企业绩效管理的量化技术

企业绩效管理的量化技术

主讲：刘建辉刘建辉

隆秦博思首席培训师国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员北京大学、清华大学外聘授课专家北京电视台特聘人力资源专家顾问授课风格讲究实战落地,且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。讲师介绍

何为绩效？绩效=业绩+效果

企业绩效管理的重点在管理什么？1.企业战略规划和发展的方向2.企业的财务指标和运营状况3.内部规范的流程和职责4.企业的学习和创新5.企业利益相关者的满意度6.战略目标的落实和运营7.企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核

企业绩效管理的制度是什么？绩效管理的本质是战略管理绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）绩效管理是有效沟通绩效管理是以为结果导向的过程管理

绩效管理的过程：目标设计过程指导有效沟通结果应用管理过程闭环管理管理梯度（上下）闭环管理

绩效管理的要素：

企业战略、愿景或目标部门（岗位）职责归纳考核项目列出计算公式或设计规划界定项目内涵确定绩效目标项目权重配分关键成功要素主要举措评分规划项目数据来源考核周期分解执行表目标公司职责项目公式内涵指标权重规划KFS举措来源周期财务客户流程员工

一、目标设计方法

1.历史回归法2.行业均值法

3.标杠法4.战略分解法

5.KFS法6.改进KPI法

7.临界值法

目标设计的六大原则：挑战性可行性行动性规范性一致性双层性

终端行为数字化短期与长期的复杂化分解表格化结果与过程业绩与素质有形与无形

德鲁克目标管理六原则：同欲分解双层规范自主检测目标是可以实现的目标细化并且是愿意实现的到个人

目标规范的四大基准：

实质.定量.定时.定检六种愿愿景：：1.一个财财务方方面设设定的的目标标，称称之为为财务务愿景景；2.一个（（员工工）在在创新新学习习和成成长方方面设设定的的目标标，称之为为创新新学习习和成成长愿愿景；；3.一个以以顾客客为中中心的的目标标，称称之为为顾客客至上上愿景景；4.一个在在内部部流程程方面面设定定的目目标，，称之为为企业业内部部工作作流程程愿景景；5.一个在在员工工满意意度方方面设设定的的目标标，称称之为为员工工满意意度愿愿景；；6.一个在在环境境/社区方方面设设定的的目标标，称称之为为环境境/社区愿愿景。。建立目目标的的步骤骤：1.市场分分析、、竞争争对手手研究究、现现有资资源、、制定定策略略、使使命和和愿景景；2.进行SWOT分析，，制定定实现现战略略的基基本要要素；；3.通过前前几年年的运运营状状况，，订一一本企企业短短期（（）计计划和和长期期规划划；4.定于目目标，，模拟拟各种种不同同的情情景，，建立立理想想的，，切实实的目目标；；5.研究绩绩效的的度量量，形形成关关键绩绩效指指标（（KPI）6.协调各各个部部门的的资源源，保保证各各个部部门步步调一一致；；7.调整整整体方方案，，保证证绩效效的切切实可可行性性。指标分分解工工具：：1.利用财财务工工具分分解运运算关关系如：杜杜邦分分析评评价法法：它它直观观告诉诉我们们资产产报酬酬率等等于销销售净净利率率和资资产周周转率率的积积，而而销售售净利利率又又等于于净利利率除除以销销售收收入等等。2.利用关关键成成功要要素分分解a:因果关关系b:相关关关系3.用鱼骨骨图，，帕累累托图图分解解因果果关系系人员设设备备测测量量结果果指标环境原原料方方法法六西格格玛管管理的的三级级鱼骨骨图子因素素1子因素素2子因素素34.使用UOC工具进进行服服务质质量指指标设设计调研方法绩效领域满意度调查产品、服务质量反馈事后调查服务监控客户抱怨产品、服务质量不足失去客户分析产品、服务质量缺陷顾客访问产品、服务质量反馈顾客座谈产品、服务质量反馈六西格格玛管管理的的UOC工具解解决决:a.只评价价总体体满意意度b.有服务务当事事人去去调整整满意意度c.缺乏量量化选选择项项和开开放性性问题题帕拉斯斯若慢慢的服服务质质量标标准研研究感知特特征——服务的的外观观现象象（包包括设设备和和人员员）可靠性性——稳定持持久的的绩效效表现现反应性性——及时提提供服服务能力——提供服服务的的技能能和知知识礼貌——人际接接触中中的友友好态态度信誉——实现承承诺的的服务务表现现安全——远离危危险服服务方便——便利地地获得得服务务沟通——用顾客客语言言同期期交流流体谅顾顾客——千方百百计地地理解解顾客客需求求6.使用SERVQVAL模型履行服服务承承诺可可靠性性服务速速度反反映专业技技能、、礼貌貌、可可信程程度、、安全全感保保证服服务质质量易于取取得、、沟通通顺畅畅、理理解客客户感感情情产品、、外线线设备备、器器材、、工具具等有有形资资产SERVQVAL模型测测量服服务质质量7.平衡计计分卡卡的客客户绩绩效指指标市场份份额新客户户获得得利利润润贡献献客客户保保留客户满满意度度二.归纳考考核项项目1.组织要要求2.岗位（（部门门）职职责描描述3.流程要要求（（节点点）4.工作计计划（（总结结）归纳方方法：：1.归纳综综述法法2.对比排排序法法选择项项目法法1.体现岗岗位（（部门门）核核心价价值的的项目目2.花费工工作时时间较较多的的项目目3.达到结结果较较难的的项目目选择关关键项项目的的四大大导向向收益导导向效率导导向以以及平平衡计计分卡卡成长导导向的的四四个视视角安全导导向描述考考核项项目的的五个个维度度质量数量成本时间满意度度三.列出计计算公公式或或统计计规划划1.倒扣型2.统计型3.比例型倒扣型计算算方式的适适用情景1.比较重大、、禁止发生生的事例或或数据的项项目；2.事件发生的的比例较小小，或统计计数据的成成本太高的的项目统计型计算算方式的适适用情景1.绝对值比相相对型更具具有考评价价值的项目目2.运用比例型型计算方式式和数据收收集难的项项目比例型计算算方式的适适用情景1.数据性较强强的项目2.数据来源稳稳定的项目目3.强调达成率率的项目4.数值绝对值值较大的项项目三种计算方方式的比较较重点描述优点不足比例型实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果一个百分比值通过公式计算结果较准确强调实际与目标的比例更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子分母数据收集难度大统计型将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数据列出数据收集范围与统计方式即可易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系倒扣型不统计实际发生的总量直接将典型事例成数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小易挫伤责任者的积极性四.界定项目内内涵1.确定需要界界定得疑问问点2.列出各个疑疑问点不同同的理解方方式3.拟定个疑问问点的内涵涵4.对照常规的的和现行的的做法，避避免冲突5.让相关人员员都理解界界定的内涵涵6.增加详细的的附件加以以说明五.确定绩效目目标目标塔工具具：日日本川田田武则的目目标塔理论论：挑战指指标（CO）改进指标标（RO）机械指标标（MO），基层的的目标应当当由挑战指指标，改进进指标和机机械指标构构成；中层层则重点强强调改进指指标和挑战战指标；到到了高层则则以挑战指指标为主中中等难度对对动机激起起水平最有有力——耶克斯——多德森定律律高层CO中层ROCO基层MOROCO六.项目权重配配比由分数和权权重构成常规值：一一般最大不不超过35%最小不低于于5%权重配分原原则：1.体现项目的的重要程度度2.根据项目目目标达到的的难度程序序赋予权重重，越难分分数越高3.突出业务重重心导向4.做到全面兼兼顾5.体现战略阶阶段性，与与战略实现现越密切的的项目分数数越高权重配分法法：1.经验法2.权值因素判判断法权重重因因素素判判断法法所所需需表表格表一项目一项目二项目三项目四项目五项目六累积分项目一项目二项目三项目四项目五项目六表二序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后的权值123451一2二3三4四5五七.评分规则1.经验增减法法2.间歇（区间间）增减法法3.正反比例法法4.难易折线法法5.扣分制法经验增减法法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率98%50每笔目标值>1%时，增加配分的10%，每笔目标值<1%时，减去配分的20%销售利润达成率98%20间歇（区间间）增增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55当97%≥实绩>95%时，得57分当99%≥实绩>97%时，得60分当100%≥实绩>99%时，得65分当实绩>100%时，得70分当95%≥实绩>90%时，得50分当90%≥实绩>85%时，得30分当85%≥实绩>80%时，得10分当80%>实绩时，得0分销售利润达成率95%15正反比例法法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩（x）

