六个西格玛学习资料推荐

6sigma.美国SBTI大纲

SBTI

挑战

质量运动进程

6Sigma是?

企业项目实施流程

成功案例SBTI/YVSBTI简介SBTI成立于1997年5月 客户1，咨询顾问11997年11月 客户增加1，咨询顾问增加11998年1月 客户增加2，咨询顾问增加2现在， SBTI的签约客户已经超过45家， 咨询顾问人数超过65目前的长期客户AlbemarleAmericanStandardBASF–AutomotiveCoatingsCelaneseCertainTeedCooper-CameronCooperStandardCromptonCSXCumminsEntergyGreatLakesChemicalIngram-MicroInvensysJMHuberLincolnElectricMA/COM3MNokiaOsramSylvaniaPCFCorp.RexamPLCSamsungSDISequaSunChemicalWRGraceRegionalProgramsClevelandStateUniversityAustin/SanAntonioTexasRegionBeijing,ChinaKL,Malaysia已经推展6SIGMA的客户AlliedWorldwideBethlehemSteelEatonCorporationCelotexFMCAgriculturalProductsIomegaCorporationJohnson&JohnsonMaytagPaccarPolaroidSchenectadyInternationalShawIndustriesUniversalInstrumentsSBTI客户项目概述年销售收入（平均）:$40亿高层领导研讨:超过180场“黑带BB”班期数:超过150班，3000以上的BB美国、欧洲、亚洲和澳洲来自生产、产品开发和服务部门黑带项目的平均财务成效：

$16万

$10.5万—$45万客户所投入的每一元钱都能够轻松地得到平均10倍以上的回报

SteveZinkgraf与SigmaBreakthroughTechnologiesSteveZinkgraf(CEO)–统计学博士,TexasA&M经历MotorolaSPCGroupLeaderSPC小组组长EngineeringManager工程部经理OperationsManager生产部经理PlantQualityManager质量经理ABB:工程和制造生产力中心经理AlliedSignalEngineeredMaterialsSector(年销售收入$40亿)DirectorofOperationalExcellence卓越生产总监导入突破性改进的理念3年内该部门的税前收入达到$3.6亿咨询人员项目经理具有以下知名公司的工作经历:MotorolaAlliedSignalGEKodakPolaroidDupontSBTI在册的6sigma专家有50多名(高级顾问和顾问)–20%以上是博士SBTICustomerFocusGroup协助项目经理，使其能够始终关注顾客满意度和项目成效Drivesthetrainingevaluationprogram推动培训评价程序协调主要资源（顾问）的日期安排打印和后勤支持提供经济有效的（工作）旅行服务SBTI与众不同成果导向–确保财务成效的实现专职的项目经理(先由客户选择)最完善的教材体系生产营销Assetdependability资产可靠性产品/服务开发变革管理评估具有最大的灵活性，设计的6sigma项目能与企业文化相适应无约束的度身定制通过与高层的研讨，制定详尽的实施计划和实施能力有经验的咨询顾问和你们“在一起”讲师评价体系完整的黑带大师培训项目具有海外（实施）能力SBTI给予客户的的全力支持持客户项目经理实施:项目运营总总监业务协调:客户专专项小组战略:业务副总裁裁教材定制和和发送:技技术副副总裁助理助理助理亚洲业务自1988年以来,SBTI已经为包括美标标洁具、联联信（霍尼尼韦尔）、、英维思、、康明斯、、CooperCameron、Iomega和Grace等美国企业在在中国、泰泰国、马来来西亚、台台湾、韩国国、新加坡坡、澳大利利亚的分支支机构培养养了200多名员工工2000年一月,SBTI与三星显像像管签约（（第一个亚亚洲项目）），2001年11月实施了了第二阶段段项目(DFSS)，，2002年2月月开开始始实实施施第第三三阶阶段段项项目目(MFSS)2001年11月月，，美美国国SBTI与中中青青管管理理（（YV））合作作，，建建立立亚亚太太区区域域项项目目（（SBTI/YVRegionalProgram）），，并先先后后在在广广州州、、上上海海、、香香港港等等地地建建立立分分支支机机构构2001年11月月，，SBTI在马马来来西西亚亚建建立立区区域域项项目目2002年2月月,SBTI签约约了了第第二二家家公公司司——亚亚洲洲纸纸浆浆(APP)2002年2月月,SBTI签约约了了第第三三家家公公司司——Corning-Samsung挑战战永远远的的挑挑战战成本+利润=价格价格–成本=利润从前前的的故故事事现在在的的情情形形成长长的的关关键键价格格和和客客户户客户户满满意意市场场支支配配地地位位质量量On-timeDelivery准时时交交货货价值值降低低成成本本消除除浪浪费费消除除导导致致缺缺陷陷的的行行为为“全业业务务领领域域””的的持持续续改改善善Transformational转型型式式/transactional事务务（（处处理理））式式654325%10%15%20%25%30%Sigma水平平缺陷陷的的成成本本(销售售收收入入%)3s缺陷陷的的代代价价:销售售收收入入的的10-15%降低低成成本本的的机机会会在在哪哪里里?企业业成成长长模模型型时间间(年)利润润第一层:

