分可利用员工工对培训的兴趣趣进行教育投资人力资源的的SO战略略组织设计与与发展招聘：招聘聘最好人才才，适当储储备，特别别是核心职职位人员配置：：不要让有有潜力的员员工在同一一职位待得得太久能力发展绩效与激励励人力资源的的WO战略略组织设计与与发展招聘人员配置能力发展：：争取更多多的培训投投资与岗位位轮换机会会；加大对对直线的人人力资源管管理与管理理技能培训训绩效与激励励：将个人人目标与公公司目标结结合，评估估能力，发发挥绩效管管理的监测测诊断功能能，为培训训提供依据据人力资源的的ST战略略组织设计与与发展：责责任下放，，扩展职责责，自由做做出判断招聘人员配置能力发展绩效与激励励：找出业业绩拙劣的的员工，快快速淘汰人力资源的的SO战略略组织设计与与发展招聘：改变变员工价值值定位以吸吸引、保留留更多人才才人员配置能力发展绩效与激励励举例4.2人人力资源源规划工具具和方法1/1/2023财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划公司经营战略平衡计分分卡是很很好的战战略执行行工具，，同时也也是很好好的战略略实施的的思路与与方法。。平衡计分分卡既可可以应用用于公司司经营战战略的执执行工具具，也同同样可以以应用于于其它战战略，如人力资资源战略略的执行行工具。4.2人人力力资源规规划工具具和方法法1/1/2023人力资源源战略执执行工具具——平平衡计分分卡财务———组织核核心能力力与职业业化人才才队伍维维度要在组织织核心能能力培育育与职业业化人才才队伍建建设方面面取得成成功，我我们应向向公司展展示什么么—人力资资源管理理的使命命与产出出维度客户———员工维维度要实现我我们的设设想，我我们应该该向员工工展示什什么？流程———人力资资源管理理流程维维度要公司和和员工满满意，我我们应该该在哪些些人力资资源管理理流程上上有所专专长？学习与成成长维度度要实现设设想，我我们将如如何保持持、改变变和提高高自身能能力？包括人力力资源从从业人员员与相关关人员的的核心能能力、信信息技术术与组织织气氛。。参照平衡衡计分卡卡的4个个维度的的逻辑关关系，可可将人力力资源战战略的平平衡计分分卡4个个维度定定义为：：4.2人人力力资源规规划工具具和方法法1/1/2023人力资源源战略执执行工具具——平平衡计分分卡公司战略分析方向战略经营战略职能战略定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡绘制可视化战略地图找出战略的关键成功因素开发4个维度的关键测评指标确定指标值（3～5年）制定人力资源战略实施方案制定战略行动计划制定预算制定具体行动规程人力资源战略评估、反馈与修正战略评估与控制战略反馈战略修正4.2人人力力资源规规划工具具和方法法1/1/2023人力资源计划招聘绩效管理薪酬激励职业发展培训领导能力领导胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型胜任能力与绩效目标结合以胜任能力为基础以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的培训发展组织差距距分析职位的胜胜任能力力以胜胜任任能能力力为为基基础础领导导胜胜任任能能力力模型型4.2人人力力资资源源规规划划工工具具和和方方法法1/1/2023人力力资资源源战战略略执执行行工工具具————““弥弥补补差差距距””人人力力资资源源战战略略实实施施模模型型在公公司司层层面面战战略略指指导导下下的的对对人人力力资资源源的的整整体体要要求求，，使使建建立立““弥弥补补差差距距””人人力力资资源源战战略略实实施施模模型型的的基基础础。。将公公司司层层面面战战略略逐逐步步分分解解可可以以形形成成对对人人力力资资源源要要求求的的核核心心竞竞争争能能力力体体系系。。根据据这这些些能能力力要要求求的的具具体体内内容容对对公公司司现现有有的的人人力力资资源源进进行行比比较较和和评评估估，，找找出出人人员员现现有有能能力力与与所所要要求求的的能能力力之之间间的的差差距距。。进行行有有针针对对性性的的规规划划、、发发展展、、招招聘聘和和激激励励留留用用，，最最终终使使既既定定人人力力资资源源战战略略得得到到具具体体的的贯贯彻彻实实施施。。4.2人人力力资资源源规规划划工工具具和和方方法法1/1/2023人力力资资源源战战略略执执行行工工具具————““弥弥补补差差距距””人人力力资资源源战战略略实实施施模模型型了解解公公司司层层面面战略略确定定人人力力资资源源战略略寻找找““差差距距””弥补补““差差距距””了解解公公司司层层面面的的战战略略了解解公公司司的的愿愿景景、、经经营营目目标标了解解公公司司的的使使命命公司司人人力力资资源源战战略略分分析析SWOT分分析析PEST分分析析理想想与与现现实实之之间间的的差差距距公司司现现有有人人力力资资源源有有哪哪些些缺缺点点或或者者不不足足制定定行行动动计计划划改进进现现有有人人力力资资源源管管理理哪哪些些环环节节？？招招聘聘？？绩绩效效？？建立立哪哪些些？？加强强哪哪些些？？4.2人人力力资资源源规规划划工工具具和和方方法法1/1/2023第五五部部分分项项目目预预期期成成果果和和咨咨询询效效果果5.1项项目目应应用用成成果果5.2项项目目咨咨询询报报告告1/1/20235.1项项目目应应用用成成果果乐惠惠轻轻工工装装备备应应用用文件公司研究HR规划分析岗位设置员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务预期乐惠惠轻工装装备咨询询项目应应用成果果乐惠轻工工装备HR规划划方案乐惠轻工工装备组组织设计计方案乐惠轻工工装备HR规划划框架乐惠轻工工装备岗岗位设置置和员工工配置方方案员工能力力开发策策略员工绩效效管理策策略员工激励励策略1/1/20235.2项项目目咨询报报告公司研究HR规划分析岗位设置员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务预期乐惠惠轻工装装备咨询询项目咨咨询报告告乐惠轻工工装备HR规划划咨询报报告乐惠轻工工装备组组织设计计咨询报报告乐惠轻工工装备HR规划划咨询报报告乐惠轻工工装备岗岗位设