=实际得分（y）

95%55即：Y=55÷95%销售利润达成率95%15难易折线法法考评项目最高目标A考核目标B最低目标C配分销售目标达成率≥100%66分95%55分<90%0分55（a）B<实际达成≤A实际得分=（最高分—基准分）×（实际达成—B）/（A—B）+基准分（b）C<实际达成≤B实际得分=基准分×（实际达成—C）/（B—C）销售利润达成率≤8%18分10%15分>12%0分15（a）A

≤实际达成<B实际得分=（最高分—基准分）×（B—实际达成）/（B—A）+基准分（b）B<实际达成<C实际得分=基准分×（C—实际达成）/（C—B）扣分制法三种情形：：1.扣分最高客客额不超过过本项配分分；2.扣分可以超超过该项配配分，但同同时先顶一一个最高扣扣分；3.本项不配分分，但是可可以倒扣分分，且扣分分不限定最最高分八.确定关键成成功要素1.因果关系2.相关关系九.举措:实现目标的的方法与措措施列表十.项目数据的的来源：注意：1.避免绩效数数据来源鱼鱼考核对象象为同一人人或同一部部门2.分析分母的的每一个数数据都应有有具体来源源3.数据来源多多个岗位或或部门甄别别4.多个部门相相互提供绩绩效数据要要验证十一.考泽同期1.每期考核2.滚动考核：：a.考核项目前前后跨度长长b.制定计划时时的不确定定因素等3.叠加考核：：一般为年年绩效等级的的划分方法法：1.强迫分布法法2.绝对标杠法法3.综合交错法法分数控控制上限（CUL）平均值任务岗位控制下限ABCDE量

化考考

核表表模模

板N项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考核同期最高考核最低12345678强制面谈记记录表不良业绩项目不良表现原因分析临时对策永久对策12345检讨日期检讨人实施日期辅导人十二.任务分解的的常规问题题与观点1.分解到月（（标准？））2.分解到人（（工资年年限职务务平均？？）3.分不下去的的指标，为为何做？4.单一岗位无无法承担的的指标，为为何做？（（安全…?）谢谢！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:24:5202:24:5202:2412/31/20222:24:52AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2202:24:5202:24Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。02:24:5202:24:5202:24Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2202:24:5202:24:52December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月20222:24:52上午02:24:5212月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:24上上午12月-2202:24December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/312:24:5202:24:5231December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:24:52上午午2:24上午午02:24:5212月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:24:5202:24:5202:2412/31/20222:24:52AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2202:24:5202:24Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。02:24:5202:24:5202:24Saturday,December31,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。12月-2212月-2202:24:5202:24:52December31,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。31十二二月20222:24:52上上午02:24:5212月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二月222:24上上午12月-2202:24December31,202216、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2022/12/312:24:5202:24:5231December202217