保持与扩张核心业务第二层:建立新兴的关联业务第三层

创造可选择的业务方向全球化的企业竞争市场营销研发技术创新与诀窍多元化产品市场时机产品价格员工技能人工成本材料成本生产力质量技术制造技术经营管理事业理念服务领导力A公司司的的销销售售收收入入和和利利润润995.2销售售收收入入(美元元-10亿)98984.62001目标标6.337%增长长7.22000利润润(美元元–百万万)2001目标标986.299201160%增长长6Sigma2000四倍倍7510096年开开始始实实施施6Sigma衡量量进进展展质量量运运动动质量量运运动动的的四四个个阶阶段段QC质量量控控制制–1920sQA质量量保保障障–1960sQM质量量管管理理–1980sQI质量量改改进进–1990s1990QI1980QM1960QA1920QC…质量量运运动动的的知知识识积积累累美国国的的质质量量运运动动质量量控控制制--定义义：：质量量控控制制是是为为了了防防止止不不良良品品的的产产生生而而对对原原材材料料和和成成品品质质量量进进行行控控制制的的过过程程重点点：：标准准部部件件规格格控制制图图措施施：：检验验取样样计计划划美国国的的质质量量运运动动质量量保证证––定义义质量量保证证是确确保保质质量量系系统统有有效效性性的的过过程程，，它它对对现现有有的的质质量量情情况况进进行行评评价价，，确确定定质质量量问问题题或或潜潜在在质质量量问问题题的的空空间间，，并并且且提提供供指指导导性性的的帮帮助助或或使使这这些些质质量量问问题题减减少少到到最最低低程程度度.重点供应商的的质量责责任审查整个个系统，，而非检检查其部部分建立一个个坚实的的质量系系统（基基础设施施）措施：英国标准准供应商认认证程序序Ford101ISO/QS9000主要特征征包括以以持续性性发展为为目的的的战略系系统论证管理理体系着着重于于流程执执行的一一致性美国的质质量运动动质量管理–定义质量管理是为了达达到顾客客满意以以确保公公司长期期成功而而进行的的、将连连续性和和系统改改进作为为重点的的管理方方法.质量管理理–重重点客户导向向文化变革革管理承诺诺员工参与与战略联盟盟交叉职能能管理持续改进进质量成本本措施CWQC公司全范范围质量量控制––Mizuno（日本质量量管理专专家）TQC全面质量量控制––Feigenbaum（美国质量量管理专专家）TotalQualityManagement全面质量量管理质量工具制造设计服务采购维护行政质量...可被应用用于每一一项业务务职能有了ISO9000，以下问题题仍然存存在：及时帖切切割流程程的废料料成本-$800,000/年年NorthAmerica的报价错错误-$650,000/年PaintLines的客户退退货-$120万/年Australia到London的空集装装箱-12个个/年年Coating过程所浪浪费的原原材料-$144万/年压缩机生生产线原原材料料短缺––误误工和劳劳力浪费费$500,000/年年美国的质质量运动动质量改进–定义质量改进是为了更更好的满满足顾客客的需求求和期望望而对工工艺流程程进行改改进的系系统性方方法质量改进进–措措施实验设计计-BoxKaizen细小持续续改进––Imai（日本质量量管理专专家）Lean精益制造造/企业业ISO2000––使质量管管理系统统与组织织的活动动和流程程相联系系，尤其其是满足足和提高高顾客满满意度的的能力6Sigma的突破--摩托托罗拉公公司挑选您的武武器系统改进的的方法ISO20006SigmaLean精益制造Kaizen细小持续改改进更多…这些都是有有效的方法法，没有一一个是华而而不实的摆摆设首先应该明明确：“为为了成长，，我们应该该改进什么么？”基本方法实际问题统计问题统计答案实际答案追求极限绩效基准最高目标传统的目标设定弥补差距绩效目标与六西格玛的差距设定明确的的期望拥有激情的的第一步是是知晓有成成功的可能能成功来自不不同方法的的组合运用用Lean制造&6sigmaISO&Lean制造ISO&6sigmaLean制造&KAIZEN细小持续的的改善这些工具是是当今美国国管理运动动的基础ISO与6Sigma两种方法可可以相结合合以应对今今天的挑战战不要华而不不实的摆设设6Sigma管理战略企业经营突突破的核心心能力什么是6sigma?远景哲学体系进取性目标标衡量标准标杆方法工具:-以顾客为中中心-突破性改进进-持续改进-全员参与真实的财务务成效六西格玛聚聚焦通过完美的的执行来取取悦于顾客客快速的突破破性进展先进而卓有有成效的突突破性工具具积极而深刻刻的文化变变革真实的财务务成效热情+执执行=快速而持久久的结果6sigma流程改善计计划Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制Define定义漏斗效应流程能力最最优化+30Inputs8-104-83-6找到关键变变量X’s控制关键变变量X’s10-15所有变量X’s首次清单““HitList””审查后清单单MEASURE测量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制时间绩效6Sigma突破优差动力来自...3Sigma6Sigma企业实施施

流程实施途径首先建立公公司项目明确与战略略、财务损损益相关联联的项目根据业务项项目的需要要来制定培培训计划，，而非在事事先就确定定标准培训所产生生的重大成成效来自于于良好的事事先计划6sigma企业方案企业评估与与领导层工工作培训黑带培训-生产制造-产品开发-运营服务绿带培训-生产制造-产品开发-运营服务以企业领导导为核心Quarter1Quarter2Quarter3Quarter4JFMAMJJASOND2-4天工作培培训Wave4Wave5Wave6Wave1Wave4Wave1Wave2Wave3Wave7选择发展公司项目Wave2Wave5Wave8Wave3Wave6Wave9项目确认认:两种种主要途径径关键业务计划/操作计划实现目标的机会自上而下的途径问题、误差、不满意的顾客、停工期需注意的问题自下而上的途径潜在的项目目项目/业业务联动动我们期望为为所有潜在在项目建立立联系顾客满意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f123456SigmaPITS资金成长生产力/成本营运资金公司改进空间业务关键的Y项目群潜在项目6QuickHits/Kickers经营战略……财务目标标用新产品/服务开拓拓新的市场场份额（定价）A类项目（（顶线增长长）通过对现有有产品/服服务的重新新设计，在在“新市场场”上获得得一定的市市场份额（（现有价格格)B类项目（（顶线增长长）在现有市场场上通过新新产品和新新设计来提提高利润和和收入的增增长（溢价价）C类项目（顶顶线增长））降低现有产产品/流程程的成本（保持产品质质量和价格格不变）D类项目（底底线增长））降低（不良良）质量成成本（废料料/返工/保证）E项目（底线线增长）6Sigma项目模式收益递减$$$$$在同一个洞洞里挖掘项目成效（（平均）例例子：公公司X$1,110K$560K$250-$400K我们如何从从项目中获获取更多东东西?使用自下而而上的、功功能性的项项目寻找方方法不能充分利利用6Sigma所具有的强强大的数据据库优势自下而上识识别的项目目基于战略愿愿景而确定定的项目(自上而下)200220032004从长远来看看，战略导导向的项目目能产生最最佳效果自上而下vs.自下而上的的项目选择项目执行过过程实施的步骤骤用战略计划划来确认愿愿景建立生产力力基线依商业价值值、所需资资源及时间间，将各项项目排优先先顺序选择关键方方案并确保保领导层投投入审核组织及及个人的责责任区分选择正确的的项目挑选及训练练适当的人人员发展和执行行改善计划划完善运作管管理持续获利明确合适的的领导权和和项目负责责权开发培训计计划投入时间于于训练及应应用确保合适的的资源来支支持项目测量(Measure)流程分析(Analyze)流程改善(Improve)流程控制(Control)流程注重安全频繁地检讨讨进度并排排除阻碍核对实际的的经营效果果（财务））持续地沟通通项目进展展与绩效管理理及R&R衔接实施有效的的控制计划划controlplans执行着重于于流程的常常规性训练练每季检讨系系统的有效效性持续确认并并实施新方方案流程输出创造收益流程输入战略与企业业年度目标标正确的项目项目与战略规划关联运作部门和和职能部门门共同确定绩效差差距质量、成本本、流程周周期选择项目并并确保领导层投入入责任审核并确认认组织个人正确的人员明星–项目的的政治领导导将军–技术领领导黑代大师中将–战略资资源(eatinglong-term)黑带少将–战术资资源(eatingshortterm)绿带模式转化的的临界物质质6Sigma领导（明明星）领导明星星是制度度变革的的催化剂剂和业务团团队一起起建立愿景景为黑带和和绿带清除障碍碍总负责：品质提提升、成成本节省省创造支持持系统推动项目和人人员的选选择与黑带大大师密切切协作，，确保支持持到位检讨黑带和绿绿带的进展MBB黑带大师师MBB是企业内内部掌握握6Sigma工具和方方法论的的专家角色：指导和支支持黑带和绿绿带全面开发和提提供6Sigma培训––取代代咨询顾顾问协助项目确认认6Sigma领导明星星的搭档确认和推推广优秀的实实务典范范领导大规模的的重大项项目黑带大师师确保企企业能够够自主、、持续推推行6Sigma培训角色和责责任：黑黑带质量统计计工具方方面的专家具有技术和分分析专长变革推动动者充满活力力的成果达成成者领导能力力开发完全投入入6Sigma的推动黑带是6Sigma流程改进进的推动动者有重大影影响的、、战略性性流程改改善项目目的领导导角色和责责任：绿绿带工作于自我专责责岗位推动持续流程程改进技术程序序专家变革推动动者CreatingCriticalMasswithLocalFocus局部专注注能创造造巨大的的“核裂裂变”带领重要要的流程程改进项项目并对对战略性性黑带项项目提供供支持正确的人人员领导层黑带大师师（技术领领导）明星（政治领领导）黑带（战略性性）绿带（战术性性）绿带（战术性性）绿带（战术性性）正确的支持事先确定定推动6Sigma的人力资源源基础结结构通过专题题研讨确确定实施方案案的roadmap明星的确定和和培训推动6Sigma过程对6Sigma成效负责责黑带大师师的确定和和培养内部技术术资源培训和支支持的内内化D-M-A-I-C定义-测测量-分析-改进-控制DesignofExperiments四个阶段段和八八种工工具测量分析改进控制MapsandMetricsCauseandEffectMatrix(QFD)GageR&RStudyCapabilityAnalysisMulti-VariAnalysisFailureModeandEffectsAnalysisSPC/ControlPlans$$加速财务务成效实实现的高高级工具具流程改善善计划的的动态过过程-

漏斗斗效应ProcessMapC&EMatrixandFMEAMulti-VariStudiesScreeningDOE’sDOE’’s流程最优优化30-50个输输入变量量10––15个KPIVs关键输入入变量8–10个个KPIVs4-8个个关键键的KPIVs3-6个个关键键的KPIVs定义测量分析改进控制FMEAMulti-VariStudiesControlPlanCapabilityAnalysisControllerVerifyFinalPre-sentationProjectCharterExperi-mentsC&EMatrixMSAInitialCapabilityProcessMap12345678DMAIC––8大核心工工具Nov’00Apr’00Feb’01Jul’00Mar’00May’01Jan’01May’00May’01Jun’00Jun’00Aug’00Jan’01May’00May’01May’01Apr’01Nov’00工具清单战略阶段III:流程改善

检验关键输入变量

优化关键输入变量阶段II:流程分析完成

FMEA失效模式影响分析

实施多变量分析

识别潜在关键输入（变量）

制定下一阶段计划阶段IV:流程控制实施控制计划

检验长期能力

持续改进流程阶段0:定义范围和边界界定义缺陷团队授权和和明星评估财务影影响领导层批准准阶段I:流程测量确定输入、输出

因果矩阵

确立测量系统性能

确立流程能力基线6SIGMA的

新趋势势成长模式时间(年)利润水平一:保持和扩展核心业务水平二:建立新兴关联业务水平三:创造可选择的业务方向6Sigma使用于此6Sigma也适用于此订单采购制造分销发货/收款价值(产品、服务、信息)现金人力资源财务和会计计信息技术营销、销售售管理和领导导力新产品开发发BenefitsSixSigma注重运作6Sigma和价值定理理广告促销人员推销分销/

服务原料供应/

制造定价服务开发产品

开发价值陈述

Proposition市场选择

客户（群）细分提供价值交换价值识别价值优化定义运行计划概念6sigma营销技术开发6sigma设计服务6sigma运作6sigma以成长为中中心我们的竞争者能提供什么现有的设计计功能、制制造流程或或管理流程程测量…分析…改善…控制…6Sigma：TheBigPicture…DesignForSixSigma的领域…如果客户需需求或企业业战略要求求有新的流流程或职能能，则转向向DFSS产品开发制造流程开开发管理流程开开发CDOCCDOCCDOC市场开发CDPOLEMarketingwithSixSigma……技术开发I2DOCTechnologyDevelopmentforSixSigma……问题专注于原流程或职能运作和事务务6Sigma成功案例一亿美元俱俱乐部铁路公司，，结果估估计案例1:公司司A$65亿亿销售收收入1999年9月领领导层培训训市场非常艰艰难—恶性性削价竞争争第一年：节节省$2000万实施成本$350万101BBs、125GBs2000年完成了56BB和1GB项目100多个明星今天：2001实施DFSS培训和咨询询的内化internalization案例2：公公司B销售收入$55亿亿2000年1月导入入转移市场（（从显像管管到平面显显示器）产品价格急急剧下跌第一年：节节省$8900万、销售收入的的增加超过过$5亿实施成本$330万175BBs200年第第四季度前前完成了70个项项目130明星今天，2001年：：收益于2000的的项目，预预算内增加加了$8000万完全内在化化的方案探索在技技术创新领领域实施